E 비즈니스 전략 전자상거래를 통한 가치 창출 Chapter 6: 경쟁우위 유지하기.

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1 e 비즈니스 전략 전자상거래를 통한 가치 창출 Chapter 6: 경쟁우위 유지하기

2 이 장의 개요 Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.1 모방장벽 쌓기 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기
6.2.1 파괴적 혁신의 근본적인 과정 이해하기 6.2.2 기존기업의 실패 원인 알아내기 6.2.3 파괴적 혁신의 위협을 인지하기 위한 질의서 만들기 6.2.4 파괴적 혁신을 다루는 방법 찾기 6.2.5 효율적인 대응을 위한 적합한 사고의 틀 선택하기

3 Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 이 장을 학습한 후, 성공적인 모방과 모방장벽을 위한 요구사항을 이해할 수 있어야 함
회사가 파괴적 혁신의 위협을 평가하는 방법을 알 수 있어야 함 파괴적 혁신을 위해 기업이 할 수 있는 방법을 발견할 수 있어야 함 파괴적 혁신에 직면할 때 기업이 채택할 수 있는 사고의 틀을 말할 수 있어야 함

4 6.1 모방장벽 쌓기 경쟁우위를 유지하는 것은 비용에 대한 리더십 또는 차별화된 포지션을 통해서 이루어짐
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.1 모방장벽 쌓기 경쟁우위를 유지하는 것은 비용에 대한 리더십 또는 차별화된 포지션을 통해서 이루어짐 사례) 1990년대 중반 유명했던 웹브라우저 넷스케이프의 내비게이터는 80%이상의 글로벌 시장 점유율을 가졌는데 마이크로소프트가 모든 소프트웨어 제품에서 온라인 기능을 포함시키고 고급기능을 추가하며 인터넷 익스플로러를 개발함으로써 마이크로 소프트에게 경쟁우위를 빼앗김 경쟁우위를 유지 위해서는 모방기업으로부터 자신을 보호해야 함 지속적인 혁신을 통하여 자기 자신의 능력을 끊임없이 개선해야 함

5 6.1 모방장벽 쌓기 모방장벽 (그림6.1) (2) 모방에 대한 적극적인 의지 Chapter 6: 경쟁우위 유지하기
(1) 경쟁우위 인지능력 (성공기업의 경쟁우위를 알 수 있어야 함) 비공개 기업의 경우, 수익성이나 판매에 관한 데이터가 없어서 성공적인 비즈니스 모델을 찾아내는 것은 쉽지 않음 (2) 모방에 대한 적극적인 의지 기존기업이 시장에 진입하려는 기업을 막기 위한 수단 ① 저지: 저비용 경쟁사가 시장진입을 원하면 현존 기업들은 가격을 더 낮춤으로써 보복 신호를 보냄 ② 잠재적 모방기업으로 인해 기존기업이 느끼는 위협은 막대한 투자를 통해 돌이킬 수 없는 투자를 하도록 하는 배수진을 치는데 유용 ③ 가용한 모든 투자기회를 개발, 부족한 자원을 확보 예) 경쟁사들이 기업의 노하우를 먼저 가져가지 못하도록 작은 경쟁사들을 인수하여 선취권을 가짐

6 6.1 모방장벽 쌓기 모방장벽 (계속) (3) 경쟁우위 원천에 대한 이해 (4) 필요한 자원 및 능력 배양 또는 확보능력
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.1 모방장벽 쌓기 모방장벽 (계속) (3) 경쟁우위 원천에 대한 이해 경쟁우위는 기존 기업들 자신도 이해하지 못하는 다수의 다른 요인 사이의 복잡한 상호 작용으로부터 나옴 암묵적 지식을 얻는 것은 회사에 직접적으로 접근하지 못하는 아웃사이더에게는 더욱더 어려운 일임 인과 관계의 불명확성 사례) 구글의 경쟁우위가 개인 프로젝트에서 나오는지, 구글의 성공이 이러한 시간을 개발자들에게 제공하는지는 분명하지 않음 (4) 필요한 자원 및 능력 배양 또는 확보능력 모방 위협을 받지 않기 위해서 희귀하거나 움직이지 않는 자원, 계약기반 자원을 활용한 차별화된 기반 마련 사례) 오픈BC의 경쟁우위 핵심요소는 폭넓은 멤버십 기반으로 잠재적 모방기업들이 복제하기 어려움 시간지연 활동

7 그림 6.1 기업은 모방을 막기 위해 다양한 장벽을 쌓을 수 있음
모방기업 기존기업 성공적인 모방을 위한 요건들 모방을 막기 위한 장벽들 1 경쟁우위 인지 능력 수익 정보 비공개 장기적인 성공을 위한 단기 수익 포기 2 모방에 대한 적극적인 의지 저지(deterrence): 보복에 대한 조짐 제공 위협을 투자의 기회로 활용 선취권: 모든 가용한 투자기회 개발 및 자원 확보 3 경쟁우위 원천에 대한 이해 암묵적 지식: 기업에 내재된 기술, 프로세스, 또는 문화/자원 인과관계의 불명확성: 복잡하고 다각적인 자원의 혼합 4 필요한 자원 및 능력 배양 또는 확보 능력 희귀 또는 움직이기 않거나, 계약된 자원을 활용한 차별화된 기반 마련 시간지연 활용 Source: Adapted from H. Hungenberg (2006), p. 251.

8 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기 6.2.1 파괴적 혁신의 근본적인 과정 이해하기 (1) 유지하는 혁신(상황유지 환경) 이미 정착한 기업은 요구조건이 가장 까다로운 고객들에게 더 좋은 제품을 팔아서 높은 수익을 얻을 수 있는 혁신제품을 개발 함 예) ① PC에서 처리 기능을 개선하고 용량을 증대시킨다거나 윈도 비스타 OS에 기능을 추가하는 것 ② NCR(National Cash Register)은 1970년대 판매가 극감할 때 기계식에서 전자식 금전 등록기로 전환함 기존기업의 유지하는 혁신은 최초로 개발해서가 아니라 대규모로 산업화시켜서 성공한 것 (2) 파괴적 혁신 사례) 애플이 1970년대 중반 소개한 PC는 소형 컴퓨터보다 계산 능력이 떨어졌으나 단순함이나 편의, 낮은 가격과 같은 또 다른 이익을 제공함 회계부서나 고급계산 능력을 요구하는 사용자를 위한 소형컴퓨터의 제조업자들은 PC는 자신들의 주요 고객들의 관심 밖의 장난감으로 여겼음 그러나 PC는 초기 시점에는 지불의사가 낮으면서 요구 조건이 덜 까다로운 고객들에게 매력적일 수 있었음

9 그림 6.2 파괴적 혁신은 초기에는 주요 고객의 요구에 미치지 못하는 수준으로 시장에 진입하지만 시간이 지남에 따라 개선을 거듭해 결국 주요 고객층의 요구에 부합하게 됨
고급 사양을 요구하는 고객들 유지하는 혁신 주요 고객층이 요구하는 성능 파괴적 혁신 성능 기본 사양을 요구하는 고객들 Sustaining innovation: zielt auf anspruchsvolle, high-end Kunden ab bringt bessere Leistung, als bisher vorhanden war sowohl inkrementell als auch break-through Platzhirsche gewinnen, weil besseres Produkt kann für höhere Profitmargen verkauft werden sie Resourcen haben Disruptive Innovationen: bieten Produkte, die nicht so gut sind wie bisherige Produkte Vorteile Einfacher bequemer in der Nutzung günstiger 시간 Source: Adapted from C. Christensen and M. Raynor (2004), p. 33.

10 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기 그림 6.2와 사례로 설명되는 유지하는 혁신과 파괴적 혁신 상위 궤적은 소형 컴퓨터 산업의 성능에 대한 진화 큰 기업 고객들이 요구하는 조건에 맞추기 위해 고가면서 복잡하지만 더 강력한 기능을 가진 소형 컴퓨터를 개발하는 유지하는 혁신 하위 궤도는 PC 산업의 성과에 대한 진화 소형 컴퓨터보다 성능 면에서 매우 낮은 수준부터 시작했지만 그들만의 혁신의 길을 따라 전개하면서 PC도 점점 강력하게 됨 점선으로 나타나는 고객 요구의 진화 초기 고객의 요구사항을 충족시키지 못했던 기술이 계속 진화하면서 어느 시점부터는 이를 능가함 사례) 마이크로소프트 오피스의 초기 버전은 고장이 잦고 호환성문제, 중요한 기능들이 빠져있다는 지적이 많았는데 시간이 흐르며 지속적인 개선으로 신뢰도와 호환성이 증가했고 새로운 기능도 추가됨 그러나 대부분의 사용자는 수많은 기능들 가운데 일부분밖에 사용하지 않고 소수의 고급 사용자들은 아직도 개선을 요구하겠지만 이러한 사용자그룹은 극히 적음 오른쪽 종 모양은 서로 다른 사용자 그룹으로 성능 요구사항에 대한 사용자 분포를 말함

11 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기 6.2.2 기존기업의 실패 원인 알아내기 혁신을 상업화하지 못하는 기존 회사들의 문제는 R&D 부서가 아니라 자원(관리 시간과 재원)을 할당하는 방법에 있음 회사에서 지분을 유지할지 늘려야 할지를 정할 때 투자자는 수익을 급격하게 높일 수 잇는 혁신이나 다른 성장동인들을 찾게 됨 파괴적 혁신의 시장 잠재력이 초기에는 작고 정확한 측정이 어려워서 투자가들을 설득하는 것이 어려움 디지털 이미징 회사인 코닥(Kodak)처럼 성공하지 못한 경우라도 끊임없는 혁신의 노력과 파괴적 혁신이 있었음 고객의 니즈를 만족시키지 않고 투자자들의 위험 구조에 맞지 않는 프로젝트에 투자하는 기업들은 장기적으로 필요한 자금 조달을 받기 어려울 것 임 일단 파괴자가 시장에 진입하게 되면, 수익 증대를 위해 요구사항이 까다로운 고객 집단이 있는 상위사장으로 이동하고자 하기에 혁신 노력은 고급 고객을 위한 제품을 개선하는 것 위주로 맴도는 경향이 있음

12 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기 6.2.3 파괴적 혁신의 위협을 인지하기 위한 질의서 만들기 파괴적 혁신에 직면했을 때 실패에 이르게 하는 기존 경영사고 ① 전통적 사고는 고급고객이 산업 구조 속의 즉각적 변화를 인지하는데 핵심이라고 봄 파괴적 혁신은 현행 제품으로 과도한 지원받는 고객과 사용 경험이 없는 고객을 핵심으로 봄 ② 전통적 사고는 최대 경쟁사에 주의를 기울일 필요가 있다고 제안 파괴적 혁신은 해당 산업의 타 회사들을 경쟁관계라고 보지 않음 ③ 전통적 사고는 R&D, 마케팅과 같은 활동에 자원을 투자해야 성공한다고 기대 파괴적 혁신은 비대칭적 동기를 일으키고 경쟁사들이 서비스 제공을 힘들어하거나 하고 싶지 않아하는 고객들을 지원

13 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기 해당 산업 속 존재하는 파괴적 혁신의 조짐 판단을 위해 따져봐야 할 조건들 잠재고객 구매할 돈이나 능력이 없었던 고객들이 있는가? 고객들이 구매를 위해 시내나 불편한 장소까지 가야 했는가? 사례) 이베이는 창고세일, 중고상점을 제외하고는 중고제품을 처리하기 어려웠던 잠재고객에게 단순하고 비교적 저렴한 방식을 제공해 보다 넓은 고객 층으로 시장을 넓힘 과도한 지원을 받는 고객들 – 저렴한 가격으로 몇 가지 기능이 빠진 제품 구매를 원하는 고객이 있는가? - 낮은 가격을 유지하면서 수익을 내는 비즈니스 모델이 가능할까? 사례) 스프레드시트와 워드 프로세싱 소프트웨어 시장에는 구글에서 제공하는 온라인 버전처럼 소수의 기능만 사용하고 싶은 고객들이 존재 함

14 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기 해당 산업 속 존재하는 파괴적 혁신의 조짐 판단을 위해 따져봐야 할 조건들 (계속) 경쟁사들에게 미치는 파괴력 – 파괴적 혁신이 그 시장에서 경쟁하고 있는 모든 경쟁 회사와 관계가 있는가? - 기존회사에 의해 벌써 사용되고 있는 현행 기술/비즈니스 모델과의 관련성이 중요함 예) 인터넷은 단지 유지하거나 파괴적인 측면으로 사용될 수 있는 사회기반 기술 ① PC를 온라인으로 판매하는 것은 물리적 상점에서 PC를 판매하는 제조업체들에게는 매우 파괴적이었음 HP와 컴팩과 같은 회사는 인터넷 기반 소매점의 등장으로 많은 위협을 받았으나 델은 인터넷이 유지하는 혁신이었음 ② 노디어는 인터넷을 활용해 기존 고객들에게 은행잔고 현황, 어음지불 등의 서비스를 제공함으로써 경쟁력을 갖게 됨

15 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기 6.2.4 파괴적 혁신을 다루는 방법 찾기 무대응 - 주로 무시하거나 숨겨진 사실에 대해 평가하지 않는 방법 - 상당한 위험에 직면했을 때 변화하는 환경에 대해 주의를 과도하게 기울이는 것보다 기울이지 않는 것이 더 위험 예) 1990년대 말 e-비즈니스 벤처기업들이 대규모로 시장에 진입하기 시작했을 때 전통 기업들이 취했던 행동으로 그들은 인터넷 벤처는 자신들과 상관없고 전자상거래는 전체 시장에서 작은 틈새시장일 뿐이라고 생각함 이동 - 현행자원을 뽑아내는 의도적인 결정 예) 반스앤노블은 인터넷 책 소매의 증가를 예상 못하고 물리적 서점 네트워크 투자를 계속 했음 Source: See P. Ghemawat (2005), p. 106.

16 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기 6.2.4 파괴적 혁신을 다루는 방법 찾기 (계속) 방어 – 위협적인 신규 비즈니스 모델에 적극적으로 대응 예) 기존기업은 가격을 낮추거나 고객들에게 제공하는 이익을 높이기 위해 비즈니스 모델을 개선 걸치기 – 새로운 모델을 도입하면서 기존 비즈니스 모델에 의존 신기술의 잠재력을 판단하는 과도기적인 대비책이나 양쪽 모델이 공존하는 장기 전략으로 설정하는 것 불확실한 부분에 투자함으로써 회사의 의지가 흐려지고 모델 통합 시 의도하지 않은 결과를 낳을 수 있다는 위험이 있음 예) LA 타임즈의 온라인 판은 프린터판과 동일한 내용, 유사한 레이아웃으로 다를 바가 없었음 Source: See P. Ghemawat (2005), p. 106.

17 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기 6.2.4 파괴적 혁신을 다루는 방법 찾기 (계속) 완전한 전환 – 새 사업모델로 완전한 전환하는 것 경영자원과 재무자원을 집중하는데 고도의 불확실성이 존재하여 위험함 뛰어넘기 –기업 외부의 대체품을 시험해보는 것으로 적절한 진입 시점을 아는 것도 중요함 예) 반스앤노블이 아마존에 대적하여 e북과 같은 디지털 형태로 책을 판매하려 했더라면 기술세대를 뛰어넘은 경쟁이 될 수 있었음 Source: See P. Ghemawat (2005), p. 106.

18 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기 6.2.5 효율적인 대응을 위한 적합한 사고의 틀 선택하기 사례) ① 코닥 1996년 디지털 사진으로 사업을 전환한 코닥의 최고 경영자 조지피셔(George Fischer)는 디지털 사진이 코닥의 핵심 사업을 위협하게 될 것이라는 것을 알았으나 디지털 사진의 이익률이 기존의 핵심 비즈니스보다 매우 낮고 전통적인 고객에게 매력적이지 않기 때문에 이를 무시하고 싶어했음 그럼에도 불구, 20억 달러 이상을 디지털 화상 처리 R&D에 투자했지만 시장 형성 전에 대부분의 돈을 쓰게 되어 파트너 상점에다가 서둘러 투자해 1만 대의 디지털 키오스크를 만들고 향후 수정하기 어려운 제품사양과 가격을 정함 하지만 정작 성공적인 비즈니스 모델은 휴렛 팩커드(Hewlett Packard), 캐논(Canon), 소니와 같은 아웃사이더들의 가정용 디지털 스토리지와 프린트 기능이었고 그들은 이러한 가정용 저장기능에 투자하여 결과적으로 디지털 사진의 발전을 이끎

19 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기 6.2.5 효율적인 대응을 위한 적합한 사고의 틀 선택하기 (계속) 사례) ② 신문 산업 1990년대 중반에는 소수의 인터넷 사용자만이 온라인으로 뉴스 정보를 얻고 있었음 신문사들은 온라인 출판의 기회를 적극적으로 수용하지 않았는데 야후!(Yahoo!)와 같은 인터넷 포털, 몬스터 닷컴(Monster.com)과 같은 구직 사이트가 전통적으로 신문사들에게 수익을 안겨줬던 항목별 광고와 구인광고를 위협하게 된 1990년대 말이 되서야 인터넷의 영향력에 눈을 뜸 신문사의 위기감과 절박감은 신기술에 대한 투자로 이어지게 되었는데 웹사이트는 인쇄된 신문을 단순히 길게 적은 것이 되었고 내용은 75% 이상을 프린트 판에서 직접 가져온 것이 됨 다음의 공통적 특성을 공유한 신문 회사는 새로운 인터넷 기반의 뉴스 출판에 성공할 수 있었음 1) 신문산업 외부자들의 충고를 받아들임 - 실리콘 밸리 출신친구의 충고, 관련산업 온라인 경험 외부자 고용 2) 인쇄 조직에서 온라인 조직을 구조적으로 분리 새 수입원은 요금기반의 기록문서 접근, 이메일 마케팅, 이메일 목록 임대, 요금 기반의 데어터 분석, 행동이나 인구통계 기반의 타게팅 등

20 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기
Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 6.2 e-비즈니스환경에서 파괴적 혁신의 위협 다루기 6.2.5 효율적인 대응을 위한 적합한 사고의 틀 선택하기 (계속) 사고의 틀 (그림6.3) 기회들에 중점을 둔다면, 낮은 직급의 위임으로 인해 자유롭고 참신한 방법으로 기술을 적용해보는 다양한 실험들을 할 수 있음 위협에 중점을 둔다면, 신규 기술 투자에 대한 의지가 매우 높지만 새로운 기술의 중요성, 두려움이 높은 위임(중앙 집중 방식)으로 의사결정을 내리게 하고 충분한 실험을 하지 못하게 하여 자유롭게 구현되기 어려움 1) 좌측상단 사분원 (엄격한 계획, 높은 위임) 양쪽 단계 동안의 위협 프레임은 집중적이지만 엄격한 반응을 이끎 2) 바닥 오른쪽 사분원 (탄력적인 계획, 낮은 위임) 충분한 자원을 이용할 수 없기에 문제가 있음 3) 오른쪽 상단 (높은 제정적위임과 탄력적인 계획) -초기 투자단계의 위협과 실행단계의 기회를 결합할 때 기존 조직이 파괴적 혁신에 성공

21 그림 6.3 조직의 경직을 극복하기 위해서, 파괴적 혁신에 당면한 기존기업들은 두 가지 모순되는 사고의 틀을 채택할 필요가 있음
엄격한 계획, 높은 위임 탄력적인 계획, 높은 위임 위협 자원위임 단계의 사고의 틀 엄격한 계획, 낮은 위임 탄력적인 계획, 낮은 위임 기회 위협 기회 실현단계의 사고의 틀 Source: Adapted from C. Gilbert (2006), p. 152

22 Chapter 6: 경쟁우위 유지하기 요약 기업이 모방을 막을 수 있는 장벽을 쌓는 법은 (1)수익성 정보를 주지 않기 (2)장기적 성공 위해 단기 수익 포기하기 (3)보복을 신호 보내기 (4)가용한 투자기회 파악 및 자원접근 획득 (5) 기술, 프로세스와 문화와 같은 암묵적 자원에 의존 (6) 차별화 할 때 희귀하거나 계약된 자원에 기반하기 (7) 모방자와의 시차 활용 파괴적 혁신의 근본적인 과정을 이해, 기존 기업의 실패의 근본적인 이유를 살펴보는 것 중요 파괴적 혁신의 조짐을 평가하기 위해 회사가 떠올려야 하는 질문 (1)잠재고객 (2)과도한 지원을 받는 고객들 (3)경쟁사들에게 미치는 파괴력 파괴적 혁신을 다루기 위한 방법 (1)무대응 (2)이동 (3)방어 (4)걸치기 (5)완전한 전화 (6)뛰어넘기 파괴적 혁신에 효율적으로 대응하기 위해 적합한 사고의 틀을 선택, 기존기업은 파괴적 혁신에 의해 생기는 기회 중심과 위협 중심의 두 가지 모순된 사고의 틀 채택이 필요