행정관리론 대영문화사.

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1 행정관리론 대영문화사

2 현대 행정관리의 의의와 접근법 제1장

3 1. 행정관리의 의의 1. 정치 행정이원론: 행정과 관리의 동일성 2. 정치 행정일원론: 행정과 정치의 동질성 3. 일반론적 접근법: 공사조직간 유사성 4. 이분법적 접근법: 공사조직간 차별성 5. 차원적 접근법: 사기업과 공조직의 통합적 접근 - 관리 특수 행정론 - 구조론, 관리론, 행태론

4 1. 행정관리의 의의 관리자가 조직의 목표 달성을 위해서 자원을 배분하고 운용하는 행태들로 구성 환경 변화에 적응하는 조직 과정 계획-실행-통제(plan-do-see) ∙ 공동의 목표를 위해서 협동집단의 행동을 지시하는 과정이다(Massic, 1971: 4). ∙ 조직의 목표를 달성하기 위해서 자원을 이용하고 인간 행위에 영향을 주며, 변화에 적응하는 사회적․기술적 과정이다(Haiman & Scott, 1974: 6). ∙ 인적․재정적․물질적 및 정보자원을 사용해 계획․의사결정․조직화․지도 및 통제를 하는 과정이다(Griffin, 1987: 8-9). ∙ 리더십을 통해서 조직의 목표를 달성하는 과정이다(Hersey & Blanchard, 1982: 15-20). ∙ 변화에 대응하여 목적을 달성하기 위한 최선의 자원 활용 방안의 추구이다(Keeling, 1972: 32).

5 1. 행정관리의 의의 1. 주체: 조직 내의 관리자 2. 목적: 조직목표의 효율적 달성 3. 대상: 인력, 물자, 정보, 시간 등 자원 4. 기능적 측면 vs 과정적 측면: 협동과 의사소통, 유인, 의사결정, 권위, 리더십 vs 계획, 조직화, 명령, 조정, 통제 5. 환경 변화에 적응: 전문기술 및 사회적, 인간관계적 기술

6 이 책의 구성 체계 행태적 지식 기획 운용 관리 조직화 고전적 지식 변화 관리 행태 관리 통제 관리과학적 지식

7 2. 관리접근법 전개 고전적 접근법:능률성, 생산성 증진 행태론적 접근법: 사람, 작업, 조직 간 상호관계
관리과학적 접근법: 수학, 통계, 정보기술 활용 수렴 # 체제적 접근법(systems approach) 조직을 단일목표를 갖는 상호 관련된 부분들의 집합으로 인식 부분 목표와 전체 목표 간 조정이 중요 # 상황접합적 접근법(contingency approach) - 최선의 보편적 이론과 방법은 없음 - 작업자의 특성, 직무 성격, 리더십 접근법 중요

8 3. 현대 행정관리의 방향 행정관리 중심 가치의 변화 독점->경쟁/ 규제-> 사명지향적
집권화-> 분권화/ 통제자->지원자/ 개별 업무-> 팀워크/ 계층제-> 수평적 조직 단순 업무-> 다차원적 업무내부지향적 전문가-> 외부지향적 고객 중심 관리자 중심의 가치관-> 구성원 중심의 가치관 쇄신적 행정관리의 요청 - 사회적 환경에의 적응/ 사회변동의 유도

9 행정관리의 혁신 제2장

10 1. 신공공관리와 행정관리 혁신 신공공관리론= 시장주의+신관리주의+작은 정부 정부 기능의 축소/ 행정서비스의 민영화
결과중심/성과중심/행정관의 책임 고객 및 시장지향성 공직임용의 계약직화/책임기관화 작은정부 지향

11 1. 신공공관리와 행정관리 혁신 신관리주의= 정책기업가 (policy entrepreneur) 계량적, 분석적 관리 방법
*민간 관리시스템과 기법을 정부 부문에 도입 계량적, 분석적 관리 방법 정치적 관리 방법 자율적 관리 방법 시장지향적 관리 방법

12 1. 신공공관리와 행정관리 혁신 신공공관리의 지향 1) 고객 지향적 행정: 민간 중심적, 수요중심적
2) 품질 지향적 행정: 총체적 품질관리(*TQM) 3) 기업가형 정부: 기업가적 혁신 요구(효과성/능률성) 4) 성과 지향적 행정: 성과중심 관리제도 5) 작은 정부: 시장원리, 경제적 효율성 위주

13 2. 신공공관리 개혁 수단 영국(FMI, Next Steps), 미국, 호주, 뉴질랜드 등: 성과중심의 관리 #문제점
영국의 신관리주의(new managerialism)+미국의 기업가적 정부모형(entrepreneurial government model) 영국(FMI, Next Steps), 미국, 호주, 뉴질랜드 등: 성과중심의 관리 #문제점 사회보장 미비 등의 제도적 문제 사기저하 및 생산성 저하 등의 사회심리적 문제 심리적 탈진 및 무기력 등 스트레스 과다 인력 부족 및 사기저하로 서비스 질 하락

14 정부 주도의 공공서비스 전달 및 공공문제 해결 방식(신공공관리)
3. 뉴거버넌스와 행정관리 혁신 정부 주도의 공공서비스 전달 및 공공문제 해결 방식(신공공관리) =>거버넌스(뉴거버넌스) 국정 관리를 위해 모든 부문들이 경제적, 정치적, 행정적 권한 행사 시민, 집단들의 이해관계, 법적 권리 행사와 의무, 견해를 조정할 수 있는 기구, 과정, 제도

15 <뉴거버넌스의 모형과 주요 요소>
3. 뉴거버넌스와 행정관리 혁신 <뉴거버넌스의 모형과 주요 요소> 요소/모형 시장형 정부 참여적 정부 신축적 정부 탈규제적 정부 정책 목표 독점 타파 계층제 타파 불변성 타파 내부규제 타파 조직 조직구조 탈집중 평면조직 가상조직 특별정부 관리 방식 성과제 MBO, 팀제 일시적 인력관리 자율적 관리 정책결정 기저 시장적 동기 협상과 협의 실험적 기업가적 정부 국민의 관심 저비용 관여 및 협의 저비용, 조정 창의성, 능동성

16 3. 뉴거버넌스와 행정관리 혁신 <정부 개혁의 방향> 구 분 조 정 오류 발견/수정 공무원 제도 책임성 확보
시장모형 참여모형 신축모형 탈규제모형 조 정 보이지 않는 손 하의상달 조직개편 관리자의 자기이익 오류 발견/수정 시장적 선호 정치적 신호 오류의 제도화 방지 더 많은 오류 수용 공무원 제도 시장 기제로 대체 계층제 축소 임시고용제 활용 내부규제 철폐 책임성 확보 시장에 의존 소비자 불만에 의존 (명확한 제안 없음) 사후통제에 의존

17 4. 신공공서비스론과 행정관리 혁신 # 신공공서비스론의 배경
관료 중심의 신공공관리에 대한 반작용 새로운 행정환경에 대한 반응 지적 기반: 민주적 시민이론, 지역공동체 및 시민사회 모형, 조직인본주의, 담론이론

18 관 점 신공공관리 신공공 서비스 이론적 인식 기반 경제이론 민주주의 이론 행태모형 기술적 경제적 합리성
전략적 혹은 공식적 합리성 공익에 대한 입장 개인 이익의 결합 공유가치에 대한 담론의 결과 반응 대상 고객 시민 정부의 역할 방향잡기 봉사하기 정책목표 달성 기제 개인 및 비영리기구를 활용하여 정책목표를 달성할 기구와 유인 체제를 창조 상호간에 동의한 욕구를 충족시킬 행정기구, 비영리기구 및 민간기구의 연합을 구축 책임에 대한 입장 시장 지향적: 개인 이익의 단순 총화는 다양한 시민 혹은 고객집단에게 바람직한 결과를 가져옴. 다국면적: 공무원은 법률제정, 공동체가치 창출, 정치규범, 전문가적 기준 및 시민들의 이익에 참여해야 함. 행정재량 기업적 목적 달성을 위해 넓은 재량이 인정됨. 재량이 필요하지만 제약과 책임이 따름. 기대하는 조직구조 분권적 협동적 행정인에 대한 동기부여 기업가 정신: 정부 규모 축소 추구 공공 서비스: 사회 기여 추구

19 5. 행정패러다임 변화와 행정관리 1) 민주성과 투명성 2) 공동체 민주주의와 사회적 형평성 3) 개방적 행정관리
1) 민주성과 투명성 2) 공동체 민주주의와 사회적 형평성 3) 개방적 행정관리 ○ 투명성 - 정부의 활동과 그것을 책임지고 있는 사람들에 대한 공공의 감시 ○ 접근가능성 - 정부 활동에 따른 서비스와 정보에 시민들이 접근할 수 있도록 허용하는 정도 ○ 대응성 - 새로운 아이디어와 요구, 필요성에 신속히 반응하는 정도 ○ 투명성 - 유용하고 이해할 수 있는 정보를 요구하고 획득하는 능력 ○ 접근가능성 - 공공서비스를 받고 책임지며 처리하도록 확인하는 역량 ○ 대응성 - 정책결정과정에 참여할 기회

20 목표관리 제3장

21 1. MBO < 개념과 정의> 54년 미국의 드러커(P. Drucker)에 의해 소개, 60~70년대 널리 보급
목표관리의 철학 자기통제 목표와 일정을 상사와 부하 간 합의하는 협력과정 명확한 목표 설정 및 목표 달성을 위한 효율적 과정 개인 능력과 책임이 충분히 발휘될 수 있는 조직관리 개인 및 조직의 목표가 공익과 조화

22 1. MBO < 개념과 정의> 참여 과정 조직 목표 명확성과 체계적 설정 목표에 따른 생산활동수행
활동 결과 평가/환류 관리 체제 Y이론에 입각

23 1. MBO - 장래 일정 기간, 조직 각 부서 직원 목표 설정 - 기본 요소: 목표 설정, 참여(의사결정), 환류 - 성격
1) 목표 설정 과정에서의 부하의 참여: 동기부여, 사기양양 2) 조직 전체 목표와 개인 목표의 일치 모색: - 상위목표와 하위목표의 연결 3) 장기적/전략적 성격 4) 집권화와 분권화의 조화: 권한위임, 자유재량 5) 통합적/종합적 관리 방법: 계획, 조직화, 지휘, 통제 등 6) 성과와 능률의 중시: 생산성, 구체적 결과 관리 7) 의도적인 관리 방법: 태도 및 의식의 변화 노력 수반 8) 자아 실현적 인간관리: 인도주의, 조직의 인간화

24 2. 전통적 관리 방법 vs MBO 전통적 관리 MBO 기본 사고 목표 설정 목표 체계 조직 지휘․지도 동기부여 통제 업적평가
자연과학적 사고, X이론 사회과학적 사고, Y이론 목표 설정 계획과 실시의 분리 계획을 타인이 함 계획과 실시의 통합 계획을 자신이 함 목표 체계 목표 체계의 기계성 목표 체계의 유기성 조직 세분화․분업화․전문화 통합화․직무확대․직무충실 지휘․지도 표준계획 규칙․규정 정비 엄격한 지휘․감독 자기에게 알맞은 방법 선택 규칙․규정의 최소화 자유재량의 최대화 동기부여 부하의 참가 배제 고차원 욕구 충족 불가능 부하의 적극적 참가 고차원 욕구 충족 가능 통제 상사에 의한 통제 자율통제․자기통제 업적평가 상사에 의한 평가 직무목표와 실적 간의 정기적 평가, 자기와 상사의 공동평가, 성패 원인 규명, 업적에 대한 구성원에의 학습 효과와 확신 인재 육성 독창력 발휘 여지 없음 부하의 시야 협소 독창성 발휘 여지 많음 목표 체계를 통해 시야 확대 관리 체계 고정적 관리 체계 신축적 관리 체계 책임감 결과에 대한 낮은 책임감 결과에 대한 강한 책임감 직무 태도 낮은 도전감, 낮은 성취감 높은 도전감, 높은 성취감 만족도 조직의 만족만을 중시 조직과 개인의 동시 만족 중시

25 3. MBO 절차 목표 설정 단계 - 참여관리, 의사소통, 자발적인 동기 유발 2) 목표 실행 단계 및 중간평가 단계
- 중간목표설정 및 평가(만족, 문제점 위주) 3) 최종 평가 단계 - 목표 성취 여부 판단 4) 환류 단계 - 평가결과를 다음 목표 설정에 반영

26 3. MBO 절차 목표 발견: 전략적 목표와 이용가능한 목표
설정: 최상위 목표와 하위 목표, 부하의 참여, 명확성과 간결성, 조직의 능력 및 자원 범위 내, 협동적/쌍무적 설정, 과업목표와 개인목표의 조화 확인: 목표 검토 및 조정 행동계획개발: 구체화된 실행 계획 수립 수행 평가(중간/최종): 목표 추구 과정 및 목표 성취의 정도를 측정, 평가, 환류 목표관리의 재순환

27 4. MBO 장점과 문제점 장점 자원 활용의 효율성, 업무 배분의 합리화
조직 내 의사전달 개선, 상호 이해 증진, 업무의 적극성, 혁신 촉진 목표들 간 연관성 및 일관성 유지 실적에 기초한 업적평가의 실현 업적평가를 통한 조직 내 문제 파악으로 조직 내 변화 촉구 용이

28 4. MBO 장점과 문제점 2) 단점 목표 설정 자체의 비용이성
목표나 목표 달성 정도 측정의 비용이성: 인간관계 개선, 구성원의 발전 등 계량화 어려움 목표관리 도입 초기의 학습과 관리의 어려움 단기목표만을 강조하는 경향: 장기목표와의 연관성 상실 인간 중심적 관리 방식에 대한 경험 부재인 경우 매우 소극적/ 저항적 권위주의적, 관료주의적 조직에 의한 거부감

29 4. MBO 장점과 문제점 장점 단점 목표 명확 체계적 업무 계획 협력 강조 상호 협의 민주적 운영 문제점 신속 발견
성과 측정 불분명: 행정 많은 시간 소요 유동적 상황 적용 곤란 단기적 성향(달성, 측정 용이한 목표에만 관심) 신뢰 구축 필요

30 기획 제4장

31 - 최적의 수단으로 행정이 추구하는 목표를 달성할 수 있도록 장래에 취할 행동을 위한 일련의 결정을 준비하는 계속적 과정
1. 의의 기획(Planning) - 최적의 수단으로 행정이 추구하는 목표를 달성할 수 있도록 장래에 취할 행동을 위한 일련의 결정을 준비하는 계속적 과정 1) 미래 진단 2) 최적 수단의 선택 3) 미래 지향적/목표 지향적 과정 4) 변화의 적응 기간별/지역별/분야별/강제성/고정성

32 2. 과정/원칙 목표 설정 단계: 구체적, 양적 2) 정보 수집 분석 단계 3) 기획 전제 설정 단계
-행정수요와 연관, 달성가능, 상호보완적, 측정가능 2) 정보 수집 분석 단계 3) 기획 전제 설정 단계 -델파이 기법, 시계열분석(미래 시점 예측), 교차영향분석(예측 결과 비교), 역사적 유추(과거 사례 기반),기술예측법(과학기술 예측), 전문가 위원회토의법 4) 대안 탐색 평가 단계: 대안 결과의 비교, 평가 5) 최종 대안 선택 단계: 타당성 여부 검증, 수정, 재조정 6) 파생 기획 수립: 제반 보조 계획 수립

33 2. 과정/원칙 원칙 목적성: 명확, 구체적 기술 간결성 탄력성: 상황 변동에 대응 안정성 예측 정확성
포괄성: 필요한 제반 요소 포함 균형성: 타 계획 및 사업과의 균형, 조화 경제성: 가용적 자원의 최대한 활요 필요성 계층성: 추상-> 구체/ 큰 계획-> 작은 계획

34 3. 한계와 수정 전략 기획 과정상의 한계(Gresham’s law) + 행정상의 저해 요인 기획 수정 전략
점진주의: 제한된 수의 대안 검토 후 선택 연계적 결정(부분 적정화): 일정 범위 내의 부분적인 정보만으로 단계별 결정 절충 탐색 : 합리적 기획과 점증주의 전략 통합 만족화: 주관적으로 만족스러운 대안 선택 관례화: 일상적으로 반복되는 업무나 상황에 적용

35 3. 한계와 수정 전략 계획 집행의 접근법(구속력 기준) 제한적 접근법 2) 조종적 접근법 3) 정보 제공식 접근법
엄격한 지침, 직접적 규제 2) 조종적 접근법 - 유인체계를 통한 조종 3) 정보 제공식 접근법 - 최선의 예측 자료만 제시, 광범위한 참여 요구

36 관리통제 및 조정 제5장

37 1. 의의 관리통제란? - 집행이 당초 기획한 바대로 행해지고 있는가의 여부를 확인 기획과 실시간의 차이를 시정
실시 단계에서 기준 계획과의 부합성 검증하는 기능 단순한 부하 직원의 감시/감독이 아니라 목적 달성의 적합성 판정하는 적극적 통제 경과된 모든 단계 반성, 차이 측정, 개선으로 이어지는 환류 기능으로 이해

38 1. 의의 진행통제 통제삼각도 무리한 계획? 절차나 일정 계획의 오류? 충분한 인원 배치?

39 (정기적/부정기적 보고회와 상호 커뮤니케이션 등) 2. 산출 담당자가 적절한 정보 발신(보고, 설명 등)
1. 의의 진행통제 단순 환류 목표에 합당한 산출 확보를 위한 통제 정보 수용 (정기적/부정기적 보고회와 상호 커뮤니케이션 등) 2. 산출 담당자가 적절한 정보 발신(보고, 설명 등) 3. 정보 발신과 수용을 통한 선택 가능성 (목표 및 계획 일정 수정)

40 2. 원칙 “통제 효율성 제고를 위한 원칙” 목표와 성격 관점 - 목표 추구성의 원칙: 목표달성에 초점
능률성의 원칙: 통제 비용<통제 효과 책임성의 원칙: 담당관리자의 책임 강조 간접성의 원칙: 성숙한 구성원 대상

41 2. 원칙 2) 구조적 관점 계획 반영성의 원칙: 전제 조건은 계획 조직 적합성의 원칙: 조직구조 내 활동영역에 한정
개별성의 원칙: 통제 대상이 되는 업무 특성 및 상황에 적절한 방법 적용

42 * 기준 설정->현상 파악->비교 검토 평가->시정조치
2. 원칙 3) 절차적 관점 표준성의 원칙: 계획의 달성도를 측정할 수 있는 간편한 표준화된 구체적 기준 필요 전략성(critical point)의 원칙: 실적 평가가 가능한 중요 요소 통제 예외성의 원칙: 관리자는 상세하고 세밀한 검토보다 예외적인 상태, 중대한 차질 발생 영역에 관심 집중 융통성의 원칙: 계획 내용 변경, 계획 실패, 환경 변화에 대응 행동 즉시성의 원칙: 適期適所의 타이밍과 구체성 * 기준 설정->현상 파악->비교 검토 평가->시정조치

43 기준설정->현상 파악->비교 검토 평가->시정조치
3. 절차 기준설정->현상 파악->비교 검토 평가->시정조치 통제 기준 설정의 단계 통제점의 설정: 특정단계, 완료시점, 표본검사, 이상징후, 중점사업 양적 설정: 가능한 계량적 설정(물량, 예산, 소요 시간 등) 적정 수준의 기준 설정: 공정성, 정확성, 사회적 영향력이 큰 사업 등(예: 장애인 지원, 무상급식)

44 3. 절차 2) 현상파악의 단계 직접적 관찰 관리자의 직접 관찰 및 개인적 접촉
업무 운영이나 실정에 대한 구체적 정보 획득, 사기 진작 시간 과다 소요, 부분적 관찰의 오류 발생 우려 보고서의 제출 정례적/ 이례적 경우 모두 통제점에 중점을 두되, 인력과 자재의 부족, 예산 배정의 지연 등도 보고 이해하기 쉬운 형식으로 설계 보고의 청취 - 개인적 청취, 회의와 보고회 형식 - 세부사항에 치우지지 말고 전체 상황 파악이 중요 - 책임자 보고의 원칙 - 다른 관계 업무의 책임자도 동석시켜 평가의 객관성 확보

45 3. 절차 3) 비교 검토와 평가 단계 (1) 기준과의 차이점 확인 (2) 조건과의 불합치 분석
기준 달성, 초과달성, 기준 미달 (2) 조건과의 불합치 분석 조건 설정의 오류 지도/감독의 부적절성

46 3. 절차 4) 시정조치의 단계 (1)기획안의 필요 수정: 외적 환경 및 정책 변경, 설정 기준의 수정
(2)인적, 물적 조건의 적정화: 시설, 환경, 기구, 기계 등의 용구 및 원재료 등 물적 조건, 직원 선발, 배치, 지도훈련 등의 인적 조건 (3) 방법의 개선: 작업기술, 작업동작, 수속절차, 일의 흐름 등 분석 검토하여 저해요인 색출

47 4. 조정 1) 조정의 의의와 기능 “조직의 분화된 여러 활동을 특정 목적의 달성을 위해 동시화”
균형과 적시성의 부여 기능: 조직 전체와 하위 체제간 유기적 관계 유지 조직활동의 강화 기능: 조직 활동의 일관성 부여를 통한 추진력 확보 협동력의 강화 기능: 균형과 일관성으로 협동력 강화

48 최고관리층, 중간관리층, 하위관리층에 의한 조정
4. 조정 2) 조정의 유형 및 원칙 구분 내 용 주체 대내적 조정, 대외적 조정 범위 전체적 조정, 부문적 조정 계층 최고관리층, 중간관리층, 하위관리층에 의한 조정 체제 유지 의사결정, 권위, 커뮤니케이션에 의한 조정 과정 목표 설정, 정책형성, 기획, 통제에 의한 조정 통제 감독적 조정, 자율적 조정

49 4. 조정 4) 조정의 방법 (1) 조직화에 의한 조정 -조정기구의 설치: 특별기구, 참모기관, 보조기관 활용
-회의 및 위원회제 활용 -기존 계층제에 의한 방법 -연락관의 임명

50 4. 조정 4) 조정의 방법 (2) 운영계획 방침의 조화 기획 상호 간의 조화 상호 일관성 유지 및 적절 시기에 수행
(3) 의사전달 방법의 적정화 일상업무 서류의 원활한 유통 보고 문서 전달의 신속화: 개별적 메모나 서류 첨부

51 4. 조정 4) 조정의 방법 (4) 구성원의 자발성 조성 조직 목적의 내면화 원활한 인간관계의 조성
활발한 자발적, 비공식적 접촉 (5) 관리계층에 의한 조정 관리자의 최소한의 조정(독려, 조력, 견해 조정) (6) 리더십에 의한 조정 - 동기부여, 아이디어, 일체감 조성

52 5) 조정의 저해 요인 (1) 책임 소재 불명확성: 전문화와 조직할거주의 (2) 조직 체제 경직성: 변화에 대한 조직의 동태성, 생동감 둔화 (3) 행정 기능 전문화와 복잡화: 행정기능간의 유기적 관련성(예: 주민복지와 지역개발?) (4) 합리적인 의사결정 체제 미비 (5) 일체감 부족: 구성원들의 일체감 결여

53 리더십 제6장

54 1. 의의 리더십 <광의> 목표 달성을 위해 개인 및 집단을 조정하며 동작하게 하는 기술 <협의>
구성원이 자발적으로 적극적 행동을 하도록 동기를 부여하고 영향력을 미치는 창의적인 능력

55 제1절 의의 리더십의 존재 이유와 기능 조직 설계의 불완전성: 조정과 지도의 필요성 급속한 환경 변화: 조직의 안정성 유지
조직의 내부 동태성: 갈등의 완충 역할 구성원들의 인간적 본질: 개인적인 욕구 만족과 목표 달성 촉진

56 제1절 의의 리더십 이론의 변천 특성론: 40~50년대 초. 개인 자질/특성 행태론: 50~60년대. 개인 행태에 초점
상황론: 상황에 따라 효과적인 리더 행동에 대한 요구가 달라진다

57 1. 일차원적 유형: R. K. White & R. Lippitt
제2절 유형 1. 일차원적 유형: R. K. White & R. Lippitt 민주형 권위형 방임형 리더와 구성원과의 관계 호의적 수동적 리더에 무관심 집단행위의 특성 응집력이 크다. 안정적이다. 노동이동이 많다. 냉담․공격적이다. 냉담하거나 초조하다. 리더의 부재시 구성원들의 태도 계속 작업을 유지 한다. 좌절감을 갖는다. 불만족이다. 성과 (생산성) 가장 생산적 중간 수준 가장 비생산적

58 (initiating structure)
제2절 유형 2. 오하이호 주립대학 모형 낮음 구조 주도 (initiating structure) 높음 낮은 구조 주도 높은 배려 높은 구조 주도 배려 (consideration) 낮은 배려

59 제2절 유형 3. 관리망 모형: 팀형이 가장 바람직

60 제2절 유형 4. PM 이론: 성과(P)와 유지(M) pM(B) PM(A) pm(D) Pm(C) 성과기능: 목표달성 노력
낮음 성과기능: 목표달성 노력 (performance) 높음 pM(B) PM(A) 유지기능: 신뢰와 존경 (maintenance) pm(D) Pm(C)

61 제3절 상황이론 1. 피들러(상황적합모형): 상황 통제 변수와 리더십 지향성(LPC 척도) 리더와 부하의 관계 좋음 나쁨
과업구조 구조화 비구조화 지위 권력 많음 적음 상황적 유리성 매우 유리함 적당히 유리함 매우 불리함 효과적 리더십 스타일 과업 지향적 리더 관계 지향적 리더

62 < 피들러(상황적합모형)의 평가 >
제3절 상황이론 < 피들러(상황적합모형)의 평가 > 사람의 인성이나 리더십 스타일 변경 어려우므로 상황을 변화시켜야 한다 리더-성원 관계, 과업구조와 직위에 따른 권력 변화를 통한 리더십 효과 증진

63 제3절 상황이론 2. 하우스의 경로-목표 이론

64 제3절 상황이론 2. 하우스의 경로-목표 이론 <특징>
상황에 부합되는 리더십 스타일에 따라 부하 직원의 만족과 성과 정도가 달라진다 다른 이론과의 차이점은, 상황에 부합되는 리더십이 어떻게 부하들의 만족과 성과를 내는가 하는 과정에 대한 설명이 가능하다

65 제3절 상황이론 2. 하우스의 경로-목표 이론 <리더십 스타일> 지시적 리더십: 오하이주립대의 구조주도형과 유사
후원적 리더십: 배려형 참여적 리더십: 민주적 리더십 성취지향적 리더십: 도전적인 작업 목표 설정/확신

66 제3절 상황이론 3. 허시와 블랜차드의 성장순기론 (Life-cycle theory) (고) 관 계 지 향 적 행 동 (저)
높은 관계지향성 낮은 과업지향성 B. (설득적 리더) 높은 과업지향성 D. (위임적 리더) 낮은 관계지향성 A.(지시적 리더) 과업 지향적 행동 성숙도 4 성숙도 3 성숙도 2 성숙도 1

67 제3절 상황이론 3. 허시와 블랜차드의 성장순기론 <특징>
1) 부하들의 성숙도가 상황의 효과성을 결정짓는 가장 중요한 환경적 요인으로 부하들의 성숙도에 따라 리더십 스타일도 적응해야 한다 2) 부하들의 성숙도는 시간의 경과와 더불어 점차 증가한다

68 4. 브룸의 규범이론 (Normative Model)
의의와 내용 조직에서 리더가 상황에 따라 하급자들을 의사결정과정에 참여시키는 것이 필요 의사결정 이론이자 리더십 이론 상황과 선택된 전략에 따라 의사결정방식이나 리더십 스타일이 달라진다는 전제 부하들의 의사결정 과정 참여도는 상황의 특성에 좌우

69 4. 브룸의 규범이론 2) 의사결정 스타일 AI AII CI CII GII 관리자 단독으로 문제를 해결하고 의사결정을 행한다.
유형 주요 내용 AI 관리자 단독으로 문제를 해결하고 의사결정을 행한다. AII 관리자는 부하들에게 정보를 요청하지만 의사결정은 단독으로 행한다. 부하들에게 문제의 내용을 알려주기도 하고 알려 주지 않기도 한다. CI 관리자는 부하들과 문제를 공유하며 부하들에게 정보와 평가를 요청한다. 회합은 집단으로서가 아니라 대면적으로 이루어지나 의사결정은 관리자혼자서 행한다. CII 관리자와 부하들은 문제를 토론하기 위해 집단을 구성한다. 그러나 최종적인 의사결정은 관리자가 행한다. GII 관리자와 부하들이 문제를 해결하기 위해서 집단을 구성하고 문제에 대한 토론을 하고 관리자 단독이 아닌 집단적 차원에서 의사결정이 이루어진다.

70 4. 브룸의 규범이론 3) 브룸과 예튼(의사결정 모형)

71 1) 수직쌍 연결(VDL) 모형 모형 2) 리더-구성원 교환(LMX) 모형
5. 수직쌍 연결모형과 리더-구성원 교환모형 1) 수직쌍 연결(VDL) 모형 모형 2) 리더-구성원 교환(LMX) 모형

72 6. 리더십 대체물 접근법 - 리더십 대체 및 무용론 -
리더십 대체 요인과 약화(중화) 요인 상황적 조절 변수 리더십 행동 대체 요인 또는 약화 요인 지원적 리더십 수단적 리더십 부하의 특성 경험․능력․훈련 대체 요인 전문가적 성향 보상에 대한 무관심 약화 요인 과업 특성 구조화된 일상 업무 업무 자체로부터의 환류 내재적 만족 제공 업무 조직 특성 응집성 강한 작업집단 약한 직위 권력 공식화 조직의 비융통성 리더와 부하 간의 물리적 거리

73 제4절 새로운 경향 카리스마적 리더십 - 새로운 조직 환경 변화 추세에 따라 다시금 카리스마 이론이 주목 받기 시작
- 기존의 리더십 이론들이 변화하는 조직 환경에 대한 적응과정보다는 어떤 고정된 상황에 대해 효율적인 리더십 형태에 관심 - 새로운 조직 환경 변화 추세에 따라 다시금 카리스마 이론이 주목 받기 시작 - 카리스마적 리더란 위기 시에 사람들을 구원할 수 있는 해결책을 지닌 출현하는 신비롭고 자아도취적이며 사람들을 끌어들이는 흡인력을 지닌 사람 - 개인적 능력에 의해 부하들에게 특별한 영향을 미칠 수 있는 리더

74 제4절 새로운 경향 2. 번스의 변혁적 리더십 리더와 추종자가 더욱 높은 수준의 도덕성과 동기 수준으로 서로를 이끌어가는 상호관계 과정 변혁적인 리더는 인본주의, 평등, 평화, 정의, 자유와 같은 포괄적이고 높은 수준의 도덕적 가치와 이상에 호소 부하들뿐만 아니라 동료들 간, 하위 리더들 간의 영향력 과정도 포함 부하들의 태도 전환과 리더에 대한 신뢰와 존경 유발

75 (charismatic leadership)
요 인 내 용 카리스마적 리더십 (charismatic leadership) 리더가 난관을 극복하고 현재 상태(status quo)에 대한 각성(disenchantment)을 확고하게 표명함으로써 부하들에게 자긍심과 신념을 심어 줌 영감적 리더십 (inspirational leadership) 리더가 부하로 하여금 도전적 목표와 임무, 미래에 대한 비전을 열정적으로 받아들이고 계속 추구하도록 격려 개별적 배려 (individualized consideration) 리더가 부하에게 특별한 관심을 보이고 각 부하의 특정한 요구를 이해해 줌으로써 부하에 대해 개인적으로 존중한다는 것을 전달 지적 자극 (intellectual stimulation) 리더가 부하로 하여금 형식적 관례(conventional practice)와 사고(thinking)를 다시 한 번 생각하게 함으로써 새로운 관념을 촉발

76 제4절 새로운 경향 3. 그린리프의 서번트 리더십 / 자기희생적 리더십
리더의 주요한 역할은 부하가 원하는 바를 해결해 주며, 부하를 섬기는 리더십 구성원, 고객, 지역사회를 우선으로 여기고 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 역할 봉사, 약자에 대한 관심, 불평등과 불공정의 해소, 통제력 행사의 최소화, 구성원의 참여 유도 등이 중요

77 제4절 새로운 경향 4. 만즈와 심스의 셀프 리더십 자율적 경영체제에서 강화요인을 통제하던 상사의 행동이 부하에 의한 자율통제로 대체된다는 셀프 매너지먼트 이론 리더십을 조직의 통제 수단으로 보는 기존의 리더십 이론을 대체하는 관점 다만, 부하의 셀프 리더십을 통제하는 상사의 촉진적 역할은 중요(수퍼 리더십)

78 제4절 새로운 경향 5. 팔로어십 이론 전통적인 이론에서 추종자의 역할을 수동적으로 보는 반면에 현대적 견해는 능동적으로 인식

79 제4절 새로운 경향 추종자의 유형 독립 비판적 소극적 소외적 추종자 효과적 추종자 적극적 양(羊) Yes 맨
의존 비(非)비판적

80 의사결정 제7장

81 1. 의의 Decision Making 목표 달성을 위해 여러 대안 중에서 최적 대안 선택 복수의 대안 논리성 중시 목표지향적

82 2. 유형 1) 가치 결정 + 사실 결정 2) 정형적 결정 + 비정형 결정 3) 개인적 결정+ 집단 결정(관계자, 전문가)
정형적: 기존 선례, 계획 및 절차에 따라 비정형적: 전혀 새로운 결정 3) 개인적 결정+ 집단 결정(관계자, 전문가)

83 3. 모형 합리모형 : 전지(全知)의 가정 이성과 고도의 합리성에 근거 규범적, 이상적 접근법 종합성을 강조하는 총괄적 방법
비판: 인간의 능력, 정보, 시간, 비용의 제한성으로 적용 가능성 희박

84 3. 모형 2. 만족모형 : 제한된 합리성(bounded) 합리모형의 한계점 극복 시도 제한된 합리성에 기초
어느 정도 만족스러운 대안 수준에서 결정 현실적, 실증적 접근법 비판: 최선의 대안? 만족의 기준? 예외적 중대 결정?

85 3. 모형 3. 연합모형(회사모형) : 협상(bargaining) 기업조직도 정치체제와 유사한 속성
협상, 타협, 정략 등이 조직 과정에서 난무 조직의 구조, 목표 변동, 기대의 형성과 선택의 관점 중시 의사결정: 목표의 충돌, 상호갈등 관계에 놓인 단위 조직들간의 갈등 해결이란 시각 불확실성 회피, 문제중심적 탐색, 표준운영절차(SOP) 중시

86 3. 모형 3. 연합모형(회사모형) : 협상(bargaining) 비판 민간기업 이외에 공공 부문에 적용 가능?
표준운영방식(SOP)이 급격한 변동 상황에 적용가능? 권한위임, 자율성 있는 조직에는 가능하나 권위주의적 조직에는 제한적?

87 3. 모형 4. 점증모형 : muddling through 인간 능력 한계, 의사결정 수단의 기술적 제약 인정
대안 선택이 종래의 정책이나 결정의 점증적, 부분적, 순차적, 수정 내지 향상으로 이루어질 수 있다는 가정(세부적 점증주의) 의사결정: ‘그럭저럭 헤쳐나가는 과정’ 현실적, 실증적 접근 방법 비판: 쇄신, 혁신이 요구되는 조직, 사회에 적용 가능?

88 3. 모형 5. 혼합주사모형 : 합리 + 점증 합리모형과 점증모형 절충하여 상호보완적 혼용
기본적인 결정에는 합리모형, 세부적 결정에는 점증모형 적용 비판: 독립적 모형인가? 기본적, 세부적 결정의 기준은?

89 3. 모형 6. 최적모형 : 초합리성의 강조 경제적 합리성 + 직관, 판단력, 창의력 등의 초합리적 요인 고려
특히 점증주의에 대해 선례가 없거나 중요한 문제 해결을 위한 비정형적 결정에서 초합리성 강조 가능성의 영역을 개척하기 위해 집행 이후의 평가 및 환류의 지속으로 결정 능력 최적화 비판 초합리성의 본질과 합리성과의 관계는? 초합리성이라는 것의 구체적인 달성 방법이 불확실 대부분 결정이 경제적 합리성 지향

90 3. 모형 7. 쓰레기통모형 : 조직화된 무정부 상태 신념, 가치, 정치 체계가 바뀌는 복잡하고 혼란한 상화, 즉 ‘조직화된 무정부 상태’ 속에서 조직의 결정 행태 설명 혼란 상황에서는 우연한 결정이 이루어짐 시행착오, 과거 경험에 얻은 우연한 교훈이 정책 결정 좌우하는 경향 지적 비판: 대부분의 조직이 훨씬 체계적이며 각종 요소들이 의사결정에 영향을 미친다는 가정은 희박…

91 3. 모형 8. 공공선택모형: 파레토 최적점(Pareto optimum)
집단적, 정치적, 사회적 의사결정에 경제학적 논리 적용 비시장적 의사결정에 경제학적 분석 도구를 적용하여 제도적 상호작용 연구 정부를 공공재 생산자로, 시민들을 공공재 소비자라 규정하고 소비자인 시민 개개인의 편익 향상이 행정서비스라는 개념 도입 특정 가치를 최대한 성취하는 ‘파레토 최적점’에서 시민 개개인의 선호와 선택을 존중하라는 공공재의 가장 합리적 결정 가능

92 4. 집단 의사결정의 기법 명목집단 기법(normal group technique)
2) 델파이 기법(Delphi method) - 불확실한 미래 예측에 대한 의사결정을 위해 전문가 대상으로 반복된 설문 조사하여 최종적으로 일치된 의견 유도 단 계 주요 실시 내용 제 1 단계 미래에 발생할 것으로 예견되는 사건(event)을 수집 - 문제 설정 제 2 단계 각 사건별로 시간과 확률을 가미한 설문 문항 작성 제 3 단계 설문 문항 발송 제 4 단계 수집된 델파이 설문지를 통계 처리 제 5 단계 제4단계에서 구한 통계치를 전문가집단에게 다시 발송, 이 때 자신의 전 단계에서의 응답 내용을 수정할 사람은 수정을 하도록 권고 제 6 단계 제5단계에서 수집된 자료를 가지고 제5 단계의 작업을 반복 제 7 단계 최종적으로 수집된 예측/해결안을 중심으로 시나리오 작성 제 8 단계 제7단계에서 작성된 시나리오를 전문가집단의 전체회의에 회부하여 종합 토론 실시

93 4. 집단 의사결정의 기법 3) 브레인스토밍 4) 지명 반론자 기법: “악마의 주장법”
무작위 의견 개진 후 가장 좋은 해결방안 선택 4) 지명 반론자 기법: “악마의 주장법” (devil’s advocate method) 집단을 둘로 나누어 한 집단의 의견에 대한 반론자 집단 지명. 토론 이후 원래의 안 수정, 보완으로 최종안 도출 5) Mind-mapping : 생각 그물

94 4. 집단 의사결정의 기법 <장점과 단점> 장점 단점 ① 다양한 지식․정보․아이디어를 활용
② 구성원 간의 상호 자극 ③ 결정에 대한 수용과 응집력 제고 ④ 문제 분담에 의한 전문화 가능 ⑤ 커뮤니케이션의 원활화 ① 많은 시간과 에너지 소비 ② 집단사고(group think)의 위험 ③ 차선책 선택의 오류 가능성 ④ 결정이 특정인에 좌지우지될 가능성 ⑤ 의견 불일치 갈등 발생 우려 ⑥ 신속하고 결단력 있는 행동 방해

95 동기부여 제8장

96 1. 의의(개념) 개념 사람들이 어떤 방향으로 행동하도록 원인을 제공하는 동력의 집합 (보상과 인정)

97 2. 내용 이론(Content Theory) 내용이론(욕구이론) 과정이론
- 개인의 행동을 작동시키고 에너지를 일정한 방향으로 조정하고 유지시키는 내적 요인 초점 - 욕구와 동기 자체에 관한 이론 과정이론 - 동기가 유발되는 과정에 관한 이론 - 인간과 외부 환경의 상호작용 규명 - 외부 환경적 요소가 인간의 동기에 어떠한 영향을 주는가에 관심

98 2. 내용이론 1. 머슬로 : 욕구 5단계이론 “5단계의 욕구계층제”
- 하위 욕구로부터 상위 욕구로 성장로 성장/발달한다는 우성의 원리 생리적 욕구: 식욕, 의복, 성욕, 수면 등의 기본적 욕구 안전 욕구: 신체의 위험과 기초적인 생리적 욕구 사회적 욕구: 친교와 소속감 존경 욕구: 인정과 존경. 자존심의 충족 자아실현 욕구: 자신의 능력과 가치 실현. 개성표출

99 2. 내용이론 1. 머슬로 : 욕구 5단계이론 높은 차원 낮은 차원 ⑤ 자아실현 욕구 ④ 존경 욕구 ③ 사회적 욕구 ②
안전 욕구 ① 생리적 욕구

100 2. 내용이론 욕구체계이론

101 2. 내용이론 2. 앨더퍼의 ERG이론 머슬로의 5단계이론 수정
머슬로와 차이점은 머슬로의 만족-진행 접근법에 비해 좌절-퇴행 접근법에 기초 머슬로에 비해 더 복합적이고 종합적인 욕구 개념 수립

102 2. 내용이론 2. 앨더퍼 : ERG이론의 만족-진행과 좌절-퇴행

103 2. 내용이론 3. 허즈버그의 2요인 이론 인간에게 두 가지 상호 독립된 상이한 욕구
개인적 불만은 조직 내 환경과 연관, 만족감은 업무 자체에 관련 각각 위생 요인과 동기요인으로 분리

104 2. 내용이론 3. 허즈버그의 2요인 이론 위생 요인(hygiene factor) 물리적/사회적 박탈 회피 욕구
작업 환경과 작업조건 ‘위생’이란 개념은 의학상의 예방, 환경적 요인 회사의 정책, 관리, 감독, 작업조건, 대인 관계, 임금, 지위나 신분, 안전 등 위생요인을 개선하면 불만을 줄일 수 있으나 반드시 만족감을 느끼는 것은 아님 불만족 요인, 유지 요인

105 2. 내용이론 3. 허즈버그의 2요인 이론 동기 요인(motivator) - 업무 몰입을 위한 동기
성취감, 성장, 인정을 통한 만족감을 주는 요인 직무 만족에 긍정적인 영향 직무와 사람 간의 관계 중요 만족요인: 업무 자체에서 자기 능력을 발전시키고 자기 통제가 가능한 책임과 기회 부여

106 2. 내용이론 3. 허즈버그 : 2요인이론

107 2. 내용이론 4. 맥클랜드의 성취동기이론 - 성취욕구, 권력욕구, 친교욕구 등으로 분류
- 성취 욕구가 높은 사람은 자기 스스로 성취할 목표를 정하기를 좋아한다. - 성취 욕구가 높은 사람은 노력하면 충분히 달성할 수 있는 목표를 선호한다. - 성취 욕구가 높은 사람은 문제의 해결에 대한 책임을 회피하려고 하지 않는다. - 성취 욕구가 높은 사람은 업무 수행에 관한 즉시적이며 효율적인 환류를 선호한다.

108 3. 과정이론(Process Theory) 브룸 : 기대이론(개인의 선택 행태)
동기부여의 강도 = f [Σ (유의성 × 수단성 × 기대감)] ① 기대감(expectacy) : 행동이 자기 자신에게 가져오게 될 결과의 확률에 대한 기대감 ② 유의성(valence) : 개인이 어떤 결과에 대해서 갖게 되는 선호의 강도 ③ 결과(outcome) 생산성, 직무 성과 등을 포함하는 1차 수준의 결과(성과) 1차 수준의 결과가 가져오는 결과인 2차 수준의 결과(보상) ④ 수단성(instrumentality) 1차 수준의 결과가 2차 수준의 결과를 가져오게 되리라는 주관적인 확률치 ⑤ 능력(ability) : 어떤 업무를 성취할 수 있는 잠재력 ⑥ 힘(force) : 개인행동의 방향을 정하는 역할을 하는 동기부여의 강도

109 3. 과정이론 2. 포터와 롤러: 기대이론(업적-만족 이론) 노력, 보상, 성과, 만족 등의 변수들 간의 상호
작용을 전제로 한 업적- 만족 이론 만족이 성과를 직접 가져오는 것이 아니라 성과의 수준이 업무 만족의 원인 개인이 부여하는 가치, 노력이 보상을 수반하게 될 것이라는 기대감이 업무 수행 능력을 좌우

110 3. 과정이론 2. 포터와 롤러의 기대이론(업적-만족 이론)

111 3. 과정이론 3. 애덤스의 공정성이론 개인의 행위는 타인과의 관계에서 공정성을 유지하는 방향으로 동기부여
공정성이란 개인의 투입-산출과의 비율이 타인의 투입-산출과의 비율과 비교해 대등함이 인지되면 공정성, 반대이면 불공정성 타인과 비교해 자신에 대한 과소보상, 과대보상 모두 불공정성으로 인식

112 3. 과정이론 3. 애덤스의 공정성이론 만 족 불공정성 (과소 보상) 중심 인물 A 준거 인물 B 중심 인물 A의 비교
(O/I)A (O/I)B 산출(O) 보수, 승진, 인정, 칭찬, 지위 투입(Ⅰ) 노력, 성과, 기술, 생산량, 제품의 질 투입(I) (O/I)A＜(O/I)B 불공정성 (과소 보상) (O/I)A＝(O/I) 공정성 (O/I)A＞(O/I)B (과대 보상) 만 족

113 4. 인간관과 관리전략 맥그리거 : XY이론 조직구조나 리더십의 기초가 되는 인간본성과 행위에 관한 기본적 가정으로서 XY 이론 X 이론의 가설을 수용하는 관리자는 일반적으로 종업원의 작업 환경을 엄하게 규제하거나 통제, 감독 Y 이론의 가설을 수용하는 관리자는 구성원을 후원하고 작업 환경을 용이하게 하여 목표달성 촉진하는 경향 X이론을 경시하고 Y이론만 중시하는 것은 오류

114 4. 인간관과 관리전략 맥그리거 : XY이론 X 이 론(부정적) Y 이 론(긍정적)
조직구조나 리더십의 기초가 되는 인간본성과 행위에 관한 기본 가정 X 이 론(부정적) Y 이 론(긍정적) 1. 대부분의 사람들에게 일은 싫은 것이다. 2. 대부분의 사람들은 야망이 없고 책임감도 없으며 지시받기를 좋아한다. 3. 대개의 사람들은 조직의 문제를 해결하는 데 창의력을 발휘할 만한 능력을 갖고 있지 못하다. 4. 동기부여는 경제적 수준에서 이루어진다. 5. 대개의 사람들은 엄격히 통제되어 조직의 목표를 달성하게끔 강제되어야 한다. 1. 조건만 알맞다면 일은 노는 것처럼 자연스러운 것이다. 2. 사람들은 자신이 책임을 느끼는 목표를 달성하기 위해 자기 지시와 자기 통제를 한다. 3. 조직의 문제를 해결하는 데 필요한 창조적 능력은 인간에게 광범하게 분산되어 있다. 4. 동기부여는 물질적․경제적 수준에서 뿐만 아니라 심리적․사회적인 수준에서도 이루어진다. 5. 사람들은 적절히 동기가 부여되면 일에 있어 자기 통제적일 수 있고 창조적일 수도 있다.

115 4. 인간관과 관리전략 2. 아지리스 : 미성숙/성숙이론 - 조직의 가치체계
관료적/피라미드형 가치 체계 인간중심적/민주적 가치 체계 조직관리 방식에 따라 개인의 행동과 성장에 영향을 미침 조직 구조의 변경을 통해 개인의 성장과 성숙이 가능 직무확대 참여적 리더십 현실 중심적 리더십

116 4. 인간관과 관리전략 2. 아지리스 : 미성숙/성숙이론 미성숙성(유아형) 성숙성(성인형) 수동성(passive)
의존성(dependence) 제한된 행동(limited behavior) 얕은 관심도(shallow interest) 단기적 시안(short-time perspective) 종속적 지위(subordinate position) 자아의식의 결여(lack of self-awareness) → 능동성(active) 독립성(independence) 다양한 행동(diverse behavior) 깊은 관심도(deep interest) 장기적 시야(long-time perspective) 우월적 지위(superordinate position) 자아의식과 자기통제(self-awareness & control)

117 4. 인간관과 관리전략 3. 리커트 : 관리체제론 관리 체제Ⅰ- 착취적․권위적 체제
- 과업지향적(고도로 구조화된 독재적 관리) 2) 관리 체제Ⅱ- 온정적․권위적 체제: 중간형 3) 관리 체제Ⅲ- 협의적․민주적 체제: 중간형 4) 관리 체제Ⅳ- 참여적․민주적 체제 - 관계지향적(팀웍, 상호신뢰, 상호작용)

118 4. 인간관과 관리전략 4. 셰인의 인간관과 관리전략 합리적/경제적 인간관
인간관: 경제적 유인, 수동적 존재, 조종과 통제 대상 관리전략: 공식적인 권위의 구조를 통한 운영의 능률화에 치중 2) 사회적 인간관 인간관: 사회적 관계 속에서 생활의 의미를 찾는 존재 관리전략: 부하들의 필요, 감정(안정감과 귀속감)에 중시, 집단적 유인책, 사기 진작에 치중

119 4. 인간관과 관리전략 4. 셰인의 인간관과 관리전략 3) 자아실현적 인간관 4) 복잡한 인간관과 관리전략
인간관: 자신의 자질, 역량을 생산적으로 활용하려는 욕구를 지닌 존재 (머슬로의 욕구체계설에 기반) 관리전략: 동기부여의 기초가 외재적인 것(사회적 인간관)에서 내재적인 것으로 전환. 스스로 일의 의미를 발견하도록 여건 조성 4) 복잡한 인간관과 관리전략 인간관: 사람마다 복잡하고 상이한 욕구, 동기부여 과정 역시 상이 관리전략: 구성원의 개인차 인지 및 존중, 상대방에 따라 달리 취급하고 관리 행태 역시 융통성 발휘

120 커뮤니케이션 관리 제9장

121 안정성(stability)+예측성(predictability)
1. 개념적 접근 안정성(stability)+예측성(predictability) 과정모형

122 2. 종류 / 3. 유형화 비언어적 의사소통 : 허용 거리 메타커뮤니케이션 1. 유형 : 상향/하향/수평/비공식
2. 장애 : 구조/과정 3. 극복 : 왜곡 누락/과부하/수용거부/제도

123 4. 조직 커뮤니케이션 조직구성원들 간에 이루어지고 있는 반복적이며 재현적인 상호 작용의 패턴
중심도(centrality) + 주변도(peripherality)

124 네트워크와 조직 행위 사회성 측정법(sociometry)
4. 조직 커뮤니케이션 네트워크와 조직 행위 사회성 측정법(sociometry) 네트워크 조직 행위 연쇄형 윤형(수레바퀴형) 원형 완전 연결형 권한의 집중도 높음 중간 낮음 매우 낮음 커뮤니케이션의 속도 단순 과업: 빠름 복잡 과업: 늦음 근거리: 빠름 원거리: 늦음 빠름 커뮤니케이션의 정확성 문서: 높음 구두: 낮음 단순 과업: 높음 복잡 과업: 낮음 근거리: 높음 원거리: 낮음 집단의 만족도 의사결정의 속도 늦음 - 결정에 대한 집단의 몰입 정도

125 5. PR 제1 단계 : 사실 파악 2) 제2 단계 : 대책 입안 3) 제3 단계 : PR 활동 방법(설득) 결정
4) 제4 단계 : 평가와 환류 PR 한계 + 효과적 PR 방안

126 갈등관리 제10장

127 1. 의의와 기능 1. 전통적 견해(traditional view) 2. 행태적 견해(behavioral view)
3. 상호작용론적 견해(interactional view) 1) 개인 : 좌절/목표/역할/대안선택 2) 개인 간 : 교류/조하리 창 타인에게 알려진 부분 타인에게 알려져 있지 않은 부분 자신에게 개방된 자아 (open self) 은폐된 자아 (hidden self) 자신에게 알려져 맹목적 자아 (bliud self) 미발견 자아 (undiscovered self)

128 2. 상황 / 3. 관리 방안 1) 업무의 상호의존성과 수평적 분화 2) 제로섬 상황
루블과 토머스 모형 : 협력성-독단성 차원 유형 사용 전략의 내용 경쟁 ① 신속하고 결단력 필요시 ② 인기 없는 조치의 실행시 제휴 ① 타협이 안 될 때－양쪽 관심사가 너무 중요한 경우 ② 양쪽의 관여(협력)가 필요시 타협 ① 복잡한 문제에 대한 잠정적 해결안 ② 임기응변적 해결이 요구될 경우 회피 ① 한 문제는 사소, 다른 문제는 중요한 경우 ② 사람들의 생각을 가다듬게 할 필요가 있을 경우 순응 ① 논제가 타인에게 중요한 의미를 지닌 경우 ② 다음 논제에 대한 사회적 신용 획득을 위한 경우

129 4. 갈등관리 요청 갈등 현상의 동태성(dynamics) 상황적 접근 필요 갈등 해결 유형 설문지 갈등관리 설문 자가 채점
당신이 어떤 사람과 대립하는 갈등 상황에 있을 때, 그 갈등 상황을 어떻게 대응할 것인지를 각 항목의 물음을 보면서 그 정도를 표시하십시오. 갈등관리 설문 자가 채점 경쟁 : 1～3항 합 가장 합이 높은 것이 자신의 해결 양식 제휴 : 4～6항 합 타협 : 7～9항 합 회피 : 10～12항 합 순응 : 13～15항 합

130 행정수요관리 제11장

131 행정에 대한 사회적 수요(해결 희망) -> CRM administration with citizens
의의 / 관리 방안 행정에 대한 사회적 수요(해결 희망) -> CRM 1) 사회지표 개발과 활용 2) 시민욕구 조사 실시 3) 각종 민원 사항 정리 civil minimum administration with citizens

132 고객 및 품질 관리 제12장

133 1. 개념과 영역 VOC(Voice of Customer, 고객의 소리)
고객만족관리(customer satisfaction management: CSM) VOC(Voice of Customer, 고객의 소리) 지수분석 종합만족도 지표 핵심동인 개념을 반영하여 고객이 중요하게 생각하는 요소에 대한 만족도에 그만큼 더 가중치를 부여하여 고객만족 정책상 관리지표로 가져가고자 하는 의지적인 지표 체감만족도 지표 전반적인 내용에 대한 단일 문항의 만족도 값으로 고객이 전반적으로 본원적 가치 및 서비스에 대해 느끼는 체감적 만족지표 중요도 분석 각 요소에 대한 고객이 중요하게 생각하는 정도를 파악하는 것으로 핵심동인을 발견하는 방법 개선추이 분석 항목별 개선추이 분석은 이전 결과와 비교하여 상승과 하락 항목의 원인을 분석하여 개선점을 발견하는 방법 개선우선순위 분석 고객만족조사결과 각 서비스별 만족도 점수가 나오면 만족도의 향상을 위하여 고객만족을 위한 전략이 수립되어야 하며 전략수립 시에는 포트폴리오 맵이 활용될 수 있음

134 고객 지향+참여 관리+계속적 개선 말콤 볼드리지 모델의 특징 및 적용 방법
2. TQM 고객 지향+참여 관리+계속적 개선 말콤 볼드리지 모델의 특징 및 적용 방법 범 주 평가 항목 세부 평가 영역 1. 리더십(125점) 2. 전략기획(85점) 3. 고객 및 시장 중시(85점) 4. 정보와 분석(85점) 5. 인적자원 중시(85점) 6. 과정 관리(85점) 7. 사업 성과(450점) 총 1,000점

135 2. TQM 리더십(12.5) 인적 자원 중시(8.5) 전략기획(8.5) 과정관리(8.5) 고객 및 시장 중시(8.5)
범주(가중치) 리더십(12.5) 인적 자원 중시(8.5) 전략기획(8.5) 과정관리(8.5) 고객 및 시장 중시(8.5) 사업 성과(45) 정보와 분석(8.5) {(범주 내 문항 점수의 합÷문항 수)÷응답자 수×범주별 가중치}를 7개 범주별 합산

136 3. 한계 1) 산출물 측정 관련 문제 2) 정부 고객 특성과 관련 문제 3) 행정조직 문화 관련 문제 4) 행정구조적 제약 관련 문제 5) 관료권 다툼과 관련 문제 6) 목표의 불명확성 기인한 문제 7) 관리철학과 방식에 기인한 문제 8) 직무평가와 생산성 측정 기법 관련 문제

137 4. 전략 전통적 인사고과 vs TQM 인사고과 차이점 전통적 인사고과 TQM 추구 가치 개인적 책임 시스템과 개인적 책임
우선적 목표 통제, 보고 개발, 문제 해결 투입 범위 직접적 감독 모든 핵심적 내․외 고객 리더십 스타일 직접적, 평가적 개발적, 지도적 빈도 자주 실시하지 않음. 빈번함. 공식화 정도 높음 낮음 대상 초점 개인/직무 팀/시스템과 개인/직무

138 참여관리 제13장

139 1. 의의 /2. 내부 참여 권한부여(empowerment) 유연성 + 효율성 + 혁신성 + 사기 향상 고충처리 제도(grievance arbitration) 중간관리위원회(middle-management committees) 이익 참가제 종업원지주(employee ownership plans) 제안 제도(suggestion system) 산업민주주의(industrial democracy)

140 심의민주주의(deliberative democracy)
3. 주민 참여 심의민주주의(deliberative democracy) 우리나라 주민참여 제도의 발달과 특징 주민참여예산제도, 주민투표제 행정국가 하에서의 시민 참여 숙의민주주주의 하에서의 시민 참여 ∙유권자, 선거구민, 고객으로서의 시민 ∙사적 이익 추구자로서의 시민 ∙공익을 구분하지 못하는 시민 ∙시민 참여는 행정 능률성 제고에 부정적 영향 미침. ∙선거, 정치대표, 정치가들에게 책임을 짐. ∙헌법에 의한 행정의 정당성 확보 ∙유권자, 선거구민, 고객, 파트너로서의 시민 ∙시민은 공익을 구분할 수 있는 능력이 있음. ∙대화와 공유된 가치를 통한 시민 참여 ∙규범적이고 도구적인 시민 참여 ∙양식 있고 자발적인 시민 참여 ∙협동과 파트너십을 통한 시민 참여 ∙시민에 대해 책임을 지는 행정가들의 존재 ∙민주이론과 경함적 요소에 의한 행정의 정당성 확보

141 지식관리 제14장

142 1. 의의 정보관리 + 지식자본 획득 창조 공유 투입 산출 형식지 암묵지 정의 언어로 표현 가능한 객관적 지식
언어로 표현하기 힘든 주관적 지식 획득 언어를 통해 습득된 지식 경험을 통해 몸으로 밴 지식 축적 전달 언어를 통해 전달 타인에게 전수하기가 쉬움. 은유를 통해 전달 타인에게 전수하기가 어려움. 예 컴퓨터 매뉴얼 자전거타기 투입 산출 획득 창조 공유

143 2. 체제 수립 구 분 전통적 조직 지식조직 조직구조 계층제적 조직 애드호크라시형 조직 조직 기능 분업 시스템 중심
유기적 네트워크 중심 기술 수준 로테크(low-tech) 중심 하이테크(high-tech) 중심 조직 원리(이념) 능률성, 생산성 유연성, 창조성 문제 처리 방법 문제 제기형 문제 해결형 조직구성원 낮은 교육 수준 및 훈련 높은 교육 수준 및 훈련 생산 요소 자본-사람 중심 지식 중심

144 성과관리 제15장

145 결과중심관리(management by result)
1. 의의 결과중심관리(management by result) 예산과 연계 성과 계약 성과 측정

146 산출 또는 서비스 단위당 비용(인건비 또는 재료비)
2. 유형 유 형 용어 정의 예 시 투입(input) 일정 기간 사업 수행에 사용된 자원 사용된 인원 수, 장비의 양, 예산지출 금액 산출(output) 일정 기간 수행한 업무 또는 제공된 서비스의 양 복지급여 신청 처리 건수, 근로자 보상 청구에 대한 지급 건수, 직업훈련을 시킨 교육생 수 능률(efficiency) 산출 또는 서비스 단위당 비용(인건비 또는 재료비) 고객 1인당 비용, 평방 마일당 청소에 사용된 장비 비용 결과(outcome) 사업 목표의 달성 정도 또는 고객 요구 충족도 10대 임신률의 저하 비율, 납세자 서비스에 대한 고객만족도 증가율, 직업훈련 수료 이후 실제 취업된 사람의 수 또는 실질임금 상승률

147 3. 한계와 지침 양적/질적 분석을 병행 부풀리기(creaming) 주의 강력한 저항 예상 올바른 측정 방법 개발
매년 측정 수단 결과 검토 수정 잘못된 동기부여 유의

148 4. BSC

149 변화관리 제16장

150 1. 의의 조직 변화(organizational change) 변화 관리(change management) 1) 총체적 혁신론(large-scaled change) 2) 한계적 조직적응론 3) 조직 학습 구조/관리/행태

151 해빙 -> 변화 -> 재결빙 착상 -> 창도 -> 채택
2. 단계와 담당자 해빙 -> 변화 -> 재결빙 착상 -> 창도 -> 채택 방 안 적용 상황 장 점 단 점 교육과 의사소통 정보가 부족하거나 정확치 않은 정보와 정보분석이 존재하는 경우 구성원들이 일단 설득되면 변화의 집행을 돕는다. 구성원들이 많은 경우 시간이 많이 소요된다. 참여와 개입 변화담당자들이 변화를 기획하기에 필요한 모든 정보를 가지고 있지 못한 경우, 그리고 변화 주체 세력 이외의 구성원이 힘을 가진 저항 세력인 경우 참여자들은 변화를 지지하고 필요한 정보를 제공할 것이다. 참가자들이 부적절한 계획을 할 경우 많은 시간이 소요된다. 촉진과 지원 조정 문제로 인해 저항이 있는 경우 조정 문제에 대해서는 촉진과 지원보다 더 좋은 방법은 없다. 많은 시간과 비용이소요되고,실패할 가능성이 높다. 협상과 동의 어떤 개인이나 집단이 변화로 인해 상당한 손실이 명백한 경우나 상당한 저항 세력을 형성한 경우 주요 저항을 피하기위한비교적 손쉬운 방법이다. 협상이진척이 안 될 경우 많은 비용이 소요될 수 있다. 조작과 협력 다른 전략들이 효과를 발휘하지 못하거나 비용이 너무 비싼 경우 저항에 대한 비교적 신속하고 저렴한 해결책이다. 구성원들이 조작되었다고느끼면 장래에 어려움이 많다. 명백하고 암묵적인 강압 빠른 해결이 요구되고 변화 주체 세력이 상당한 힘을 가지고 있는 경우 신속하고 어떠한 종류의 저항도 극복할 수 있다. 무모한 강압으로 인한 위험에 질 수 있다.

152 위기관리 제17장

153 이미 발생했거나 발생할 것이 예측되는 위기에 대한 통제의 획득 최악의 시나리오(the worst scenario) 설정
1. 의의 이미 발생했거나 발생할 것이 예측되는 위기에 대한 통제의 획득 최악의 시나리오(the worst scenario) 설정 예방 준비 인지 수습 해결 창출

154 2. 쇠퇴 관리 집중형 쇠퇴 장인형 조직 ⇒ 수선공형 조직 전략 목표 문화 구조 품질 혹은 원가주도형 품질 혹은 원가
공학적 문화 집권화 기술적 수선공형 완벽주의 기술관료적 조직문화 초집권화 모험형 쇠퇴 건축가형 조직 제국주의자형 조직 팽창 성장 기업가정신 사업부제 극단적 팽창 지나친 규모 사냥꾼 정신 확장 구조 발명형 쇠퇴 개척가형 조직 현실도피주의자형 조직 기술혁신 과학중시 연구개발 유기적 구조 비현실적 하이테크 추구 기술지상주의 두뇌집단중심 무질서 구조 이완형 쇠퇴 영업사원형 조직 표류자형 조직 고도의 마케팅 시장점유율 조직일체형 무화 분권화된 관료제구조 무분별한 확산, 생산 분기별 목표수치 정치적 문화 과도한 관료제구조

155 2. 쇠퇴 관리 환경 변화에 대한 관리자 반응

156 감축관리 제18장

157 1. 의의 대형 감량(downsizing) 행정조직 유전인자(DNA) 교체 조직 외부/조직 내부 내부 상황 요인
외부 상황 요인 정치적 산물 정치적 취약성 (political vulnerability) 문제의 소멸 (problem deportation) 경제적 기술적 산물 조직적 쇠퇴 (organizational entropy) 환경적 쇠퇴 (environmental entropy)

158 2. 한계 / 3. 전략과 방법 동태적 보수주의 1) 영기준 예산제도 2) 일몰법 3) 민영화 : 소유와 시장구조 매트릭스 4) 조직과 인원의 정비 5) 수익자 부담 6) 정책종결 보험제도 운영

159 전략관리 제19장

160 행동과 이를 지시하는 정책, 주어진 목표를 달성하기 위한 활동계획안 집합
1. 의의 행동과 이를 지시하는 정책, 주어진 목표를 달성하기 위한 활동계획안 집합 포터(Porter) : 저원가/차별화/집중화 전략 BCG 포트폴리오 매트릭스 높음 시 장 별(stars) 인기사업 현상유지전략 문제아(wild cats) 문제사업 확대전략 성장률 낮음 황금젖소(cash cows) 황금산업 수확전략 개(dogs) 패퇴산업 회수전략 높음 상대적 시장점유율 낮음

161 1. 의의 공공 영역에서의 이슈 포트폴리오 매트릭스 취급 용이성 : 이슈가 조직에 의해 성공적으로 취급 가능성 높음 취급
앉은 오리(sitting ducks) 다크호스(dark horses) 용이성 낮음 성난 호랑이(angry tigers) 잠자는 개(sleeping dogs) 높음 관련된 제3자의 지지 낮음

162 2. 유형 SWOT 긴장 렌즈 모형

163 제5단계: 대안(alternatives)의 탐색/개발 제7단계: 상황적응적(contingency) 계획의 수립
2.SWOT 제1단계 : 조직 프로필(profile)의 준비 1) 업무의 종류 2) 지리적 위치와 특성 3) 경쟁적 상황 4) 최고관리층의 지향성(orientation) 제4단계: SW의 분석 및 평가 1) 관리와 조직, 2) 운영, 3) 재정, 4) 기타 요소 내부 요인 외부 → 요인 ↓ 제5단계: 대안(alternatives)의 탐색/개발 제6단계: 전략적 선택 제7단계: 상황적응적(contingency) 계획의 수립 내부 강점의 열거(S) : (제4단계) 내부 약점의 열거(W) : 제2 단계: 경제적 요소, 사회적 요소, 정치적 요소, 인구통계적 요소, 재화와 기술, 시장과 경쟁요소의 확인과 평가 제3 단계: 미래예측 사정의 시행 외부 기회의 열거(O) : (제2, 3단계) SO: maxi-maxi (제5, 6단계) WO: mini-maxi 외부 위협의 열거(T) : ST: maxi-mini WT: mini-mini

164 3. 과정 전략 과정(임무명세서 포함)

165 4. 적용 1. 전략관리 제약 요인 2. 전략관리 이점과 비판 3. 전략관리 확산과 적용

166 경쟁력관리 제20장

167 국가 제반 구성 요소의 총화로서 경쟁 우위를 유지하는 역량
1. 국가경쟁력 의의 국가 제반 구성 요소의 총화로서 경쟁 우위를 유지하는 역량 경쟁력 원천 구 성 요 소 정부 기업 국민 국가 경영력 국가관리 시스템 정치, 행정 서비스, 법률, 제도, 규제, 공기업, 통상외교 ● 경제정책 경쟁 촉진, 재정조세, 산업 거시경제 운용 ◇ 산업 경쟁력 자연자원 지정학적 위치, 토지, 광물에너지 자원 인적 자원 교육, 노동자의 공급과 질 기 술 기초 및 산업기술, 지적 재산권 금 융 자본비용, 자금 조달, 금융 서비스 기업경영 시스템 기업 규모, 기업 간 경쟁협력 관계, 기업가, 기업전략과 경영 능력, 국제화 유통 유통비용, 유통구조, 시장 개방 정도 인프라 도로, 항만, 통신 등 국가 기반시설 사회 문화력 사회문화 의식 보건, 주택, 문화, 치안, 의식구조, 관습

168 국가 목표와 국가경쟁력 연계 포터의 국가경쟁력 다이아몬드 모형
2. 이론 모형과 측정 방법 국가 목표와 국가경쟁력 연계 포터의 국가경쟁력 다이아몬드 모형

169 2. 이론 모형과 측정 방법 정책적 지침 전문화된 요소 창출에 초점을 맞추어라. 요소 시장 및 환시장에 개입하지 말라.
제품, 안전, 환경 기준 관리를 철저히 하라. 산업 내 경쟁자의 협력 기준을 명확히 하라. 지속적인 투자를 유발하는 유인을 만들어라. 경쟁에 대한 규제를 풀어라. 국내 독점금지 정책을 강화하라. 관리무역을 거부하라.

170 3. 이론 모형과 측정 방법 평가기관 주요평가부문 평가국가 평가방법 IMD(2006) 경제성과 정부효율성 경영효율성 사회인프라
61개 국가 126개 통계자료와 113개 분야 설문자료를 분야별로 점수화 WEF(2005) 거시환경 공공부문 기술부문 117개 국가 거시환경, 공공부문, 기술의 3개 부문으로 나누며, 이는 다시 8개 항목으로 평가

171 4. 강화 방안 1) 인력 감축 및 조직구조 개편 2) 성과 중심으로의 전환 3) 비용가치의 증대 4) 권한위임과 융통성 부여 5) 책임과 통제의 강화 6) 경쟁 및 서비스 지향 7) 정부 규제의 개혁 8) 지방정부/국제기구 등 정부간 협력 9) 중앙의 전략 및 정책 능력 강화

172 감사합니다. 대영문화사