뉴 리더의 5가지 능력 최고 경영자 감을 골라서 길러라

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1 뉴 리더의 5가지 능력 최고 경영자 감을 골라서 길러라
뉴 리더들은 다섯 가지의 핵심적인 능력을 개발함으로써 어려운 도전에 대처하고 있다. WARREN BENNIS Warren Bennis는 남가주대학 마샬 경영대학원 리더십연구소의 초대 소장이며, ”Managing people is Like Herding Cats and Old dogs, New Tricks”의 저자이다.

2 나는 “요즈음과 같은 시대에 새로운 리더가 필요합니까. ”라는 질문을 간혹 받는다. 거기에 대한 나의 대답은 “그렇다”이다
나는 “요즈음과 같은 시대에 새로운 리더가 필요합니까?”라는 질문을 간혹 받는다. 거기에 대한 나의 대답은 “그렇다”이다. 오늘날 모든 계층과 영역에서 우리는 새로운 리더를 절실하게 필요로 하고 있다. 그러나 불행하게도 많은 조직을 21세기로 성공적으로 안내할 수 있는 유능한 리더를 가지고 있지 않다는 것이 나의 판단이다. 최고 경영자들에게 가장 큰 관심사가 무엇이냐고 물으면 보통 다음과 같은 세가지를 지적한다. 1) 미래의 최고 경영자 재목을 찾아내고 육성하는 것 2) 직원들이 지적 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 하는 것 3) 경영환경의 불확실성과 복잡성에 대처하는 것 이 글에서 나는 위의 세 가지 중 첫 번째에 초점을 맞추고자 한다. 왜냐하면 ‘효과적인 리더’의 중요성을 도저히 부인할 수 없기 때문이다. 한 가지 예로, 기업의 상황을 총체적으로 보여주는 지표인 주가를 보면 잘 알 수 있다. 훌륭한 리더를 가졌다고 생각되는 기업들은 주가가 평균 900%가 상승했는데, 이는 그렇지 못한 기업들의 평균 78% 상승과 비교하면 엄청난 차이이다. 유능한 리더의 중요성과 동시에 그들의 희소성을 생각할 때 앞으로는 소수의 유능한 리더를 스카우트하기 위한 일종의 전쟁이 예상된다. 이때 꼭 유념해야 할 점은 이제 과거의 리더가 아닌 새로운 리더로 리더십의 유형이 달라져야 한다는 것이다. 지시통제 형의 리더로부터 보다 유연하고, 협조적이며(collaborative), 보다 부드러운 (nurturing) 리더로 변화하라는 진부한 이야기가 아니다. 거기에서 한걸음 더 나아가 리더는 악단의 지휘자(maestro) 스타일로 변해야 한다. 우리가 현재 살고 있는 하이테크화, 국제화된 디지털 사회에서는 지식 근로자에 대한 수요가 대단히 크기 때문에, 우리는 그들을 일종의 자원봉사자로 대접하지 않으면 안 된다. 왜냐하면 핵심적인 유능한 지식 근로자는 현재의 조직에 만족하지 않으면 언제든지 더 보수가 좋고 근무환경이 좋은 회사로 떠날 수 있기 때문이다. 요즈음 지구촌의 기축통화는 지적 자본이며 그들 없이 조직의 지적 자본을 높이는 것은 불가능하다는 것을 기업의 리더들은 잊어서는 안 된다. 종업원들의 지적 능력을 최대한 발휘시키고 종업원들의 창의력과 기술을 북돋아주지 못하는 리더들은 아마 2002년을 넘기기가 쉽지 않을 것이다. 리더십은 지적 자본을 증가시키는 가장 중요한 도구이다. 1/6

3 새로운 리더들의 특성 2/6 뛰어난 리더들은 다음과 같은 5가지 특성을 가지고 있다.
1. 열정과 목적의식을 갖고 있다(They have passion and purpose). 목적을 달성하고자 하는 확신, 열정, 결단의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 목적은 반드시 비전이라든가 사명서의 형태를 갖춰야만 하는 것은 아니다. 예를 들면 월트 디즈니사의 Michael Eisner는 내게 다음과 같이 말했다. “재미있는 것은 우리 디즈니에는 딱 부러지게 비전이라는 것이 없지만 우리들은 모두 디즈니의 문화가 어떻다는 것을 안다는 점이다. 신비할 정도이다. 우리는 매주 사장단 회의를 열어 종종 수 백만 달러가 걸린 결정을 한다. 재미있는 것은 토론을 하게 되면 거의 예외 없이 그 문제에 대해서 가장 확신을 갖고 있는 사람이 뜻을 관철한다는 것이다. 이것은 고집쟁이들이 모여 있는 할리우드이기 때문이라고 할지도 모르지만, 내가 보기에 확신과 열정은 최소한 IQ 80 이상의 가치가 있다.” Hermann Miller사의 전임 회장 Max DePree는 “리더의 첫 번째 임무는 목적을 명확히 하는 것”이라고 강조한다. 어떤 사명서 또는 비전기술서도 그 자체만으로는 종업원들을 몰입시키거나 열광시킬 수 있는 힘이 없다. Dilbert의 만화 작가인 Scott Adams는 멋들어진 비전기술서와 매일매일 직장에서 생기는 현실과의 괴리를 풍자함으로써 백만장자가 되었다. 수사와 현실의 괴리는 단순히 풍자나 농담의 대상 그 이상의 것이다. 직장에서 빈번하게 일어나는 냉소주의와 낮은 실적의 근본적인 뿌리가 바로 그것이다. 종업원들의 마음 속에 일의 의미와 감동을 가져오는 것은 리더의 몫이다. 2/6

4 3/6 2. 신뢰를 생성하고 유지한다(They generate and sustain trust).
우리가 지금 살고 있는 불확실성과 변화가 소용돌이 치는 이 세상에서 신뢰를 쌓는 것이 얼마나 어려운지는 새삼 이야기할 필요도 없을 것이다. 1985년 이래 약 25%의 미국 근로자들이 구조조정의 대상이 되었다. 중요한 것은 대상이 된 사람들이 다른 직업을 찾지 못했다는 이야기가 아니다. 문제는 새로운 직업을 구하려고 노력하지 않는 5%를 제외한 약 20%에 해당하는 근로자들이 직업 전환을 하는 와중에 엄청난 혼란이 초래될 우려가 있다는 점이다. 재미있는 패러독스는 35년 만에 최저선의 실업률을 자랑하는 미국에서 연간 50만명을 넘는 근로자들이 구조 조정되고 있다는 점이다. 나처럼 대공황 시기에 성장한 사람들은 성공이란 열심히 공부해서 좋은 직장을 얻고 그 직장에서 평생을 근무하는 것으로 생각했다. 최고 경영자를 역임한 80세 된 분과 이야기를 할 기회가 있었다. 그는 현직에 있을 때 직장을 두 번 이상 옮긴 사람은 절대로 고용하지 않았다고 한다. 왜냐하면 직장을 자주 옮기는 사람은 성실하지 못한 사람이거나 무능해서 쫓겨난 사람이라고 생각했기 때문이다. 나는 그 분에게 이제 세상이 바뀌었다고 말해 주었다. 평생직장 개념이 붕괴되고 대신 평생직업의 개념이 정착된 요즘에는, 한 직장에서 평생 근무하거나 한 번 내지 두 번 직장을 옮기는 것보다는 다섯 번에서 여덟 번 직장을 옮기는 것이 오히려 당연한 일이 되었다. 이처럼 고용조정이 일반화된 요즈음 조직을 유지시키는 핵심적인 요소는 신뢰이다. 훌륭한 리더는 이러한 신뢰를 조직에 전파하는 몇 가지 특성들을 가지고 있다. 이는 첫 글자를 따서 5C로 나타낼 수 있다. 능력(competency), 항구성(constancy), 관심과 배려(caring), 솔직(candor), 그리고 내면과 외면의 일치(congruity)가 그것이다. 특히 내면과 외면이 일치하는 진실성이 대단히 중요하다. 속으로는 다른 생각을 하면서 밖으로는 상대방이 받아들일 만한, 그럴듯한 이야기를 하는 것은 잠시 동안은 통할지 모르지만 오래 가지는 못한다. 능력과 의욕만으로는 충분하지 않다. 진실해야 한다. 급격한 변화를 겪고 있는 사회에서 부딪히는 문제 중의 하나는 의욕도 많고 경영 전반에 걸쳐서 뛰어난 능력을 보유하고 있는 잘 나가는 경영자들이, 뛰어난 능력에도 불구하고 오히려 조직을 망치는 경우가 대단히 잦다는 점이다. 언젠가 세계적인 대기업의 사장으로부터 이런 편지를 받은 적이 있다. 3/6

5 “우리 회사에는 세상이 변하지 않고 예전 그대로 머물러 주기를 바라면서 그 어떤 변화의 시도도 거부하는 수천 명의 직원과 노조원들이 있다. ” 이 사장은 본인이 소속한 산업 분야에서 가장 상상력과 창의력이 뛰어난 능력 있는 사람이었다. 문제는 아무도 그를 신뢰하지 않는다는 점이었다. 그 사람의 리더십을 인정하고 따르는 사람은 아무도 없었다. 나는 그 사람의 부하직원 몇 사람과 이야기할 기회가 있었는데 가장 좋은 별명이 면도칼(the blade)이었다. 다른 것들은 입에 담을 수도 없을 만큼 거친 것들이었다. 내가 보기에 문제가 있는 것은 노조가 아니라 사장 자신이었다. 리더십의 가장 기초적인 법칙은, 리더십은 자발적인 추종자가 없이는 존재할 수 없다는 것이다. 3. 희망과 낙관주의의 전파자이다(They are purveyors of hope and optimism). 어떤 때는 그들의 낙관주의가 너무 허무맹랑하다고까지 느껴질 때가 있다. 그럼에도 불구하고 우리가 인정하지 않을 수 없는 것은 그들은 제아무리 문제가 어렵다고 할지라도 자신은 그것을 해낼 수 있다는 신념을 갖고 있다는 점이다. 이것을 보여주는 대단히 좋은 예가 있다. ENI사의 전임 사장인 Franco Bernabe가 바로 그런 사람이다. 그는 이 비효율적이고 부패한 거대한 공룡을 민간기업으로 전환시키는 엄청난 일을 성공적으로 수행해냈다. 모든 사람들은 불가능한 일이라고 이야기했지만 그는 명확한 목표를 가지고 반드시 성공할 것이라는 믿음 속에서 일을 추진해서 결국은 해냈다. 집중력과 열정은 어떤 어려움도 능히 극복해낼 수 있는 힘이 있다. 모든 성공하는 리더들은 자신들이 목표를 달성해낼 수 있다고 믿는다. 그들은 자신이 하는 일이 좋은 결과를 낼 것이라는 기대를 가지고 있는 것이다. 나는 이 문제에 대해서 한 벨기에 회사의 고위 임원과 토론할 기회가 있었는데 그는 나와 의견이 크게 달랐다. 그는 내가 한 경험은 너무 순진하든지 그렇지 않다면 미국에만 해당되는 이야기라고 말했다. 유럽은 전통적으로 비관주의의 전통이 강한 곳이라는 그의 주장을 들으면서, 나는 유럽이 과거에는 그랬을지 모르지만 그러한 전통이 지금은 변하고 있을 가능성이 크다는 생각이 들었다. 4/6

6 5/6 4. 행동주의자이다(They manifest a bias for action).
그들은 필요하다고 판단되면 정보가 불충분하더라도 결정을 한다. 그들은 목적과 비전을 행동으로 바꾸는 능력이 있다. 실행이 따르지 않는 비전은 의미가 없다. 대부분의 리더들은 추진력을 갖춘 이상주의자이다. 한 은행가가 내게 말한 것이 생각난다. 자신의 경영철학은 ‘시한이 있는 꿈(a dream with a deadline)’이라는 것이다. 위대한 경영자는 어려운 시기에 나타난다. 사건이 영웅을 만드는지 영웅이 사건을 만드는지에 관한 논쟁은 아주 오랫동안 계속되어 왔다. 예를 들어 톨스토이는 우리들은 모두 역사의 산물이라고 이야기하면서, 나폴레옹이 러시아를 포위 공격할 때 중요한 전투가 치러지고 있는 와중에서도 러시아의 장군들은 사실 졸고 있었다는 비화를 들고 있다. 반대로 카알라일은 사람이 역사를 만든다고 생각한다. 역사는 위대한 인물들의 전기의 연속이며 모든 위대한 제도는 위대한 인물의 그림자에 지나지 않는다고 보았다. 최근 클린턴 대통령도 여러 차례에 걸쳐서 루즈벨트 대통령의 경우에서 보듯이 전쟁이나 공황은 위대한 사람이 능력을 보일 수 있는 기회를 제공한다고 강조했다. 사건이 영웅을 만드는 데 중요한 역할을 하는 것은 사실이지만, 역사를 관찰해 보면 간디, 마틴 루터 킹, 엘리자베드 1세 여왕의 경우를 보더라도 훌륭한 리더는 단순히 역사의 그림자로 보기보다는 역사를 만들어 나갔다고 보는 것이 타당하다는 생각이 든다. 5/6

7 6/6 5. 계속해서 학습하며 성장해간다(They keep learning and growing).
불행하게도 많은 경영자들은 그렇지 않은 것처럼 보인다. 시야가 좁은 경우가 많다. 거의 모든 기업들이 너무 내부에만 정신을 쏟고 있다. 내부 조직원들하고만 대화하고 기껏해야 해당 업종에 대해서만 관심을 가지는 정도이다. 1980년대 GM의 예를 보자. 디트로이트에 있는 GM 본사의 주차장에 가면 GM차 외에 다른 메이커의 차는 볼 수 없었다. 경영진들은 에너지 부족이라든지 일본과 유럽 메이커들의 제조 기술과 효율을 생각할 만큼 시야가 넓지 못했다. 그 결과는 우리가 익히 아는 바와 같다. GM의 시장점유율은 엄청난 타격을 입었고 아직까지도 완전하게 회복되지 못한 것이 사실이다. 어떻게 하면 리더들이 변화에 뒤쳐지지 않고 따라갈 수 있을까? 어떻게 하면 리더들이 지속적으로 학습할 수 있을까? 대부분의 학습조직과 그 기업들이 주관하는 세미나가 성공한 이유는 사실 모든 리더들이 마음속에 학습을 계속하고 싶은 욕구를 가지고 있기 때문이다. 모든 기업들은 이러한 학습욕구를 개인차원의 일로 방치하면 안 된다. 조직원들, 그 중에서도 특히 리더들이 동료들 뿐만 아니라 외부 사람들과 함께 의견을 나누고 학습할 수 있도록 장소, 시간, 방법 등을 조직 차원에서 마련해 주어야 한다. 현재의 최고 경영진과 미래의 경영자들이 자신이 몸담고 있는 기업의 비교우위를 확보하고 유지하는 데 필요한 학습을 계속할 수 있는 방법을 강구하는 것은 우연에만 맡겨둘 수 없는 대단히 중요한 일이다. 6/6