현대 사회복지행정의 이해 제8장 인적자원관리.

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1 현대 사회복지행정의 이해 제8장 인적자원관리

2 1. 인적자원관리의 개념과 목적 1) 인적자원관리의 개념 인적자원 - 사회ㆍ경제적 가치를 생산ㆍ분배하는 투입요소
관리 - 하나의 제도나 방식으로 볼 수 있다 인적자원관리란 조직이 필요로 하는 인력의 수요와 공급을 계획하는 인적자원계획에서부터 일단 충원된 인적자원이 조직내에서 업무수행을 개선할 수 있도록 지식, 기술, 역량을 증진시키는 인적자원개발, 그리고 배치, 이동, 평가, 관리 등의 인적자원활용에 이르기까지의 다양한 측면의 활동 조직편성, 즉 역할과 직책의 구조를 의도한 바대로 설정하는 것과 밀접히 연결

3 1. 인적자원관리의 개념과 목적 2) 인적자원관리의 목적과 기능 인적자원관리의 목적 ① 조직의 생산성 향상
② 조직 작업생활의 질 고양 ③ 인적자원 이용과 관련된 모든 필요한 법과 규칙의 준수 ④ 개선된 기업관계의 개발 ⑤ 모든 수준에서 의사소통과 합의점의 개발 등 (2) 인적자원관리의 주된 기능 조달 배치할당 개발 제재규약 통제 및 적응

4 1. 인적자원관리의 개념과 목적 3) 인적자원관리과정 (1) 충원
조직이 필요로 하는 인력의 양과 질을 획득하여 최대로 활용하며, 잠재적인 인력의 부족현상과 과잉상태를 예측하고 적절히 대응하는 것이다. 이러한 목적들을 수행하기 위해 인적자원의 수요예측, 공급예측, 인적자원 소요량 결정, 활동계획, 인적자원의 예산ㆍ통제 등이 포함된다.

5 1. 인적자원관리의 개념과 목적 3) 인적자원관리과정 (2) 모집과 선발 ① 모집
충원계획은 능력 있는 직원 및 클라이언트와 원만한 인간관계를 이루어 나갈 수 있는 사람을 채용하기 위하여 단기ㆍ중기ㆍ장기 충원계획을 수립하여 실시해야 한다. 직무기술서와 직무명세서는 직무분석이 이루어진 후 작성되어야 한다.

6 1. 인적자원관리의 개념과 목적 3) 인적자원관리과정 (2) 모집과 선발 ② 선발
직원선발에는 첫째, 조직의 요구와 기대, 둘째, 채용될 사람의 요구를 고려해야 하며, 모집과정의 초기 단계에 직무에 대한 조직의 요구와 기대에 대한 세심한 배려가 있어야 함 일반적으로 직원 선발의 방법으로서는 시험 부과 시험과정은 객관도, 타당도, 신뢰도가 있어야 함 선발과정 : 직무명세서 작성 → 서류전형 → 선발시험 → 선발면접 → 경력조회 → 신체검사 → 선발결정 → 채용 표준화된 시험방법으로는 필기시험, 실기시험, 면접시험 등이 있음

7 1. 인적자원관리의 개념과 목적 3) 인적자원관리과정 (3) 임용 새로운 직원의 구체적인 책임은 자세하게 설명되어야 한다.
기관의 목적, 조직의 구성, 직원, 이사회, 기관이 속한 지역사회 등에 관한 사항을 알려 주어야 한다. 보수, 부가급부, 근무시간, 휴가, 직원회의, 위원회의 구조, 직원 개발 계획, 지역사회의 타 기관과의 관계 등을 포함한 직무에 관한 정보와 의무가 설명되어야 한다.

8 1. 인적자원관리의 개념과 목적 3) 인적자원관리과정 (4) 오리엔테이션 오리엔테이션은 조직구성원을 사회화하는 과정
새로운 직원이 조직의 효과성 높은 직원으로 변환되게 돕기 위해서 제공되는 직원 사회화기제. 조직문화를 이해하고 조직구성원과의 관계를 설정하는 데 의미 있는 과정 조직과 부서 내에서 신입직원의 위치와 기능, 슈퍼비전 체계 등도 오리엔테이션의 내용이 됨

9 1. 인적자원관리의 개념과 목적 3) 인적자원관리과정 (5) 승진
승진은 조직구성원의 입장에서 자아발전이 욕구를 충족시키며 조직입장에서는 효율적인 입력 개발의 토대가 된다. 승진의 방법에는 능력에 따른 합리적 기준에 의해 승진을 결정하는 능력주의 승진과 선임권을 위주로 하는 연공서열주의 승진 두 가지 방법이 있다. (6) 평가 업무평가는 특정직원의 직무에 대한 기대 사항을 설정하고 직원의 실제 업적을 측정, 평가, 기록하여 당사자인 직원에게 피드백을 제공하는 과정이다. 업무평가의 궁극적 목적은 직원의 업무능력 개발에 있다. 평가결과는 직원의 승진, 해고, 포상 및 입금을 결정하는데 기초자료로 활용된다.

10 1. 인적자원관리의 개념과 목적 3) 인적자원관리과정 (7) 해임 지위나 맡은 업무를 그만두게 하는 것
해임에는 정년퇴임의 경우와 본인이 원하는 의원면직, 강제해고 등의 형태가 있으며, 해임은 기관이나 개인에게도 민감한 사안이므로 되도록 짧은 시간에 공정하게 이루어져야 함

11 2. 인적자원의 개발 1) 인적자원개발의 목적과 필요성 인적자원개발의 목적 ① 능률 향상이다.
 ① 능률 향상이다.   ② 사기앙양으로 의사소통의 개선 및 업무의 결속력을 높이기 위한 것이다.  ③ 조직의 발전으로서 조직체의 침체를 방지하고 개혁을 가져오도록 하는 수단이 된다.  ④ 안정성과 융통성의 향상이다.

12 2. 인적자원의 개발 1) 인적자원개발의 목적과 필요성 (2) 인적자원개발의 필요성 조직체의 효율적인 운영관리 가능
 조직체의 효율적인 운영관리 가능 조직체의 효과성 향상 오리엔테이션을 마치고 현장 업무에 배치된 신입직원에게는 추가적인 교육 훈련이 필요하며, 경력 직원들도 새로운 업무을 담당하게 될 경우에는 업무 수행 능력의 진작을 위해 인적자원의 개발 필요

13 2. 인적자원의 개발 2) 지침 ① 교육 훈련을 실시하는 목적은 어디에 있는가?
② 교육 훈련에 대한 전반적 ․ 구체적인 책임소재는 누구에게 있는가? ③ 공식적으로 교육 훈련을 할 것인가, 비공식적으로 교육 훈련을 할 것인가? ④ 교육 훈련 방법으로서 어떤 방법을 택할 것인가? ⑤ 교육 훈련을 함에 있어서 그 중점은 어디에 둘 것인가? ⑥ 교육 훈련의 시기와 장소는 어떠한가? ⑦ 교육 훈련 중 종업원에게 임금지불은 어느 수준으로 할 것인가? ⑧ 교육 훈련은 지속적으로 할 것인가, 임시적으로 할 것인가? ⑨ 교육 훈련은 단독으로 할 것인가, 아니면 학교, 공공기관, 조직 등과 공동으로 할 것인 가? ⑩ 노사관계 정책 면에서 교육 훈련은 어떻게 실시되어야 할 것인가?

14 2. 인적자원의 개발 3) 직원개발의 유형 (1) 신규채용자 훈련(오리엔테이션)
적응훈련 또는 기초훈련이라고도 하며, 조직에 대한 안내를 반드시 실시하는 것이 일반적이다. 새로운 직원에게 조직과 조직의 서비스 및 지역사회를 소개하는 과정이다. (2) 일반직원 훈련 직무수행 개선을 위한 교육ㆍ훈련으로 새로운 기법 등을 습득하게 하는 등의 직무수행 능력을 향상시키는 것을 목적으로 한다. 또한 훈련의 효과를 내기 위해서는 장기적이고 지속적으로 실시되어야 한다.

15 2. 인적자원의 개발 3) 직원개발의 유형 (3) 감독자 훈련
슈퍼바이저란 보통 제일선의 지도감독을 마고 있는 계장이나 과장을 의미하며, 업무수행에 필요한 지식은 물론 사기, 리더십, 의사전달, 인간관계, 인사관리 등을 교육한다. (4) 관리자 훈련 최고관리자 계층에 속한 중ㆍ고급 관리자에 대한 훈련을 의미하며 이들 관리자들에게 요구되는 능력의 유형은 정책수립에 관한 것과 리더십에 관한 것으로 구분할 수 있다.

16 2. 인적자원의 개발 4) 직원개발의 방법 (1) 강의 (2) 회의 및 토의
직원개발을 위한 가장 공통적인 도구로 쓰이는 것이 강의인데, 일정한 장소에 직원들을 모아놓고 사회복지사에 대한 전문적 지식과 기술 및 태도를 전달해 줄 수 있다. 다수의 교육 대상자들을 대상으로 교육내용을 체계적으로 전달할 수 있다. 교육 대상자가 많을 경우 짧은 시간에 교육의 성과를 기하고자 사용하는 방법이다. (2) 회의 및 토의 어떤 주제에 대하여 논의되고 토의가 이루어지는 공식적인 모임이다. 회의에서는 정보의 상호교환이 강조되며 일반적인 지식의 전달이 아니라 서로 간의 의견교환을 통해서 배우게 된다.

17 2. 인적자원의 개발 4) 직원개발의 방법 (3) 역할연기
교육대상자들이 어떤 사례ㆍ사건을 구체적인 상황에 근거하여 실제 연기로 표현하는 것이며 주로 인간관계나 상하관계의 경우에 사용한다. (4) 사례발표 사례연구라고도 하며, 이는 조직 내의 현상을 비교적 단순화시킨 과제를 사례 (case)라고 하는 형식으로 제시하고, 주로 토의에 의해 문제의 본질이나 해결책을 규명하는 방법이다.

18 2. 인적자원의 개발 4) 직원개발의 방법 (5) 집단훈련과 워크숍
집단훈련은 조직원들이 집단적으로 일정 기간 합숙방식으로 태도와 행동 변화 훈련을 하는 것 워크숍은 집단사고나 집단작업을 통하여 문제제기 및 문제해결방법을 강구하는 연구협의회를 의미 (6) 사내훈련과 슈퍼비전 사내훈련 - 직장 내에서 직무를 수행하는 현장에서 상사에게 개별지도를 받는 방식 수퍼비전 - 직무수행과 관련해 직장 내외에서 상사나 전문가로부터 지도를 받는 형식

19 2. 인적자원의 개발 4) 직원개발의 방법 (7) 순환보직
직장 내의 다양한 업무를 수행할 수 있는 능력개발을 위해 순차적으로 직무를 변경시키는 훈련방식 (8) 계속교육 신입직원으로 채용된 후 전문성을 강화하기 위하여 재직기간 중 직무연수를 하게 하는 보수교육 방식 사회복지사보수교육은 법으로 제정된 사항이므로 사회복지법인 및 시설 운영자와 종사자(사회복지사)는 의무사항을 이행하여야 함

20 3. 슈퍼비전 1) 슈퍼비전의 개념과 기능 (1) 슈퍼비전의 개념
사회복지기관의 서비스 제공자인 사회복지사의 기술력을 향상시키고 이를 통해 서비스의 질을 제고하기 위한 교육적· 관리적 활동 (2) 슈퍼비전의 기능 교육 기능 행정 기능 지지 기능

21 3. 슈퍼비전 2) 슈퍼바이저의 역할과 자질 슈퍼바이저의 역할 ① 기관 관리층과 부서의 관계 조정
② 기관 내 타 부서와 교류 촉진 및 갈등 해소 ③ 기관 기획활동에 참여 ④ 부서의 활동성과를 기관 관리층 및 타 부서에 대변 ⑤ 부서의 과업실행에 대한 전반적 관리 ⑥ 부서 구성원들의 팀워크 향상 ⑦ 서비스실천 이론/모델에 대한 지속적 변화 추구 ⑧ 워커 개인의 기술/능력 개발 ⑨ 워커의 문제해결능력 향상 ⑩ 워커에게 위임한 개별적 사례에 대한 목적/임무의 명확화

22 3. 슈퍼비전 2) 슈퍼바이저의 역할과 자질 슈퍼바이저의 자질
풍부한 지식으로서 서비스에 관한 전문지식과 태도, 기술뿐만 아니라 조직에 대한 이해와 기관이 제공하는 서비스들에 대해 알고 있어야 한다. 실천기술로서 사회복지 전반에 대한 이해와 함께 특정 전문분야에 대한 독자적인 실 천기술이 있어야 한다. 접근용이성으로 학생이나 복지사들이 쉽게 문의하고 접근할 수 있도록 해야 한다. 진지한 자세로 수퍼비전 활동에 대해 진심으로 관심을 가져야 한다. 솔직성으로 실천기술에 대한 지식이 완전하지 못할 수도 있음을 솔직하게 시인할 수 있어야 한다. 긍정적 보상을 통해 복지사의 동기나 전문성 개발을 촉진해야 한다.

23 3. 슈퍼비전 3) 슈퍼비전의 원칙과 특징 수퍼바이저는 조직과 서비스에 대한 정확한 지식과 기술을 가르치고 수퍼바이지인 사회복지직이 자율적으로 업무처리를 하도록 조력해야 한다. 수퍼바이저인 직원은 수퍼바이저가 제시한 지식, 기술, 원칙에 일치하는 목표를 설정하고 스스로 수행해야 한다. 수퍼바이저는 일상적인 도움 이외에 수퍼비전을 요구하는 직원의 요구에 응할 수 있도록 준비하고 장소와 시간 등을 개방하고 있어야 한다. 직원도 수퍼비전이 필요할 시에 적극적으로 혹은 원칙에 맞추어 수퍼바이저에게 도움을 요구해야 한다. 수퍼바이지(직원)는 업무활동 과정을 수퍼바이저에게 설명하고 상의하여 정기적 평가기회를 가져야 한다.

24 3. 슈퍼비전 4) 슈퍼비전의 모델 코올세드(Coulshed, 1990)의 모형
수퍼바이저 1인이 몇 명에게 수퍼비전을 하는가에 따라 개인 수퍼비전과 집단슈퍼비전 모형으로 구분하였다. 수퍼바이저가 수퍼바이지를 직접 만나는 방법과 기록이나 실험을 통하는 간접적 방법을 취하는가에 따라 직접 수퍼비전과 간접 수퍼비전으로 구분하였다. 사전에 준비된 것인가의 구분에 따라 공식적 수퍼비전과 비공식적 수퍼비전으로 나누었다.

25 3. 슈퍼비전 4) 슈퍼비전의 모델 (2) 왓슨(Watson, 1973)의 모형
수퍼바이저와 수퍼바이지가 개인교사와 학생의 관계와 같이 1:1로 대응되는 개인교사모델(tutorial model) 특정 사례에 대해 일대일 관계 혹은 일대 다수 수퍼바이지 관계로 자문을 받는 사례 컨설테이션(case consultation) 혹은 케이스 상담 개인교사모델의 확대된 유형으로 한 명의 수퍼바이저가 다수의 직원이 만나는 참여형의 집단 수퍼비전(supervisionary group) 형태 특정한 수퍼바이저가 상급자가 없이 모든 집단구성원들이 동등한 자격으로 참여하는 동료집단 수퍼비전(peer-group supervision) 두 명의 동료직원이 동등한 자격으로 상호 수퍼비전을 제공하는 직력 수퍼비전 혹은 동료 2인 수퍼비전(tandem supervision) 다양한 구성원들이 팀을 이루어 동등한 입장에서 상호 작용을 통해 특정 안건(agenda)에 관한 결정을 해 나가는 형태인 팀 수퍼비전(team supervision)

26 3. 슈퍼비전 4) 슈퍼비전의 모델 (3) 스키드모어(Skidmore, 1995)의 모형
개별수퍼비전(case supervision) 동료수퍼비전(peer supervision) 집단수퍼비전(group supervision) 목표관리수퍼비전(supervision by objective) 이동식수퍼비전(supervision on wheel) 과업수퍼비전(task supervision) 현장수퍼비전(live supervision) 현장수퍼비전은 실습생에게 일방가시창(one-way mirror)이나 전화를 이용하여 즉각적인 수퍼비전을 제공하는 형태 수퍼비전은 사회복지조직에서 일하는 전문 직원들의 인적자원개발부문에서는 중요한 기법이며 상호연관성을 유지하면서 추진

27 3. 슈퍼비전 5) 사회복지조직에서의 슈퍼비전 직원에 대한 수퍼비전
개인수퍼비전은 수퍼바이지(Supervisee)의 학력, 실무경력, 기관에서의 경험 등을 고려하여 수퍼비전 횟수를 설정하고 성격, 전문적 지식, 기술이 본인의 전문직에 미치는 긍적적․ 부정적 영향 지도 집단수퍼비전은 사례발표나 회의, 프로그램 계획과 수행평가에 관한 토론 등을 활용하여 동료 간 또는 수퍼바이저와 수퍼바이지 간에 경험을 상호 공유하면서 원활한 의사소통 (2) 사회복지실습에 대한 수퍼비전 학생의 입장에서 복지실습은 학교에서 배운 지식을 현장에서 실제 로 경험해보는 기회를 제공하며, 새로운 실천기술을 익히는 기회, 지역사회 복지현장과 기관에 대한 지식을 습득하는 기회가 되고 자신에 대한 통찰력과 인식을 통해 전문직에 대한 인식과 직업선 택 동기에 대해 성찰하는 과정

28 4. 동기부여 및 동기이론 1) 동기부여의 개념과 과정 ① 행동을 방향지우는 것 ② 행동을 계속하도록 하는 것
③ 행동이 발생하여 계속해 가는 시점에 있어서 작용하는 것 동기부여의 과정

29 4. 동기부여 및 동기이론 2) 동기부여의 제 이론 동기부여의 내용이론 ① Maslow의 5단계 욕구 이론
생리적 욕구 - 물, 음식, 잠, 산소와 같은 신체적인 유지를 위해 필요한 인간의 기본적인 욕구를 말한다. 안전의 욕구 - 자신의 신체적인 환경 또는 감정적인 환경에서의 안전이나 보호 및 안정과 연관된 욕구이다. 소속과 애정 욕구 - 사회적 욕구는 다른 사람으로부터 인정받고자 하는 욕구이다. 자아존중감 욕구 - 직장 내에서 높은 지위에 오르고자 하거나 과업을 성공적으로 성취하여 인정받고자 하는 욕구이다. 자아실현 욕구 -자기만족을 위한 욕구로서 조직 내에서는 창조적이거나 혁신적인 접근을 가능하게 하는 기술과 능력에 도전하고자 하는 열망으로 나타나기도 한다.

30 4. 동기부여 및 동기이론 2) 동기부여의 제 이론 동기부여의 내용이론 ② Alderfer의 ERG이론
존재의 욕구 (Existence needs) - 배고픔, 갈증, 수면, 주거와 같은 생리적이고 물질적인 욕구로 매슬로우의 생리적 욕구와 안전의 욕구에 해당된다. 관계의 욕구 (Relatedness needs) - 직무 내외적으로 상호 인간관계에 관련된 모든 욕구를 포함하는 것으로서, 다른 사람과의 감정의 교류와 상호 의존성에서 만족감을 얻고자 하는 욕구를 말한다. 성장의 욕구 (Growth needs) - 개인의 성장과 발전에 대한 욕망으로서 잠재능력의 개발 및 확장과 이에 따른 개인적 성장과 관련된 욕구를 말하며, 매슬로우 이론의 존중욕구 및 자아실현 욕구에 해당된다.

31 4. 동기부여 및 동기이론 2) 동기부여의 제 이론 동기부여의 내용이론 ③ McClelland의 성취동기이론
권력욕구 - 다른 구성원에게 통제력을 행사하거나 행동에 영향을 미 치는 욕구, 또는 다른 구성원에 대한 책임을 지거나 그들 위에 권위 로 군림하려는 욕구 친화욕구 - 다른 사람과 우호적이고 따뜻한 관계를 유지하려는 욕구 성취욕구 - 우수한 결과를 얻기 위해서 높은 기준을 설정하고 이를 달성하고자 하는 욕구

32 4. 동기부여 및 동기이론 2) 동기부여의 제 이론 동기부여의 내용이론
④ Herzberg의 동기-위생이론(욕구충족요인 이원론) 동기요인 (만족요인) ㆍ업무에 대한 만족감을 얻는 것 ㆍ동기요인은 맥그리거의 Y이론과 관련되며, 직무 그 자체, 직무상의 성취, 직무성취에 대한 인정, 승진, 보람 있는 일, 책임, 성장, 발전 등 ㆍ인간의 정신적 측면, 자기실현욕구, 존경욕구 등 상위욕구와 관련 ㆍ동기부여요소 : 직무 만족감 (성취, 인정, 향상, 일 자체, 성장가능성, 책임 등) 위생요인 (불만요인) ㆍ위생요인들이 불만족을 감소시키는 역할로 작용 ㆍ맥그리거의 X이론과 관련. 조직 정책, 관리, 감독, 급여, 대인관계, 노동 조건

33 4. 동기부여 및 동기이론 2) 동기부여의 제 이론 동기부여의 내용이론 ⑤ McGregor의 XㆍY이론
자발적인 동기를 부여하는 방법으로는 부적합 Y이론에 따르면 사회복지사들을 의사결정에 참여시킴으로써 집권 화되는 것을 줄이면서 이들에 대한 최소한의 통제와 지시를 특징 Y이론에서는 사회복지사 개인이 상상력과 진실성 및 창의성을 발휘 할 수 있는 능력을 가진 존재로 봄

34 4. 동기부여 및 동기이론 2) 동기부여의 제 이론 동기부여의 내용이론 ⑥ Likert의 관리체제이론
조직개혁을 위해서는 X이론보다는 Y이론, 위생요인보다는 동기요인에 관리전략을 두어야 함 조직 내의 여러 변수를 기준으로 4가지 관리체제를 제시 => 체제 1과 2는 권위형 체제로, 체제 3과 4는 참여형 체제로 규정

35 4. 동기부여 및 동기이론 2) 동기부여의 제 이론 동기부여의 내용이론 ⑦ Hackman & Oldham의 직무특성이론
인간의 본질을 단순하고 획일화한 종래의 동기이론을 부정하면서 인간은 복잡한 존재이며 상황에 적응하면서 욕구충족을 한다고 봄 조직의 직무특성이 조직원의 성장욕구수준에 부합해야 해당 직무가 그 조직구성원에게 동기유발이 되어 성과를 달성할 수 있다고 봄 직무특성이란 직무의 정체성, 직무의 중요성, 기술의 다양성, 자율성과 직무수행성과에 대한 정보환류 등 의미

36 4. 동기부여 및 동기이론 3) 동기부여의 과정이론 기대이론 ① Vroom의 기대이론
인간의 동기부여를 자발적인 활동의 대안들 중 선택을 관리하는 과정으로 파악 인간의 행동을 인지이론에 바탕을 두고 행동에 앞서서 행동의 결과에 대해 생각하고 특정한 결과가 이루어질 확률(기대, 가능성)을 고려해서 행동하며, 그 선택은 결과를 초래할 것으로 지각하는 것에 영향을 받는다고 봄 VIE이론으로도 불리는데 인간행동을 일으키는 동기는 성과에 대한 유의성(V: Valence)과 자신의 행동이 그러한 성과를 가져올 것으로 보는 기대감(E: Expectancy), 그리고 그 성과의 달성 시 바람직한 보상이 주어지리라고 믿는 정도를 말하는 수단성(I: Instrumentality)에 의해 영향을 받는 것으로 설명

37 4. 동기부여 및 동기이론 3) 동기부여의 과정이론 기대이론 ② Porter & Lawler의 기대이론
브룸의 기대이론을 바탕으로 직무수행 및 직무만족에 관련된 변수를 추가하여 그 과정을 밝히면서 아담스의 공정성이론과 연계 동기유발의 내용이론과 연결하여 통합이론 구축 전통적 가정인 ‘만족해야 성과를 달성한다’는 가설이 아니라 ‘성과를 통하여 만족을 얻게 된다’ 는 방식

38 4. 동기부여 및 동기이론 3) 동기부여의 과정이론 (2) 공정성이론
형평성이론, 균형이론, 교환이론으로도 불림. 자신이 기울인 노력이나 공헌이 투입된 양보다 그에 따라 산출된 보상의 크기를 타인의 경우와 비교하여 공정하지 못한 차이를 보이면 그 차이를 줄여 공정성을 유지하는 방향으로 동기가 생긴다고 봄 사람은 행동에서 투입 대 산출의 비율을 가지고 있는데, 이를 준거인물(타인)과 비교하는 속성이 있고 비형평성을 자각하게 되면 형평성을 추구하려는 동기를 유발하게 된다는 입장 공정성을 결정하는 요인으로는 자신의 투입과 산출, 준거인물 등이고 불공정성을 결정하는 요인은 자신의 투입과 산출의 조정, 준거인물의 조정(비교대상자의 변경), 조직이동 등

39 4. 동기부여 및 동기이론 3) 동기부여의 과정이론 (3) 목표설정이론(goal setting theory)
인간행동결정의 인지적 요인에는 가치관과 목표가 있는데 우선 가치관이 그에 부합하는 일을 하고 싶은 욕망과 감정을 불러일으키게 되고, 이러한 욕망과 감정이 목표를 설정하도록 영향을 미치고 결국 설정된 목표를 성취할 수 있도록 강력한 동기가 생기게 된다고 봄 과업목표가 지녀야 할 특성 구체적인 목표가 행동방향을 명확하게 제시하게 된다. 다소 어려운 목표가 쉬운 목표보다 동기유발이나 집중성을 자극하게 된다. 조직구성원들이 목표설정과정에 참여해야 성과가 좋다. 구성원들의 노력에 대한 피드백이 주어지는 목표라야한다. 목표 달성에 동료 간의 경쟁이 성과를 높일 수 있다. 구성원들이 자발적으로 수용한 목표가 동기유발에 유리하다.

40 5. 직무만족과 소진 1) 직무만족 (1) 직무만족의 개념 직원이 직무수행과정에서 얻게 되는 내적이고 외적인 만족감을 의미
직무만족의 다차원적 개념으로 가장 널리 알려진 분류는 직무만족을 내적 만족(internal job satisfaction)과 외적 만족(external job satisfaction)으로 구분하는 것 직무수행에 대한 결과는 평가자가 직무수행의 정도를 생산성, 효율성과 효과성, 서비스의 질의 평가기준에 따라 등급화하는 직무평가로 나타나기도 하지만 직원 스스로가 자신의 업무에 대해 만족하는 정도를 나타내는 직무만족으로도 가늠 조직구성원의 직무만족 여부는 그 조직의 효과성과 관련하여 볼 때 매우 중요한 의미를 지님

41 5. 직무만족과 소진 1) 직무만족 (2) 직무만족의 측정기법
점수법은 가장 널리 사용되는 기법으로서 여기에는 직무기술지표(job descriptive index: JDI)와 미네소타만족설문(Minnesota satisfaction questionnaire: MSQ), 조직반응지표(IOR)등 중요사건법은 허즈버그(Herzberg, 1966)가 이용해서 널리 알려진 방법으로 응답자에게 자기직무에서 특히 만족스러웠거나 불만족스러웠던 사건을 설명하게 한 다음, 그 응답 자료를 기초로 직무만족을 분석하는 방법 면접법은 개인면접을 통하여 직무만족도를 측정하는 방법으로 응답자의 왜곡가능성, 면접자에 따른 측정의 차이, 시간적 소요가 많다는 단점 외현행동법은 직원의 행동(결근, 지각, 성과하락, 이직 등)을 관찰하는 방법 행동경향법은 행동의도를 설명하려는 것으로서 직원에게 자기직무와 관련해서 질문하여 행동경향을 파악하는 방법 직무만족도의 측정기법은 단일한 직무만족을 측정하는 도구와 여러 측면의 직무만족을 합산하여 측정하는 방법으로도 구분 가능

42 5. 직무만족과 소진 1) 직무만족 (3) 직무만족의 결정요인 ① 감독 ② 작업집단 ③ 직무내용 ④ 임금 ⑤ 승진의 기회
⑥ 작업시간

43 5. 직무만족과 소진 2) 소진 (1) 소진의 개념과 원인
소진은 평소 직무에 헌신적이었던 직원이 경험하는 스트레스와 고통들에 대한 반응으로써 직무에서 멀어져 가는 과정을 의미 소진현상은 주로 대인관계가 많은 직종의 직원에게 나타나는 부정적 스트레스 현상으로 이는 직원 개인은 물론 기관운영 면이나 클라이언트에 대한 서비스의 질에도 영향 미침 일반적으로 소진은 그 직무가 주로 그대상자에 대한 이해나 감정이입을 전제로 서비스를 제공하는 교사, 간호사, 사회복지사 등과 같이 타인을 돕는 일과 관련된 직종에서 나타나기 쉬운 현상 사회복지사는 소진의 위험이 다른 집단에 비해 높은 직업군에 속함 소진이 발생하는 원인으로는 크게 사회복지사 자신의 성격이나 퍼스낼리티 등의 개인적요인과 클라이언트 요인, 직무요인 및 슈퍼비전 요인으로 대별

44 5. 직무만족과 소진 2) 소진 (2) 소진의 단계 열성의 단계 : 일에 대해 희망과 정열, 때로는 비현실적인 기대를 가지고 많은 시간과 노력을 투자하는 단계이다. 침체의 단계 : 보수, 근무시간, 근무환경 등에 신경을 쓰고 개인적인 욕구 충족을 더 중요하게 여기는 단계이다. 좌절의 단계 : 자신의 직무수행능력과 일 자체의 가치에 대한 의문을 갖게 되고, 자신이 하는 일에 대한 위협으로 보게 된다 노력에 비해 성과가 적다고 불평하게 되며 일을 회피하고, 성격의 변화와 신체의 아픔을 호소하는 등 불평, 불만을 토로하는 시기이다. 무관심의 단계 : 정서적, 신체적인 포기상태에서 무관심하게 그 직업을 수행하는 자포자기상태 또는 직장을 아주 떠나는 단계이다.

45 5. 직무만족과 소진 2) 소진 (3) 조직 차원의 소진관리방안 세부적인 관리방안
직장의 물리적 환경을 사회복지서비스 업무에 맞게 배치하고 상담실 등을 설치 업무적인 양을 줄여주고 서비스 대상자 수나 집단을 축소 업무처리에 필요한 교육과 훈련 및 휴식을 제공 조직이나 업무의 결정과정에 사회복지전문직을 참여시키고 의사소통의 기회 확대 조직 내의 일반 직종의 직원과의 업무갈등요인을 파악하여 정신적 부담요인을 줄여줌 적절한 교육훈련의 기회를 정기적으로 제공하는 방안, 일곱째는 일터의 물리적 환경 개선

46 5. 직무만족과 소진 2) 소진 (3) 조직 차원의 소진관리방안 개별기관 차원의 구체적 대응전략
각 기관별로 직원의 소진정도를 정기적으로 파악 소진의 주 요인을 규명 소진에 대한 대응전략을 수립 대응전략 평가

47 6. 갈등관리  1) 갈등관리의 발생배경과 정의 현대 조직사회에서 많은 사람들과 집단들이 제각기 목표를 가지고 활동하다보면 심리적 마찰, 불편한 관계가 발생하여 갈등이 보편 현상 개인은 각종 욕구 및 목표의 상충이나 가치관, 신념 등의 차이로 인하여 개인 상호간, 집단 간, 그리고 업무 간에 여러 유형의 갈등을 경험 갈등이란 어떤 개인이 관심을 갖고 있는 것에 대하여 다른 사람이 부정적으로 영향을 주거나 영향을 줄 것으로 지각할 때 일어나는 과정 조직 내에 있어서의 갈등이란 희소자원이나 업무의 불균형 배분 또는 목표, 가치, 인지 등의 차이로 인해서 개인, 집단 및 조직의 심리, 행동 또는 그 양면에 나타나는 대립적 상호작용

48 6. 갈등관리  2) 갈등수준과 조직유효성 지나치게 많은 갈등과 너무 적은 갈등은 조직에 다양한 부정적인 결과를 가져오게 되며, 적절한 갈등은 구성원에게 최선의 행동결과 유발 조직에 거의 갈등이 없는 경우 - 구성원들의 의욕이 상실되고 정태적인 무사안일 상태로 빠지게 되며 조직이 환경변화에 적응을 하지 못하게 되어 유효성이 떨어지게 됨 갈등의 정도가 너무 높은 경우- 구성원들은 투쟁과 대립, 비협력적으로 되고 조직은 혼란과 분열 그리고 목표의식을 잃게 되므로 유효성은 크게 떨어지며 최악의 경우에는 조직의 생존 자체가 위협 조직의 유효성을 향상시킬 수 있는 집단의 바람직한 행동을 유발하기 위해서는 적당한 정도의 갈등을 조성·유지하는 것이 필요 갈등의 관리란 갈등을 제거시키는 것이 아니라 적정수준의 갈등을 유지시키는 것

49 6. 갈등관리  3) 갈등의 원인 집단 간의 갈등은 그 갈등의 정도에 따라 조직에 긍정적인 요인이 되기도 하고 부정적 요인이 되기도 한다. 지나친 갈등은 조직에 부정적인 저해 요인이 되지만, 적절한 갈등은 조직 구성원에게 최선을 행동을 유발하게 한다.  ① 상호 의존성 ㆍ과업 성과를 위하여 협조, 정보 교환, 동의 등 기타 조정적 활동이 공동협력의 유인을 제공하는 동시에 갈등의 기회도 제공한다.  ② 제한된 자원 ㆍ제한된 자원에 대하여 행동 주체간의 의견 불일치로 경쟁이 생기면 갈등발생의 요인이 된다. ③ 목표 차이 ㆍ행동 주체 간의 서로 양립할 수 없는 목표를 동시에 추구할 때 승패의 갈등상황이 조성될 수 있다.

50 6. 갈등관리  3) 갈등의 원인 ④ 지각 차이 ㆍ사람의 가치관, 경험, 시간적 안목, 지위, 역할, 목표 등 지각의 차이를 가져오는 요인이 발생된다.  ⑤ 지위 신분상의 불일치 ㆍ지위 신분상의 계층에 변화가 일어났을 때 갈등이 촉진되며 지위 신분의 차원에는 근속연수, 나이, 교육수준, 급여수준 등이 포함된다. ⑥ 조직의 분화 ㆍ갈등의 원인이 된다. ⑦ 의사소통 왜곡 ㆍ정보가 계층에 따라 상ㆍ하로 통과하는 과정에 왜곡되기 쉽다. ⑧ 전문가에 대한 수요 증가

51 6. 갈등관리  4) 갈등관리의 유형 회피는 단지 갈등으로부터 물러서거나 참는 것을 말한다. 갈등이 대단치 않을 때, 감정이 고조됨에 따라 감정을 가라앉힐 시간이 필요할 때 또는 단호한 조치를 통한 해결이 더 큰 문제를 초래하게 될지도 모르는 상황에 적합 순응은 조화로운 관계를 유지하는 것을 목표로 하는 방법이다. 이는 갈등상황에 잇는 문제가 개인에게 그다지 중요하지 않을 경우에 또는 나중에 있을 문제를 위해서 신회를 쌓기 원할 때 가장 바람직 경쟁은 개인이 다른 사람의 희생을 통해서 자신의 필요를 충족시키는 경우에 야기된다. 경쟁은 받아들일 수 없는 해결안이 제시되어야 하거나, 결정에 대하 상대방의 반응이 영향력을 미치지 못하지만 중요한 사안에 대한 신속한 해결안이 필요할 경우에 효과적

52 6. 갈등관리  4) 갈등관리의 유형 타협은 갈등 당사자가 거의 동등한 힘을 지니고 있으며, 복잡한 문제에 대한 일시적 해결안을 얻어나는 것이 바람직할 때 혹은 시간저긴 압박이 있는 가운데 조속한 해결을 요구할 대 가장 이상적인 대안 ⑤ 협력은 궁극적으로 자신과 상대방 모두에게 이득이 되는 해결방안이다. 협력은 시간적인 압박이 거의 없으며, 모든 당사자들이 진지하게 서로 이득이 되는 해결방안이다. 협력은 시간적인 압박이 거의 없으며, 모든 당사자들이 진지하게 서로 이득이 되는 해결방안을 원할 때, 그리고 갈등이 나타나고 있는 문제의 중요성이 타협할 수 없을 만한 경우에 유용

53 6. 갈등관리 5) 갈등관리의 전략과 방법 갈등예방 전략
6. 갈등관리  5) 갈등관리의 전략과 방법 갈등예방 전략 아직 갈등이 발생하지 않았지만, 앞으로 발생할 가능성이 있는 역기능적인 갈등을 미연에 발견하여 방지하는 것이 중요 일단 발생한 갈등은 해결하기 어렵기 때문에 비생산적인 갈등은 초기부터 예방하는 것이 중요 고도의 상호작용을 하는 사회복지사 집단들에게는 특히 중요 갈등예방을 위해서는 갈등의 원천을 기본적으로 진단하는 것이 선결 과제 갈등예방을 위해 개방적인 의사소통이나 합리적인 문제 해결 방법의 습득 및 건전한 인간관계 형성을 위한 교육, 훈련의 기회가 마련되어야 할 것

54 6. 갈등관리 5) 갈등관리의 전략과 방법 (2) 갈등적응 전략
6. 갈등관리  5) 갈등관리의 전략과 방법 (2) 갈등적응 전략 현재 조직 내의 갈등 상황이나 그 원천을 근본적으로 변동시키지 않고 사람들이 거기에 적응하도록 만드는 전략 갈등해결 방법들이 중요시되고 있는데, 상호협력과 타협협상을 사용하여 건설적으로 갈등을 해결해 나가도록 함 갈등을 중재하거나 해결하는 방법을 교육훈련 시키는 기구, 예를 들어 갈등관리위원회 등과 같은, 갈등을 건설적으로 관리할 수 있는 조직이 설치될 필요

55 6. 갈등관리 5) 갈등관리의 전략과 방법 (3) 갈등조장 전략
6. 갈등관리  5) 갈등관리의 전략과 방법 (3) 갈등조장 전략 조직의 효과성 제고를 위해 순기능적 갈등을 조장할 필요성이 있을 때 사용하는 전략 구성원 간의 경쟁을 유도할 수 있는 분위기 조성, 자신들의 의견을 피력할 수 있는 토론기회의 조장, 조직구조의 변경이나 기능적 조직단위의 확대, 의식적으로 의사소통의 경로 변경, 외부집단의 도전이나 위협을 느끼도록 유도하는 충격요법적 방법(예를 들어, 기관평가), 이질적인 구성원들을 집단에 유입시키는 인사 정책적 방법, 경쟁적인 환경의 조성 등 고려