Ⅰ. 품질체계 Ⅱ. S/W공학 Ⅲ. 재사용 Ⅳ. 개발센터 Ⅴ. R&D사업화 Ⅵ. 결언

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1 Ⅰ. 품질체계 Ⅱ. S/W공학 Ⅲ. 재사용 Ⅳ. 개발센터 Ⅴ. R&D사업화 Ⅵ. 결언
품질 및 IT 경쟁력 확보를 위한 제언 - 목 차 - Ⅰ. 품질체계 Ⅱ. S/W공학 Ⅲ. 재사용 Ⅳ. 개발센터 Ⅴ. R&D사업화 Ⅵ. 결언

2 들어가며 - Voices 강점은? 이슈는? 나는 방법론에 따라 프로젝트를 관리하지 않는다.
S/W개발 방법론은 CMMI L3 Compliant 하다 나는 방법론에 따라 프로젝트를 관리하지 않는다. pms-F 등록된 계획과는 다른 나만의 별도의 장표가 있다. PM 방법론은 CMMI와 PMBOK를 반영했다. 고객과의 관계로 문제를 해결한다. (프로세스 부재/미흡에 대한 질문에 대해) 우리는 현장에서 CMMI 활동을 하는데, SDS는 품질 조직에만 적용했다. LG CNS 프로젝트 품질이 최고다. 2~3년 전부터 당사의 품질에 대한 이슈 제기가 있었다. 방법론을 프로젝트 특성에 맞게 잘 테일러링한다. 프로젝트를 수행할 자질을 갖춘 전문가가 없다. SDS는 시작은 어려우나, 일단 합의하면 걱정없다. 우리는 잘하고 있는데 고객이 문제다. 뭘 해야 할 지 모른다. 옛날 EDS 시절 활용했던 자료가 어디 있느냐? 그게 필요하다. 국내 사업 환경이 Global Standard 적용에 맞지 않는다. - 1/8 -

3 Ⅰ. 품질체계(1/2) 가. 현황 비용, 납기, 품질의 주요 결정 요소 균형: Voices of ….. Process
EDS 기술전수 (’87~’00), 90년 중반 ISO9000 인증을 계기로 품질체계 구축 (국내 S/W 품질 리더십 확보)  ’01년 부터 CMM/CMMI 인증 중심으로 전환: 리더십은? 잦은 조직 및 인원 변경 (’01년 이후 ~ : ’06년 2회) - 업무 인수인계 (업무 이력, 관련 문서/기록) 품질 조직 SEPG, Audit, SQA의 R&R 정립 - 품질체계팀(SEPG-적임자?), 품질진단팀 (Audit-부분적?) - SQA에 대한 R&R 불명확 (PMC/PMO와 혼재) Voices간의 균형 - Voice of Management/Leaders: right involvement? Right sponsorship/commitment - 조직적 참여(실무자, 전문 조직, 담당/사업부/본부/전사) - 실행 가능하도록 지원(인력, 자원) 하는가 ? Process, People, Technology간 통합, 일관성 유지 - 영역간 단절 . 품질 (Process  Technology  People) . S/W공학/기술 (Technology  Process  People) - 분야별 전문 조직의 참여/Ownership? (NIH) PDCA: Plan>Do>Check>Act, Plan/Do 중심  글로벌 표준/품질 모델 이해가 상이함(용어 정의 통일 포함)  퓸질 이력관리 (문서 & 전문가) 부재로 경험이 축적되지 못함 Process People Technology “The quality of a software system is governed by the quality of the process used to develop and evolve it.” - Watts Humphrey 균형: Voices of ….. Process Engineer Customer Business Management (리더) - 2/8 -

4 Ⅰ. 품질체계(2/2) 나. 표준 프로세스/방법론 현황 다. 경쟁사, Global BP 라. Recommendations
1. 방법론(Way4U) SDS (인도 Top3사 BMT, 글로벌 표준, 모델기반, Top-down) - ’03/8월부터 6 Sigma 활동과 연동하여 이행, 적용하고 있음 - ’04년부터 매년 전사차원, 전 영역에 대한 Upgrade - 품질 조직: 생산성혁신본부(전문가의 지속적인 유지) Global Best Practices - 인도 IT Services 회사 (SDS: Top3를 수차례 BMT함) . 인증보다는 지속적인 프로세스 개선에 초점 - 국제 표준, 프레임웍의 올바른 이해, 프로세스 적합성 검토 - 적용 가능한 분야에 최소화 & 엄격한 이행 - 강력한 F/B, 지속적 개선 (품질시스템 월별 Upgrade) . 고객관점, 데이터지향 - IBM Global Service, 호주 (’05년 BMT 요청, 거절함) SM 고객 중심 PPC경로(’01년 도입)와 자사 개발 경로로 구성됨 - 경로간/프로세스와 통합/일관성 부족 (IE/OO/CBD, SW/TA/PM–’06 보완, 연말 조직개편 재작업 ) - 전문가 개인 역량에 의존 (이해도/적용 차이가 큼) - 분야별 전문 조직의 참여/Ownership 부족 (NIH) - 잦은 조직 및 인력 변경으로 관리 부재  Baseline (용어 정의에 대한 표준화) 부재 (이슈: 경험축적, 전문가 양성, 단계별 측정 및 견적 어려움) 2. ITSM (MVP2) ’04년 eSCM, ITIL기반으로 업그레이드 (’01년 V1) - 포지셔닝 불분명, 완성도 낮음 (ITO 전 영역) - 신규 ITO 고객중심으로 ITIL 영역 일부만 적용 라. Recommendations 3. 프로세스(OSSP) 결과 중심  (과정 + 결과 중심)으로 전환 글로벌 표준, 모델기반 개선활동 수행 (Top-down) - 품질체계 진단 및 Roadmap 작성 (분기별 이행?) 전사차원의 품질 조직에 대한 R&R 재정립 - 프로세스/기술 Owner 제도 도입 (전문 조직 주도) - 체계적인 조직 및 인원 변경 관리 (적임자 선정) 외부 Consulting 활용 - LG CNS Global & 인도회사 CMM/CMMI 인증을 위해 CMMI 담당자 중심 개발 내재화 보다는 인증 중심 (실무자 위주, 전문조직 참여 부족) 방법론과 통합 부족 (SM 중심 적용) 4. 경영 표준 - 3/8 -

5 Ⅱ. S/W공학, 전문역량 확보 가. 현황 나. 시장/경쟁사 다. Recommendations
S/W공학은 PM, 기술 아키텍쳐 영역과 함께 검토되어야 함 조직 관점의 통합 및 조정 - 부문/담당내 팀간 합의/조정 미흡(리더/전문가별 이해가 다름) - 전체 Coverage (단계/영역별)에 대한 검토 및 F-up  개인 경험/보유 자료를 이용하여 가이드, 템플릿 작성 사용 새로운 패러다임/기술에 대한 체계적인 변화관리 - 패러다임(IE,OO,CBD,SOA)별 변화관리 (Config관리 포함) 조직별 R&R 조정 및 합의, Delta관리 문제해결 (fire fighting) 영역 중심임 예) DB설계  DB튜닝, 설계, 단위/기능 테스트  성능테스트 외 전문역량 확보: 역할에 대한 전사 차원 합의 및 관리 미흡 예) BA, 모델러, S/W아키텍트, 디자이너, DBA, Sys. 아키텍트 - 실행가능한 Careet Roadmap? (PM, 모델러 등–Jumping?) - 신기술 도입시 변화관리 미흡 (Delta관리가 아닌 Reinvent) 기본/이론 교육이 미흡 (적용 중심)  LG CNS Way? - 교육과정 타당성 및 교육 후 효과성 분석이 필요함 예) IE 프로세스 모델링 교육 미비 공공 부문 (ISO/IEEE 기반) - ’07/1월 “공공부문 SW사업 발주.관리 프로세스” 국가표준 채택 SDS - 생산성혁신본부에서 품질 및 S/W공학 전담 (CQO) Sigma를 내부 검증 후 ’06년 초부터 SI 프로젝트에 적용 중 - ’05년 People CMM을 도입하여 인재양성에 활용 (L4, 10월) Global Trends - CMMI와 방법론의 통합 - Agile 방법론(XP, SCRUM, DSDM, …) - S/W 아키텍쳐, 프레임웍, 패턴, SWPL, MDA, SPEM 등 다. Recommendations PM관점에서 PM/TA/SW개발 경로와 프로세스 통합하여, 제공 - 분야별 Owner 제도 도입 (Owner조직은 변화관리 책임져야) - Coverage확대, 처음부터 잘 하도록 기반마련(Fire Fighting?) 분야별 SME 제도 도입 (Full-time 포함) - 표준/재사용 자산(KM) 개발 및 확산 - 신기술 F-up & back-end 지원 실행 가능한 Career Roadmap 개발 및 교육과정 재검토 - 이론/기본 분야 강화 (필요 시, 적용중심 교육도) - 교육 효과성 분석 (필요한 교육 개발) 글로벌 표준, 모델 기반 S/W공학으로 Upgrade - S/W공학: IEEE SWEBOK/12207+ISO/IEEE표준+CMMI - PM: PMI PMBOK, OPM3, PMCDF+CMMI PM - Sys.공학: INCOSE + ISO CMMI Quality SQA/SCM/Measurements Process Tasks, Deliverables/SQA points Methods How-to’s Tools 표준 프로세스 방법론 S/W공학 아키텍쳐 - 4/8 -

6 Ⅲ. 재사용 (Reuse) 단계별 재사용 가. 현황 재사용 프로세스 나. 시장/경쟁사 다. Recommendations 관리
None Informal code reuse Black-box Managed workproduct reuse Architected Domain-specific reuse-driven organization 개발시간 단축 유지보수시간 단축 Broader coverage Interoperability, high reuse levels Rapid custom product development Improved time to market, costs, quality Benefit Investment, experience, time 가. 현황 기술 재사용 자산(LAF/J, LAF/.Net, LAF/UI 등) 중심에서 Domain 자산으로 영역 확대 중 ’05년부터 확산 위주로 전환 (’05.7월 기술재사용팀 신설)  관리,생산,지원,재사용간 균형이 필요함 (기술변화 적시 반영?) Engineering 역량과 재사용 자산 적정성  재사용 전략, F/W? KM, Reuse, PAL과 포지셔닝 - KM>PAL>Reuse Asset  재사용 효과가 큰 PAL은 CMMI 인증 중심 (방법론 연계 미흡) 방법론의 재사용 가이드는? - 현 프로세스: 재사용 계획 수립  등록  결과등록  “무엇을, 어떻게 사용하라”는 구체적인 가이드가 없었음 재사용 프로세스 관리 Plan, fund, prioritize, coordinate, learn 나. 시장/경쟁사 SDS SW 재사용팀 (41명, ’06.1월)에서 개발하고, 확산함 인도회사: SME 또는 R&D 조직을 통한 재사용 자산 개발 글로벌 트랜드 - CBD,SOA,SA,패턴,F/W,MDA,COTS 등 재사용 Infra 성숙 - BP: S/W Product Line Eng., Experience Factory 등 생산 Engineer domain, framework, components, tools 지원 Certify, classify, package, distribute, advise, maintain 다. Recommendations 분석, 설계 단계 역량 강화 (방법론 준수 및 PAL 공유) Reuse Governance 정착 – SWPL, EF 반영 - 재사용 전략 재점검 (프로젝트 역량, 환경을 반영한) - 실행 가능한 가이드, 환경 제공 (외주, 단납기 등 고려) - 조직 (담당/사업부/본부) 차원의 관리 및 지원 재사용 Select, customize, assemble Products Product requirements and existing software - 5/8 -

7 Ⅳ. 개발센터 가. 현황 나. 시장/경쟁사 다. Recommendations Ⅱ Ⅳ Ⅰ Ⅲ
90년 중반 SM 조직 중심 개발센터 개념 도입  ’02년 필리핀 GDC 파일롯  중국, 인도 GDC/ODC  ’06년 개발센터 도입 적용 중 다수의 프로젝트에 적용하였으나, 여전히 우려가 있음 - 체계적인 ROI 분석은? - Pilot 적용, 충분한 검증 없이 실 프로젝트 적용 . Voice of Engineer . 분야별 전문조직 전문가의 참여 . Pilot vs 보고서 작성? - 담당자, 추진 조직 변경  시행착오의 반복 개발센터에 대한 준비 상태는? - 표준 프로세스/방법론 있는가? - 전사차원의 Effort 집중 - 준비 작업에 적임자가 투입되었는가? 보고서 작성? - ’05.9월 인도 SI 회사 Benchmarking했으나, …  Voice of Management > Voice of Engineer ’05.11월 Satyam 전문가와 경영진 미팅 국내 SI 회사 - 삼성SDS, 대우정보통신 등 추진전략 수립 (Satyam 자문) Global Best Practices: 인도 SI 회사 - Global Delivery Model 정착 . $5~10만 규모의 6~12개월 Pilot 수행 후 단게적 확산 . 고객과 의사소통 필요에 따라 On-site/Off-site 비중 조정  On-site 비중: 분석>설계, 전개, 통합/성능테스트> 코팅, 단위테스트는 주로 Off-site - SW유지보수  SI 프로젝트  Turnkey 프로젝트 (국내와 유사한) ? 다. Recommendations 인도 SI회사 Benchmarking - LG CNS Global 활용 - 인도 SI회사 자문 (추진 전략 수립 등) 전사적인 추진체계 구축 - 전문 조직 참여/주도 Piloting, 적절한 검증 (기술 확보  프로세스 개발  전문가 육성) - 자사 시스템 선 적용 단계적 이행 - 진행 중인 GDC/ODC 및 적용 프로젝트에서 성공사례 마련 - 1차 적용: SM 고객 우선 적용 (ⅠⅡ,Ⅲ Ⅳ) - 2차 적용: 프로젝트는 점진적 도입 (ⅠⅡ,Ⅲ Ⅳ) 기술 난이도 Ⅱ Ⅳ Ⅰ Ⅲ 업무 난이도 - 6/8 -

8 Ⅴ. R&D 사업화 가. 현황 나. 시장/경쟁사 다. Recommendations R&D 사업화 Supply Chain
사업화 (Incubation)? - RFID/USN – 신규 시장&SCM 등과 연계 패키징: 미끼 상품 - 선제안/차별화 솔루션: 교통카드(~’03), 심사평가원 DW(’02) - 아키텍쳐 차별화: 4대 보험통합(’02) 순수 R&D vs 생산성/품질 향상 R&D - 품질/생산성 향상 R&D는? (대부분 기존 기술의 진화인데) - “순수 R&D vs 생산성/품질 향상 R&D”의 적정 비율은? 엔지니어의 전문 분야는? (사업화: 전문화  통합  차별화) 조직간 협업을 통한 사업화 시너지 창출은? - ITG  Entrue, TSG, 마케팅  사업부, 영업 SDS - 생산성혁신본부(품질+기술)와 정보기술연구소(R&D)로 이원화 인도회사 - TCS: R&D에서 산업별 솔루션 및 생산성 향상 도구 개발 - Wipro: R&D Outsourcing 중심의 R&D 수행 (사내제안) 조직별 전담 COE가 신기술 및 산업별 솔루션 확보 SI 모델기업은? - 미국: Accenture, IBM Global Services - 인도: Wipro, Infosys, TCS, Satyam Microsoft는 자사 어플리케이션을 BP화 하여 마케팅에 활용 다. Recommendations R&D 사업화 Supply Chain 조직간 협업을 통한 시너지 창출 - R&D: 주도 ITG  참여 Entrue  TSG/CC, 사업부 - Door Open: 주도 Entrue  참여 사업부  지원 TSG, ITG - 사업화: 주도 사업부  참여 CC  지원 TSG, ITG, Entrue 전문가의 전문분야 보장 (사업화와 전문성 확보와의 균형유지) - ROI 극대화를 위해서는 사내 최고의 전문가 집단 참여 필요함 통합(Configuration & Change Mgmt를 통한 차별화 자사 시스템 선 적용, Best Practices화를 통한 마케팅 활용 SI 고객 SM 고객 파 트 너 . 산 학 연 본부/사업부/프로젝트 지원부문 기술대학원 Entrue TSG/마케팅,.. ITG - 7/8 -

9 Ⅵ. 결언 (Closing) “결과  (과정-Process + 결과)” 중심으로 업무 Style 전환
New Paradigm: From Impossible to Challenging Tasks 전문가 육성 체계 재정비 달성 가능한, Real Voices 반영 (희망사항과 구분) 예) 프로그래머  모델러  PM 조직별 R&R에 따른 조직운영 정착 리더 그룹 주도 Benchmarking 실시 (인도 SI회사 및 IBM GS호주 등) R&R 정비/조정, 합의, 공유 (팀  담당  부문  전사) 분야별 (프로세스, 기술 등) Owner 제도 도입 (개발/관리 및 확산 주도) 조직 및 인원 변경 시 업무인수 인계 강화 기본, Basic Operations 수행에 대한 철저한 관리 (일을 하면서 포장) Global Standard & Model-based 프로세스 개선 철저한 이행 (PDCA 중 Check-Act와 균형감 유지) 예) CMMI의 프로젝트 확산 (전사 표준 프로세스에 반영, 충분한 검증 후에) Balance of Voices 프로세스, People, Technology, Business, Management/Leaders Two-way communication: Smart Working 문화 정착 프로세스 개선은 위에서 출발해야 한다 (Top-down) 조직의 모든 구성원이 프로세스 개선에 참여해야 한다 효과적인 프로세스 개선은 현재 프로세스에 대한 이해가 필요하다 프로세스 개선은 지속적으로 수행되어야 한다 프로세스 개선은 적절한 투자가 있어야 한다 프로세스 개선은 조직적으로 관리되어야 한다 프로세스 개선의 6가지 원칙 - 8/8 -