WEXI NEWSCLIPPING Contents

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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 271호 조직을 위기로 내모는 `의사결정 실패` 5단계 의사결정 잘 내리고 싶죠? 5가지 팁 알려드립니다 앙꼬 없는 찐빵이 혁신의 출발점 기업 커갈수록 혁신동력 떨어진다면… "잘 될거야"만 연발하면 좋은 상사?

2 `영업의 神` 되고 싶나…고객에게 아낌없이 `가치` 줘라
차세대 전투기사업·세제개편으로 본 한국의 의사결정 위기 # 방위사업청은 지난 9월 24일 차기 전투기(F-X) 사업을 원점에서 재검토하기로 했다. 2007년 F-X 도입을 결정한 지 무려 6년이 지나서였다. 입찰 결과 8조3000억원의 예산 상한을 맞춘 기종은 F-X라고 부르기 힘든 F-15SE뿐이었다. 2011년 국회마저 1조8000억원이 부족하다고 했던 예산 상한을 무리하게 밀어붙인 결과였다. # 기획재정부는 지난 8월 8일 연소득 3450만원 이상 직장인에게 세금을 더 물리는 내용의 세제 개편안을 발표했다. 7개월에 걸친 고민의 산물이라고 했다. 그러나 중산층 증세라는 여론의 직격탄을 맞았다. 발표 나흘 만에 박근혜 대통령으로부터 `원점에서 재검토`라는 성적표를 받았다. 한국 사회는 의사 결정의 위기를 겪고 있다. F-X사업 등 국가적으로 중요한 의사 결정이 원점에서 재검토되고 있다. 기업도 예외는 아니다. 웅진그룹은 몸집을 무리하게 키우다 공중분해됐다. STX의 위기는 중국 다롄조선소에 대한 무리한 투자 결정 탓이 크다. 전문가들은 의사 결정이 난맥상을 빚는 까닭에 대해 "한국 사회 특유의 엄격한 위계질서 때문에 나쁜 소식ㆍ정보는 조직 내에 흐르지 않는다는 점, 이 때문에 리더들이 정보의 진공 상태인 최고경영자(CEO) 병에 빠지는 탓이 크다"고 지적한다. ◆ 1단계 : 보스 불편하게 하는 정보는 차단 1997년 대한항공 여객기가 괌에 추락해 225명이 사망했다. 경영 구루 맬컴 글래드웰은 "기장이 줄곧 잘못 판단하고 있다는 것을 부기장이 눈치챘지만 명시적으로 잘못을 지적하지 못한 게 원인"이라고 말했다. 위계질서 탓에 상사에게 나쁜 정보를 알리지 못하는 한국 특유의 문화가 사고를 낳았다는 것이다. 이 같은 `괌 참사 증후군`의 힘은 여전히 강력하다. 보스를 불편하게 할 만한 `나쁜 정보ㆍ소식`은 입에 올리지 않을 뿐 아니라 애써 무시한다. 그 결과 조직에는 `좋은 소식`만 과잉으로 흐르고 `나쁜 소식`은 흐르지 않는다. 예를 들어 세제 개편안이 중산층 증세라는 부분은 사전 당정협의 과정에서 거의 거론되지 않았다. F-15SE는 스텔스 기능이 취약하다는 치명적인 약점마저 애써 무시됐다. ◆ 2단계 : 눈과 귀 막힌 CEO 판단력 떨어져 조직에 나쁜 정보가 흐르지 않으면 리더는 듣기 좋은 정보만 접하게 된다. 결국 정보의 진공 상태에 빠진다. 이런 리더를 꼬집어 대니얼 골먼 박사는 "CEO병에 걸렸다"고 진단했다. 잭 웰치 전 GE CEO는 이 병을 경계한 대표적인 예다. 그는 "회사가 어떻게 돌아가는지 가장 잘 모르는 사람이 CEO다. 나 역시 예외가 아니었다"고 회상했다. 박근혜 대통령도 CEO병과 무관하지 않다. 세제 개편안 발표 나흘 만에 "서민을 위한 정책 방향과 어긋난다"고 밝혔다는 게 증거다. 이를 근거로 한 컨설팅 회사의 고위 관계자는 "박 대통령이 세제 개편안의 부정적인 측면에 대한 정보의 진공 상태에 빠져 있었던 것 같다"며 "CEO병의 증상일 수 있다"고 진단했다. ◆ 3단계 : 문제는 외면…보고 싶은 것만 본다 시간이 흐르면서 리더와 조직 구성원들은 자신의 생각에 부합되는 증거만 수집하는 단계에 이른다. 이를 일컬어 프랑수아 만조니 인시아드 교수는 "보고 싶은 것만 보는 확증 편향에 빠진 것"이라고 설명했다. 세제 개편안 발표 후에 경제팀이 보인 태도는 확증 편향에 가깝다.

3 여당의 수정 요구에 대해 현오석 경제부총리 등은 "뭐가 문제냐"고 항변했다
여당의 수정 요구에 대해 현오석 경제부총리 등은 "뭐가 문제냐"고 항변했다. 조원동 청와대 경제수석은 "거위 깃털을 고통 없이 뽑는 것과 같은 창의적인 세제 개편안"이라고 말했다. 세제 개편안의 단점은 애써 무시하고 장점만 보려는 이 같은 태도는 확증 편향의 증상이다. 방위사업청 역시 F-15SE의 단점보다는 장점을 적극 거론하려는 태도를 보였다는 점에서 이 같은 비판에서 자유롭지 못하다. ◆ 4단계 : 우선 순위 바꾸며 자기합리화 리더와 조직은 확증 편향에 빠져들면서 `우리가 옳다`는 확신을 굳히지만 외부 환경은 정반대로 흐른다. 뒤늦게 외부 반발에 당황하는 순간이 온다. 의사 결정을 정당화하기가 어렵다는 것을 깨닫게 된다. 이때 보이는 증상이 우선순위의 혼란이다. 의사 결정의 우선순위를 바꿔 의사 결정 자체를 합리화하려는 시도다. 군은 F-X사업 시작 당시에는 목표를 `스텔스기 확보`라고 밝혔다. 그러나 F-15SE의 스텔스 기능이 문제가 되자 `전력 공백 최소화`로 우선순위를 바꾸는 태도를 보였다. 이렇게 되면 F-15SE 도입이 정당화되기 때문이다. 최종적으로 F-15SE가 부결될 때는 `5세대 전투기 확보`를 우선순위로 내세웠다. ◆ 5단계 : 판단 실수와 오류의 반복ㆍ악순환 의사 결정의 실패는 반복된다. 증세 논란은 한국 사회에 잠재된 폭탄이기에 언제든 재발할 수 있다. F-X사업의 기종 선정이 깔끔하게 마무리될 가능성은 높지 않다. 폴 J H 슈메이커 맥기술혁신센터 리서치 디렉터는 "(의사 결정의 반복적인 실패를 피하려면) 인간은 언제나 실수와 오류를 저지를 수 있다는 사실을 인식하고 실수로부터 통찰과 배움을 얻는 게 중요하다"고 말했다. <출처 : 매일경제>

4 말레이시아 정수기 시장 어떻게 뚫었나 제발 눈을 뜨세요…나쁜 정보엔 눈 감으니 좋은 의사결정 못하는 거죠 노보노르디스크(Novo Nordisk)는 전 세계 인슐린 시장의 50% 이상을 차지하는 덴마크 제약회사다. 잘나가던 이 회사에 위기가 찾아왔다. 올해 초 세계 최대 시장인 미국 수출에 제동이 걸릴 뻔했다. 이 회사의 덴마크 공장이 미국 식품의약국(FDA)의 규정을 어긴 게 드러났기 때문이다. 다행히 위기를 잘 넘겼지만, 내부에선 이런 내용이 최고경영자(CEO)에게 전혀 보고되지 않았다는 점에 충격을 받았다. CEO는 이 회사에서 가장 늦게 뉴스를 접한 사람이었다. 노보노르디스크는 의사결정의 실패 5단계 가운데 적어도 1~3단계를 겪었다. FDA 규정 위반과 같은 `나쁜 정보`가 흐르지 않는 괌참사 증후군이 재현됐다. 리더는 정보의 진공 상태에 빠졌다. 불리한 정보보다는 보고 싶은 것에만 집중하는 확증 편향도 나타났다. 그 결과로 미국 수출 길이 거의 막힐 뻔했다. 하지만 이 회사는 다행히 CEO의 강력한 의지를 바탕으로 `유턴`에 성공했다. 조직 내 대수술을 감행하고, 그동안의 모든 커뮤니케이션 프로세스를 전면적으로 뜯어고쳤다. 덕분에 5단계인 `의사결정 실패의 반복`에서 벗어날 수 있었다. F-X사업 등 국가적 중대사를 원점에서 재검토해야 하는 한국의 의사결정권자들이 배워야 할 대목이다. ◆ 나쁜 정보 흘러야 노보노르디스크는 새로운 `조직 소통 프로세스`를 가동했다. 회사의 명운을 가를 수 있는 중요 사안을 실무진들이 쉬쉬하며 CEO에게 보고하지 않은 것은 사내 커뮤니케이션과 소통의 문제라고 판단했던 것이다. 오늘날 노보노르디스크에서는 조직 전문가들이 정기적ㆍ비정기적으로 전 세계 계열사들을 방문한다. 무작위로 직원들을 인터뷰한다. 나쁜 정보를 포함해 모든 정보가 잘 흐르고 있는지를 조사하기 위해서다. 만약 나쁜 소식이 이해 관계자에게 제대로 전달되지 않았을 경우 `경보 프로세스`를 가동하고, 사내 인트라넷 등을 통해 관련 정보를 공개하도록 했다. 랍 거피 런던 경영대학원 교수는 "새로운 소통 프로세스 덕분에 노보노르디스크는 정보의 흐름이 억압되지 않는 가장 모범적인 직장이 됐다"고 평가했다. 이 회사는 최소한 괌참사 증후군과 CEO병에서는 확실히 벗어난 것이다.

5 ◆ 집단사고 벗어라 미국은 1959년 쿠바에 카스트로 공산정권이 들어서자 이를 붕괴시킬 계획을 세웠다
◆ 집단사고 벗어라 미국은 1959년 쿠바에 카스트로 공산정권이 들어서자 이를 붕괴시킬 계획을 세웠다. 존 F 케네디 당시 미국 대통령은 군사ㆍ안보 전문가들과의 회의를 거쳐 1961년 `피그스만 상륙 작전`을 감행한다. 미국으로 망명온 쿠바인 3000명을 피그스만에 상륙시켜 카스트로 정권을 전복하자는 계획이었다. 언뜻 봐도 무모해 보이는 이 계획은 놀랍게도 반대 없이 통과됐다. 미국은 사흘 만에 100명의 사상자를 내고 1000명을 포로로 내주었다. 피그스만 작전은 `집단사고`의 문제점을 여실히 보여준 사례로 꼽힌다. 동질적인 군사ㆍ안보 전문가 집단만 참여한 회의에서 의견의 일치만 추구하고 비판을 배제한 탓에 합리적인 의사결정에 실패한 것이다. 집단사고에 빠질수록 `의사결정의 실패 1~5단계`를 겪을 확률이 높아진다. 쓰디쓴 실패를 맛본 케네디 대통령은 회의 체제를 바꿨다. 군사 전문가들 외에 정치인들과 비전문가들까지 회의에 참여시켰다. 이질적인 두 집단을 함께 묶어 해법을 모색한 것이다. 일사천리로 반대 없이 흘러가던 회의는 순식간에 치열한 토론의 장으로 변했다. 덕분에 집단사고에 빠질 위험도 없어졌다. 이는 이듬해 미국과 소련 간의 제3차 세계대전 위기를 해소하는 데 한몫했다는 평가다. 소련이 쿠바에 핵무기를 배치해 미사일 위기가 발생했을 때, 케네디 대통령은 전과 달리 협상을 통해 무력 충돌 없이 문제를 해결했다. ◆ `악마 대변인` 둬라 일부러 반대 주장을 취하며 `딴지`를 거는 사람을 조직에 구비하는 것도 필수다. `악마의 대변인`(devil`s advocate)을 조직에 두라는 뜻이다. GE의 전설적인 CEO로 꼽히는 잭 웰치 역시 악마의 대변인 역할을 거쳤다. 레지널드 존스 당시 GE CEO는 차분하고 조용한 성격인 반면 웰치는 다소 무례하다고 느껴질 정도로 거침없는 논쟁을 좋아했다. 존스는 자신과 정반대 성격의 웰치를 악마의 대변인으로 활용했다. 이후 웰치는 GE의 차기 CEO 자리까지 꿰찼다. 김경일 아주대 심리학과 교수는 악마의 대변인으로 " `부사장` 또는 `부회장`과 같이 `부`자가 붙은 사람들이 적절하다"고 조언했다. 그는 "참모진에게 악마의 대변인 역할은 사실 불가능에 가깝기 때문"이라며 " `부`자 자리에는 CEO의 말에 이의를 제기할 수 있는 사람, 혹은 CEO보다 더 경험 많고 나이 많은 사람을 앉히는 것이 훨씬 더 효과적"이라고 설명했다.

6 ◆ `프리모텀 테스트` 불리한 정보를 의도적으로 찾아내는 것도 잘못된 의사결정을 막는 데 도움이 된다
◆ `프리모텀 테스트` 불리한 정보를 의도적으로 찾아내는 것도 잘못된 의사결정을 막는 데 도움이 된다. 데버러 미첼 와튼스쿨 교수 등은 프로젝트 등이 이미 실패했다고 가정하고 그 원인을 찾는 `예기적 사후 가정`이 의사결정의 성공 확률을 30% 이상 끌어올린다고 진단했다. 이에 바탕해 세계적인 인지과학자인 게리 클라인 박사는 `프리모텀(Premortem) 테스트`를 고안했다. `우리는 A에 실패했다고 하자. 그렇다면 왜 실패했을까`라고 묻는 것이다. 이 테스트는 리더 혼자 하는 게 아니다. 조직원들이 함께해야 효과를 발휘한다. 모든 팀원이 브레인스토밍을 하듯 답을 작성한다. 리더는 팀원마다 답을 읽게 한 후 기록한다. 팀원들은 `우리가 지금 하려는 프로젝트에 어떤 문제가 있을까`라는 질문에는 차마 말할 수 없었던 것들도 프리모텀 테스트에서는 쉽게 말할 수 있다. `이미 실패했다`는 가정 덕분이다. 리더는 팀원들이 낸 답을 활용해 프로젝트를 더욱 효과적으로 추진할 수 있다. ◆ 매몰비용 잊어라 매몰비용에 대한 집착도 잘못된 의사결정을 부르는 주된 요소다. 김경일 아주대 심리학과 교수는 "매몰비용(Sunk Cost) 효과란 `지금까지 들인 공이 얼마인데`라고 생각하며 실패를 인정하지 못하고 잘못된 결정을 하는 것"이라고 설명했다. 이번 차기 전투기(F-X) 사업도 6년 동안 질질 끌면서 발생한 매몰비용이 아까워 의사결정이 실패한 사례로 볼 수 있다. 2011년 국회에서 1조8000억원의 예산 부족을 지적했을 때, 잘못을 인정하고 예산 상한선을 올리는 시도를 하는 게 옳았다는 지적이다. 국회 관계자는 "조기에 잘못을 인정하고 고치려는 시도를 했다면 전력 공백 우려를 최소화할 수 있었을 것"이라고 말했다. <출처 : 매일경제>

7 앙꼬 없는 찐빵이 혁신의 출발점 얼마 전에 이사할 생각으로 중개업소의 추천을 받아 집을 몇 군데 보았다. 그 중 한 곳이 매우 인상적이었다. 전세 사는 사람의 집이었는데 매우 아름답게 꾸며져 있었다. 세입자의 집이니 만큼 벽지나 장판 등은 저렴했지만, 어느 곳보다 인테리어가 아름다웠다. 도대체 비결이 무엇일까, 잠시 생각에 빠졌다. 함께 집을 보았던 아내가 정답을 알려줬다. "거실에 TV가 없잖아. 덕분에 거실을 훨씬 창조적으로 활용할 수 있는 여지가 생긴 것 같아." 자녀의 일정이 적힌 녹색 칠판, 거실 한 가운데에 놓여진 테이블 등등. 모두 TV를 제거했기 때문에 가능한 조합이었다. 많은 한국인들에게 TV는 거실에서 없어서는 안될 물건이다. TV가 없는 거실은 앙꼬 빠진 찐빵 같은 기분이다. 거실 한쪽 벽 중앙에 TV를 놓고, 그 맞은 편 벽에 길다란 소파를 놓는 게 기본 공식이다. 대다수가 이런 구조를 채택하다 보니, TV와 거실은 마치 한 몸처럼 여겨진다. 그러나 놀랍게도 찐빵에 앙꼬를 빼니까 새로운 창조가 시작됐다. TV를 없앤 거실은 마치 비어 있는 캔버스와 같았다. 집을 사용하는 사람이 남과 다른 상상력과 창조성을 발휘할 기회를 준다. 덕분에 남들과 전혀 다른 혁신적인 공간을 그려낼 수 있었다. 필자가 보았던 집이 그런 경우였다. 매일 아침 출근길, 지하철을 타면 노선도에 눈길이 간다. 이 역시 찐빵에 앙꼬를 빼 대박을 친 사례다. 지하철 노선도 역시 지도의 일종이다. 당연히 처음 노선도가 등장했을 때에는 역간 거리, 역의 위치, 지형적 특성 등이 반영됐다. 거리와 지형 등은 지도라는 찐빵에서 앙꼬로 인식됐기 때문이었다. 그러나 우리가 출퇴근 길에 보는 현대의 지하철 노선도는 이 같은 앙꼬가 완벽히 제거돼 있다. 오늘날과 같은 노선도는 1930년대의 혁신적인 디자이너였던 헤리 베크(Harry Beck)가 만들었다. 그는 지도에서 필수로 여겨졌던 지리적 정확도는 포기했다. 대신 수직선과 수평선, 대각선만으로 노선을 단순화했다. 주요 역은 정사각형과 마름모꼴로만 표시했다. 지도로서 앙꼬가 빠진 데 대해 일부에서는 "지도라고 부를 수가 없다"는 혹평을 내놓았다. 그러나 지하철 사용자의 폭발적인 지지를 받아 오늘날 전 세계 모든 지하철 노선도의 표준이 됐다. 생 떽쥐페리는 "더 보탤 것이 없을 때가 아니라, 더 이상 뺄 것이 없을 때 완벽함이 완성된다"고 말했다. 애플 아이팟은 이 같은 교훈을 실천한 대표적인 예다. 아이팟이 등장하기 전에 MP3플레이어는 새로운 기능을 계속 넣는 방식으로 경쟁했다. 그러나 아이팟은 정반대 전략을 썼다. 오히려 기능을 뺀 것이다. 디스플레이가 없는 아이팟을 내놓았으며, 셔플 기능만 갖춘 아이팟(shuffle-only iPod)도 출시했다. 때때로 우리는 혁신을 위해 기존에 꼭 필요하다고 여겨졌던 핵심적인 무엇인가를 제거할 필요가 있다. 찐빵에서 앙꼬를 빼야 혁신이 시작된다는 뜻이다. 지하철 노선도와 애플 아이팟, 필자가 만났던 세입자 등은 이를 분명히 증명한다.

8 제이콥 골든버그 미국 콜럼비아대 교수는 찐빵에서 앙꼬를 빼 혁신에 이르는 방법(그는 이를 서브트랙션(subtraction)이라고 표현했다)을 제시하고 있다. 다음은 그가 제시한 5단계다. 제품이나 서비스뿐만 아니라 인생에도 얼마든지 적용할 수 있다. *1단계=제품이나 서비스를 구성하는 요소들의 리스트를 만들라. *2단계=제거할 핵심 구성요소(찐방의 앙꼬라고 할 수 있다)를 골라라. 그리고는 이를 제거했다고 상상해보라. *3단계=결과를 비주얼로 표현해보라. *4단계=어떤 잠재적인 혜택과 가치가 있는지 질문해보라. 새로운 제품과 서비스를 창조할 잠재력이 있는지 검토한다. *5단계=새로운 혜택과 가치가 있다고 판단된다면 실현 가능성이 있는지 따져보라. <출처 : 매일경제>

9 기업 커갈수록 혁신동력 떨어진다면… 현사업? 신사업? 양자택일이 아닌 앤드(AND) 개념으로 기업에 혁신은 진화와도 같다. 혁신에 실패한 기업은 결국 도태된다. 혁신으로 성장한 기업도 혁신 모멘텀이 둔화되는 순간 사라지고 만다. 히텐드라 파텔 IXL센터 창업자 겸 매니징디렉터(CEO)는 기업 혁신의 역사를 목격해 온 세계적인 혁신 전문가다. 한때 가장 혁신적인 기업으로 꼽히던 모토롤라에서 근무했던 그는 이후 혁신 전문 컨설턴트로 `혁신이 이끄는 지속 가능한 성장전략(Innovation Driven Strategy)`을 전파하고 있다. 다음은 최근 방한한 파텔 매니징디렉터와의 일문일답. －기억에 남는 기업 혁신 컨설팅은. ▶내 첫 번째 컨설팅 고객은 멕시코의 시멘트 생산업체 세멕스(CEMEX)였다. 2000년 당시 세멕스의 멕시코 시멘트 시장 점유율은 70%에 달했다. 점유율이 높아지면 독점 문제가 불거질 수 있었다. 세멕스는 점유율을 낮추는 대신 시멘트 시장을 키울 수 있는 방법을 찾아달라고 했다. 점유율 70% 선을 유지하면서 동시에 시장이 커지면 세멕스의 매출도 자연스레 늘기 때문이다. 시멘트 시장이 성장하려면 건설 속도가 빨라져야 했다. 건설 속도가 빨라지려면 시멘트 공급이 빠른 속도로 이뤄져야 했다. 우리는 멕시코에 2300여 매장이 있는 홈디포(Home Depot)에 시멘트를 공급하는 방안을 제시했다. 또한 시멘트 운송이 제때 이뤄지도록 했다. 당시 GPS를 트럭에 부착하자는 의견이 나왔지만 GPS는 너무 비쌌다. 우리는 대신 트럭에 다양한 색깔의 풍선을 달아 시멘트 운송이 잘 이뤄지고 있는지 확인할 수 있는 방법을 고안했다. 이 사례는 "시멘트 회사도 성공한 혁신, 당신 기업도 충분히 해낼 수 있다"는 사례로 게리 하멜 런던경영대학원 교수와 하버드비즈니스리뷰 등이 여러 차례 인용했다. －당신이 주창하는 `혁신이 이끄는 지속 가능한 성장전략`이란. ▶쉽게 말하면 현재 트렌드를 통해 가시화된 미래에 초점을 맞춘 전략 수립을 뜻한다. `야망 전략(ambition strategy)`이라고도 부르는 이 전략은 당신이 얽매이는 현재의 제약에서 벗어나게 해준다. 이 성장 전략은 경쟁자나 공급자, 구매력에서 좀 더 벗어나 새로운 시장과 분야에 기반을 둔다. 이 전략의 가장 대표적인 예로 내가 컨설팅을 맡았던 세계 3대 음료업체 중 한 곳을 꼽고 싶다. 이 회사는 자신들의 설탕 첨가음료가 건강상의 이유로 담배처럼 거대 소송전에 휘말리지 않을까 우려했다. 그들은 `음료도 건강해질 수 있다`란 혁신적인 전략을 수립했다. 탄산 등 설탕 첨가음료 제품에서 물ㆍ주스ㆍ차 등으로 주력 사업을 옮겨갔다. 이 회사는 이런 혁신을 통해 40억달러의 성장을 달성했다.

10 －당신이 한때 일했던 모토롤라가 혁신 동력을 잃고 구글에 인수당한 이유가 무엇이라고 보는가
－당신이 한때 일했던 모토롤라가 혁신 동력을 잃고 구글에 인수당한 이유가 무엇이라고 보는가. ▶모토롤라는 시장을 창출하는 특별한 기업이었다. 휴대폰이든 무선호출기든 만들기만 하면 1등을 차지했다. 당시 나는 리튬이온배터리와 콘덴서 분야에서 6건의 특허를 출원하기도 했다. 내가 근무할 당시 모토롤라의 리더들은 항상 "다음엔 뭘 만들 거지" 또는 "만약 이렇게 한다면 어떨까"라고 물었다. 그리고 직원들이 아이디어를 제시하면 "멋진 아이디어다. 시제품을 보여줘"라고 했다. 그러나 시간이 흐르면서 (혁신보다는) 효율성과 품질이 강조됐다. 영업ㆍ마케팅ㆍ제조ㆍ연구개발(R&D)ㆍ인사 시스템은 정형화됐다. －혁신적인 기업도 규모가 커지면 혁신 동력을 잃는데. ▶큰 기업들도 민첩해질 수 있다. 그러기 위해서는 첫째로 혁신의 중요성이 경영진에 의해 강조되어야 한다. 둘째, 혁신을 찾아낼 충분한 시간과 공간을 제공해야 한다. 셋째로 직원들의 일과가 미래 먹거리를 찾는 데 특화되도록 훈련돼야 한다. 그리고 마지막으로 소규모 팀으로 운영되어야 한다. －기업은 항상 현재의 핵심 사업을 유지해야 할지, 신사업에 투자해야 할지 고민에 빠지는데. ▶현 사업과 신사업 둘을 양자택일이 아닌 `앤드(AND)`의 개념으로 생각해야 한다. 신성장동력의 씨앗을 이 성장동력이 가시화되기 한참 전에 심어야 한다. 최근 많은 기업들이 최고운영책임자(COO)가 현 핵심사업을 총괄하고, CEO가 중장기 전략을 짜는 식으로 업무를 분담하고 있다. 최근 각광받는 직책이 바로 CIO(최고혁신책임자)다. 그들은 소규모 팀을 이끌고 회사의 미래 비즈니스를 개발하는 매우 중요한 역할을 맡고 있다. －최근 마이크로소프트(MS)의 노키아 휴대전화사업부 인수를 어떻게 평가하는가. ▶경쟁에 관한 MS의 능력을 절대 과소평가해선 안 된다. MS가 현재 모든 부문에서 뒤처질지 몰라도 그들은 항상 뛰어난 인내심과 자금력, 오랜 경쟁을 통해 결국 시장 지배자 자리에 등극하곤 했다. 커뮤니케이션 기기는 결국 모토롤라를 인수한 구글과 MS 간의 양자대결로 압축될 가능성이 높다. 삼성전자 또한 꾸준히 더 나은 칩셋을 만들어내거나 소프트웨어 분야의 전략적 파트너를 찾는 방안 등을 고려해야 할 것이다. <출처 : 매일경제>

11 "잘 될거야"만 연발하면 좋은 상사? 색깔 있는 리더가 돼라. 요즘 힐링, 서번트 리더십 등이 대세를 이루면서 많은 리더가‘그저 받아주기만 하는 오냐오냐형`이 좋은 리더라고 착각하기도 한다. 거기에다 360도 다면평가는 `구태여 싫은 소리를 해 미움 받을 필요 있나` 하는 추세를 한층 부추긴다. 과연 싫은 소리를 하지 않고 마냥 "잘한다"는 추임새만 넣어주면 좋은 상사일까. 미국 리더십 컨설턴트 그레그 매커운이 1년여 간 세계 유수 회사 매니저 1000명에 대한 자료를 분석한 결과에 따르면 독단적 상사로 인한 폐해 못지않게 `무조건 오냐`형 상사의 폐해도 만만찮았다. 색깔 없는 이 상사들은 늘 "잘될 거야"만을 연발하다 결국 부하들에게 `긍정적 좌절`을 경험하게 한다. 당장은 웃으면서 조직생활을 보내지만 결국 실패한 경력으로 `울고` 마치게 한다. 조직 현실에선 상사는 듣기 싫은 소리도 해야 성과가 나고 경력이 계발된다. 모두 피를 묻히고 싶지 않아 회피하고 인기와 갈채만 누리려는 `연예인형 스타 리더`가 되고자 하면 어떻겠는가. 각종 리더십 교육과 서적을 통해 독단적 상사의 단점은 고칠 수 있지만, 포용형 상사를 바꿀 기회는 없다. 이들은 대부분 리더십 교육과 서적을 통해 `포용과 격려의 장점`을 들으며 자신들의 `문제점`을 장점으로 오도해 부추기고 거듭하기 십상이다. 니콜로 마키아벨리는 진실로 나쁜 리더십은 나약한 리더십이라고 주장했다. 진실된 친구가 되기도 하고, 진짜 원수를 만들 줄도 아는 리더는 누구를 찬성하고 누구를 반대하는지 확실하게 밝힐 줄 아는 사람이다. 이런 노선의 확립은 늘 중립적인 태도를 보이는 `사해동포주의형` 리더보다 성과가 높다. 한비자의 저서 `한비자`에도 뜨뜻미지근한 리더의 폐해를 지적하는 에피소드가 등장한다. 정나라 재상 자산이 임종을 맞아 유길에게 다음과 같이 당부한다. "물은 아주 느긋하여 보기에는 조금도 무섭지 않은 것 같습니다. 그래서 방심해 빠져 죽게 됩니다. 당신은 꼭 형벌을 엄격히 하여 당신의 양순함 속에 사람들이 빠져 죽는 일이 없도록 하시오.“ 유길은 자산이 말한 대로 재상이 되었지만 도저히 형벌을 엄중히 할 마음이 내키지 않았다. 그 무렵 정나라 도당들이 도둑질을 하고 그것이 커져서 정나라를 파멸로 몰아넣을 정도에까지 이르렀다. 그때에 이르러서야 유길은 자산의 가르침을 따르지 않은 것을 땅을 치며 후회했다고 한다. 규율을 느슨하게 하고 질책을 매섭게 하지 않는 것은 얼핏 보기에는 애정이 넘쳐 흐르는 것 같지만 조직에는 폐해와 기강 해이를 가져온다. 리더십에서 중요한 것은 만인의 호감을 받는 것이 아닌 사람들과 협력해 나오는 일의 질적 수준이다. 비판을 받는 것도, 질책을 하는 것도 두려워하지 말고 직접 대면하라. 리더로서 조직에서 적을 가졌다는 것은 적신호가 아닌 청신호다. 문제는 어떤 사람이 적이 되었느냐다. 성공한 리더들은 좋은 게 좋은 것이라는 식으로 `해야 할 결정과 말`을 미루기보다 대면해서 말하고 자신 있게 추진하며 자신의 색깔을 분명히 하고자 했다. <출처 : 매일경제>