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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 285호 척하면 척척척… 알아서 하는 부하, 이렇게 키우자 돈으론 못 끌어낸 성과, 게임으로는 할 수 있다 똑똑한 드림팀이 회사를 망치는 이유 리더십은 훈련의 산물…입사 초부터 일기 쓰듯 갈고 닦아야 성과를 창출하는 협업이 ‘협업’이다

2 척하면 척척척… 알아서 하는 부하, 이렇게 키우자
[독수리형 인재 육성법] 1. 일정 물어보는 입사지원자 뽑고 2. 가슴 속에 성공에 대한 열망 주입 3. 명령하는 대신 합당한 권한 줘야 ◇딜레마 나 사장은 직원들의 수동적인 태도 때문에 심기가 불편하다. 적극적, 주도적으로 일을 찾고 리드하는 모습 대신, 주어진 일만 겨우 처리하는 모습을 자주 목격한다. 그러다 보니 결과물도 거기서 거기고, 회사 분위기도 축 처진 것 같다. '말 안 해도 알아서, 열정적으로' 일하는 직원들은 CEO의 꿈일 뿐일까? ◇해결책 직원들의 수동적 혹은 적극적 태도를 '오리형'과 '독수리형' 인재로 비유한다. '오리형' 인재는 날지도 못하고 주인이 주는 먹이를 받아먹기만 하는 오리처럼, 혼자서 주도적으로 일하지 못하고 시키는 일만 꾸역꾸역 하는 직원들을 뜻한다. 반면, '독수리형' 인재는 높고 빠르게 날면서 자신의 먹잇감을 주도적으로 찾아나서는 독수리처럼, 시키지 않은 일도 스스로 찾아서 하는 적극적이고 열정적인 직원이다. 세상 모든 CEO가 바라는 '독수리형' 인재는 어떻게 키울 수 있을까. 첫째, 채용할 때부터 독수리 새끼를 잘 선별한다. 오리를 독수리로 만드는 것보다, 독수리 새끼를 성장시키는 게 훨씬 수월하다. 미국의 의료기기 유통회사인 'PSS월드메디컬'은 1차 면접에 통과한 입사 지원자들에게 다음 면접 일정은 알려주지 않고, 간단한 메시지와 함께 회사 전화번호만 알려 준다. 그리고 지원자가 회사로 전화를 걸어올 때까지 기다린다. 지원자가 독수리형 인재인지를 확인하기 위해서다. 즉, 회사에 전화를 걸어 다음 면접 일정을 묻는 지원자는 적극적인 자세를 가지고 있다고 판단한다. 반면, 회사에서 따로 안내를 해 줄 때까지 기다리기만 하는 지원자는 입사 후에도 시키는 일만 할 것이라고 생각하는 것이다. 아무리 훌륭한 지원자라 하더라도 그들이 직접 전화를 걸지 않는 이상 최종 면접 기회를 주지 않는 식으로 독수리 인재를 선발한다. 둘째, 독수리 기질이 없는 직원에게는 독수리의 심장을 심어 준다. 즉, CEO가 직접 직원들에게 성공에 대한 열망을 심어줌으로써, 그들이 더욱 주도적으로 일하고 싶게끔 하는 방법이다.

3 국내에서 타이어를 유통하는 한 기업의 직원들은 고졸 이하의 학력 비율이 높다
국내에서 타이어를 유통하는 한 기업의 직원들은 고졸 이하의 학력 비율이 높다. 하지만 적극성과 업무 성과는 대학 졸업자들보다 낫다. 그 비결은 직원들을 성공시키고 말겠다는 CEO의 신념이다. 직원들에게 성공에 대한 열망을 불어넣기 위해 이 회사 곳곳에는 '부자 되기 20계명'이 붙어 있다. '도전 정신과 개척 정신을 가져라', '긍정적이고 적극적인 말을 써라' 등, 성공의 조건으로 내세우는 가치들을 전 직원이 읽고 외우게 한다. 또, 직원 각자가 바라는 성공이 무엇인지, 이를 이루기 위해 주도적으로 실천할 것은 무엇인지 구체적으로 적어보게 한다. 직원 각자의 성공을 스스로 정의하고 이를 위해 노력하게 하는 방법으로, 직원들의 의욕을 이끌어내는 것이다. 셋째, 독수리가 오리로 바뀌지 않고 계속 독수리로 남도록 하고 싶다면 명령 대신 그에 맞는 권한을 줘야 한다. 대부분의 프랜차이즈 기업들은 세세한 사항까지 정해진 규율에 맞춰 깐깐하게 지점을 관리한다. 그런데 생활용품을 판매하는 '다이소'는 각 지점을 관리하는 점장들에게 매장을 자율적으로 관리할 수 있도록 권한을 위임했다. 따라서 각 점장은 매출 및 재고 관리는 물론, 상품을 진열하고 종업원을 교육하는 일까지 주도적으로 해야 한다. 자신의 노력과 선택에 따라 매장의 매출이 크게 달라지는 것이다. 이에 각 점장은 성과가 좋은 지점을 찾아가 노하우를 배워오는 등 스스로 많은 고민을 하는 독수리형 인재가 됐다. <출처 : 조선비즈>

4 돈으론 못 끌어낸 성과, 게임으로는 할 수 있다 미국 캘리포니아의 일간지 `레코드 서치라이트`는 자사의 웹사이트를 활성화해야 한다는 고민을 안고 있었다. 더 많은 독자들이 종이신문보다 인터넷를 통해 기사를 읽고 있기 때문이었다. 독자들을 웹사이트로 끌어들이기 위해 레코드 서치라이트가 시도한 방식은 좋은 댓글에 `배지`(badge)를 부여하는 `게임`이었다. 홈페이지에서 기사를 읽고 통찰력 있는 댓글을 여러 번 남긴 독자들에게 배지가 주어졌다. 사용자의 프로필에 나타나는 특별한 아이콘인 배지는 훈장과 같았다. 배지를 받은 좋은 `댓글러`라는 자부심은 강력한 동기부여 요인이 됐다. 금전적 보상이 없는데도 독자들은 배지를 받기 위해 기사를 더 많이 읽고 더 좋은 댓글을 더 많이 올렸다. 3개월 뒤 레코드서치라이트의 댓글 수는 10% 늘어났고 방문자들의 사이트 이용 시간은 25% 증가했다. 레코드 서치라이트의 배지 시스템은 게임화(gamification)가 고객의 충성도ㆍ관여도를 높여 매출 증가로 이어진 사례다. 게임이 아닌 영역에 게임의 요소를 도입하는 게임화는 이미 여러 비즈니스 분야에서 응용되고 있다. 게임화는 이른바 `당근과 채찍`으로 요약되는 전통적 인센티브 시스템의 한계를 보완할 새로운 동기 부여 방식으로 등장했다. 재미는 돈과 처벌보다 훨씬 효과적으로 사람들의 행동을 바꿀 수 있기 때문이다. 미국 와튼 스쿨에서 게임화를 가르치는 케빈 워바흐 교수는 "게임화를 활용하면 고객이나 직원들이 게임을 즐기듯 흥미진진하게 목표 과제를 풀도록 유도할 수 있다"며 "게임 디자인과 비즈니스 테크닉 모두를 제대로 이해하고 있어야 게임화에 성공할 수 있다"고 말했다. 다음은 워바흐 교수와의 일문일답. －게임화가 기존의 동기부여 방식과 다른 점이 무엇인가. ▶게임화는 게임이 아닌 일에 게임의 요소를 끼워 넣어 성과를 올리는 방식이다. 기존의 동기부여에서는 크게 주목받지 못하던 재미나 놀이, 참여와 같은 요소를 강조한다. 예를 들어 컨설팅 기업 딜로이트는 컨설턴트들이 고객에 관한 정보를 사내 인트라넷에 올려 서로 공유하게 만들고 싶었다. 기존 동기이론 방식으로 한다면 무작정 정보공유의 필요성을 강의하거나 컨설턴트들에게 금전적 보상을 줬을 것이다. 그게 아니면 강제로 고객 정보를 인트라넷에 올리게 했을 것이다. 그러나 게임 요소를 끼워 넣으면 회사에선 아무런 비용을 들이지 않고도 원하는 목표를 달성할 수 있다. 딜로이트는 직원들이 고객과 컨설팅한 내용을 인트라넷에 올리기 위해 체크인하는 횟수를 측정해 리더보드(leader boardㆍ게임 참가자들의 순위 표)에 기록했다. 그리고 순위에 따라 일종의 포인트인 소셜 화폐를 적립하게 했다. 컨설턴트들은 조직 내 전문가로 인정받고 있다는 자부심을 리더보드 순위와 소셜 화폐로 확인했고 점점 더 많은 정보를 인트라넷에 즐겁게 올렸다. －게임화는 어디에 적용할 수 있는가. ▶직원ㆍ고객ㆍ사회 등 누구에게나 적용할 수 있다. 딜로이트의 사례는 게임 요소를 도입해 조직의 생산성을 개선한 내부 게임화라고 할 수 있다. 게임 플레이어가 회사 직원인 경우다. 고객을 대상으로 하는 외부 커뮤니케이션은 보통 마케팅의 한 형태로 활용된다. 사람들의 행동 변화를 유도해 사회적으로 바람직한 목표를 달성하는 데도 게임화가 유리하다.

5 미국 샌프란시스코의 스타트업 회사인 키이스(Keas)는 고객사 직원들의 건강관리를 통해 수익을 창출하는 회사다
미국 샌프란시스코의 스타트업 회사인 키이스(Keas)는 고객사 직원들의 건강관리를 통해 수익을 창출하는 회사다. 이곳에선 건강관리를 게임 방식으로 바꿨다. 사용자들의 건강 지식 수준을 높이기 위해 퀴즈를 냈다. 퀴즈를 맞히면 레벨이 올라가고 리더보드에 순위가 표시된다. 플레이어들은 퀴즈 게임을 즐기고 서로 경쟁하며 건강에 관한 지식을 쌓고 체중을 감량한다. －게임화가 인사관리나 영업 부문에서 주로 적용되는 이유는 무엇인가. ▶사실 게임화는 회사의 어떤 부문에도 적용될 수 있다. 다만 영업 부문은 세일즈맨에 대한 동기부여가 성과로 직접 연결되는 속성이 있다보니 게임화가 용이하다. 세일즈맨들 사이의 경쟁에 게임 요소를 도입하면 성과가 올라간다. 인사관리 부문에서도 게임화는 공식적인 성과 시스템 외에 다른 방식으로 직원들의 동기부여에 도움을 준다. 게임화 과정에서 직원들의 성격과 동기부여 요인, 능력을 좀 더 잘 이해할 수도 있다. <용어설명> ▷ 게임화(gamification) : 인사관리ㆍ마케팅ㆍ연구개발 등 조직의 활동을 게임처럼 만드는 것을 뜻한다. 게임의 요소를 끼워 넣어 즐겁고 매력적인 경험을 창출한다. <출처 : 매일경제>

6 똑똑한 드림팀이 회사를 망치는 이유 실행력 뒷받침되지 않는 아이디어는 오히려 해악 Q 저는 중견 화학 회사의 경영기획실장입니다. 입사한 지 얼마 안 됐는데 회사가 ‘목표 따로 결과 따로’인 것 같습니다. 우리 회사는 해마다 의욕적으로 한 해 목표를 설정하지만 연말 결과는 언제나 미미합니다. 회사 임직원들의 수준은 경쟁 회사보다 월등히 높습니다. 해외 명문대 MBA 출신을 중심으로 학력과 경력이 뛰어난 인재들을 많이 영입하고 있기 때문입니다. 또 회사의 브랜드가 좋고 임직원에 대한 보상과 복리후생 수준이 높아 입사 선호도도 높습니다. 그러나 임직원들의 실행력은 매우 약합니다. 아이디어는 많고 계획도 훌륭해 보이는데 제대로 시행되는 게 없습니다. 생산성도 제가 기대했던 것보다 한참 낮습니다. 왜 이렇게 실행력이 떨어지는 걸까요. 인재 영입을 잘못하고 있는 것일까요. A 성과에 목마른 경영자들은 성과를 개선하기 위해 다양한 시도를 합니다. 그중 하나가 인재 영입입니다. 유능한 인재를 영입해 상황을 바꾸려고 합니다. 이 과정에서 학력과 경력, 소위 ‘스펙’이 뛰어난 인재가 많이 들어옵니다. 특히 최근에는 대기업을 중심으로 해외 명문 MBA 출신들과 글로벌 기업 경력자들을 선호하는 추세가 확산되고 있습니다. 이미 한국의 주요 기업엔 한국의 명문대 출신은 물론이고 세계적으로 이름 있는 대학의 석·박사나 MBA 출신, 글로벌 기업 출신들이 대거 포진하고 있습니다. 그러나 이렇게 뛰어난 스펙의 인재들이 즐비하지만 성과 개선은 기대만큼 이뤄지지 못하고 있는 경우가 많습니다. 왜 그럴까요. 핵심 이유는 귀하가 생각하고 있는 것처럼 실행이 뒤지기 때문입니다. 기업에서 성과가 부진한 것은 아이디어 부족 때문이 아니라 실행력이 떨어지기 때문인 경우가 많습니다. 성과는 대개 아이디어보다 추진력과 집요함에 더 큰 영향을 받습니다. 아이디어가 좋아도 실행되지 않으면 의미가 없기 때문에 실행의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 더구나 비즈니스에서 아이디어의 차이는 생각보다 크지 않습니다. 이에 따라 일반적으로 성과의 크기는 실행력이 결정합니다. 그런데도 많은 경영자들은 실행력을 보지 않고 아이디어가 많은 인재를 찾아 나섭니다. 똑똑하고 많이 배운 사람을 원하는 겁니다. 그러나 유감스럽게도 똑똑한 직원을 많이 영입한 기업이 탁월한 성과를 거두고 있다는 소식을 많이 듣지 못했습니다. 오히려 그런 기업이 쇠퇴하고 있다거나 무너졌다는 얘길 더 자주 접하고 있습니다.

7 최고의 인재 모인 엔론의 실패 대표적인 게 미국의 엔론입니다
최고의 인재 모인 엔론의 실패 대표적인 게 미국의 엔론입니다. 엔론은 하버드대를 비롯한 미국의 명문대 출신들이 가장 많이 포진했던 회사였습니다. “임직원들의 학력만 놓고 보면 엔론을 따라올 수 있는 회사는 없다”는 말이 나올 정도로 임직원들의 학력이 화려했습니다. 엔론의 경영진은 해마다 파격적인 연봉을 제시하면서 미국 명문 MBA 출신들을 싹쓸이하다시피 끌어 모았습니다. 그렇게 모인 인재들은 아이디어와 계획을 수없이 쏟아냈고 그 덕분에 엔론은 1996년부터 2001년까지 6년 연속 ‘미국에서 가장 혁신적인 회사’로 선정되기도 했습니다. 그러나 그런 엔론이 파산하는 것은 한순간이었습니다. 2001년 거대한 부실이 드러나면서 순식간에 무너졌습니다. 엔론만 그랬던 게 아닙니다. 1998년 외환위기 때 국민은행에 흡수 합병되면서 간판을 내린 한국의 장기신용은행도 사정은 비슷했습니다. 장기신용은행은 한국 금융계에서 기업금융과 국제금융의 선두 주자였습니다. 당시로서는 드물게 임직원의 상당수가 해외 유명 MBA나 한국의 명문대 출신일 정도로 뛰어난 인재들이 모여 있는 금융회사였습니다. 연봉과 복리후생 수준도 높아 대학생들이 가장 입사하고 싶은 직장 중 하나였습니다. 그러나 자산의 부실화가 심화하면서 허망할 정도로 쉽게 무너졌습니다. 경영학에 ‘아폴로 신드롬(Apollo Syndrome)’이라는 용어가 있습니다. 아폴로 신드롬은 뛰어난 인재들만 모인 집단에서 오히려 성과가 낮게 나타나는 현상을 일컫는 말입니다. 영국의 경영학자 메러디스 벨빈 벨빈 어소시에이츠 회장은 우수한 인재들로 구성된 집단일수록 좋은 성과를 낼 것이라는 가정 하에 연구를 진행했습니다. 그런데 실험 결과 예상과 달리 지능지수가 높은 사람들로만 구성된 조직인 ‘아폴로팀’은 전반적으로 성과가 좋지 않았습니다. 때로는 가장 나쁜 성과를 거두기도 했습니다. 아폴로 우주선을 만드는 일 같이 어렵고 복잡한 일일수록 명석한 두뇌를 가진 인재들이 필요할 것 같았지만 실제 상황은 달랐습니다. 기획과 실행 두루 경험한 인재 키워라 벨빈 회장은 ‘팀 경영의 성공과 실패’라는 책에서 실험 결과를 설명하면서 ‘뛰어난 이들만 모인 조직은 정치역학적인 위험을 가지고 있다’고 주장했습니다. 당시 아폴로팀은 쓸데없는 논쟁에 시간을 허비했습니다. 팀원들은 아이디어를 내고 주장을 펴는데 집중했을 뿐 누구 하나 상대방의 주장을 수용하려고 들지 않았습니다. 그러다 보니 좀처럼 합의가 이뤄지지 않았고 실행은 뒷전이 되고 말았습니다. 팀이 꼴찌가 됐을 때도 팀원들은 서로를 비난하기에 바빴습니다. 세상에 아디이어를 내는 사람은 많지만 실행을 이끄는 사람은 그리 많지 않습니다. 똑똑한 직원들은 아이디어를 내고 계획을 잘 짭니다. 그러나 실행에 관심이 없는 경우가 많습니다. 실무 경험이나 지식이 부족하다 보니 종종 계획을 짤 때 어떻게 실행될지 꼼꼼히 따져보지 않습니다. 실행 과정에서 나타나는 문제들을 간과하기도 합니다. 이런 계획이 제대로 실행될 리 만무하겠죠. 그런데도 대부분의 회사에서 이런 직원들이 기획을 도맡고 있고 의사결정을 주도하고 있습니다. 실행이 잘 안 되는 이유의 절반 이상이 기획에서 비롯되고 있는 데도 계획했던 대로 결과가 나오지 않으면 책임은 대부분이 실행 쪽에서 지게 됩니다. 귀하의 회사가 실행력을 강화하려면 먼저 기획자와 실행자를 일치시켜야 합니다. 기획자가 실행까지 책임지도록 시스템을 바꿔 보십시오. 실제로 자동차 회사에선 신차를 기획한 직원이 제품 개발은 물론 마케팅과 판매까지 책임지고 있습니다. 이렇게 기획자가 곧 실행자가 되면 기획 단계에서부터 실행을 염두에 두게 돼 실행력이 훨씬 강해집니다.

8 또 경험과 지식이 풍부한 실무자들이 기획을 주도하고 기획 과정에 적극 참여하도록 하십시오
또 경험과 지식이 풍부한 실무자들이 기획을 주도하고 기획 과정에 적극 참여하도록 하십시오. 그래서 스펙만 좋고 경험이 부족한 임직원들이 기획만 하고 실행은 현장 실무자들에게 맡기는 현상을 최소화해 보세요. 기획 업무만 오래 하고 있는 임직원을 현장으로 보내고 현장 경험이 풍부한 베테랑 실무자들을 기획 쪽으로 순환 배치하면서 기획과 실행을 두루 경험한 직원만이 간부가 될 수 있도록 인사 시스템을 재구축해 보십시오. 실행력을 획기적으로 높이려면 최고경영자(CEO)를 포함한 경영진이 직접 실행에 나서야 합니다. 실행이 안 되는 것은 대부분이 조직의 보스가 실행을 자기 책임이라고 생각하지 않기 때문입니다. ‘아이디어를 내고 계획을 세우는 것은 보스가 해야 하지만 실행하는 것은 부하 직원들의 몫’이라고 잘못 생각하고 있는 것입니다. 이 때문에 대부분의 보스들은 머리를 맞대고 회의를 열심히 한 뒤 실행 단계에선 뒷전으로 물러앉습니다. 탁월한 성과를 내는 기업의 경영진은 학력 수준은 높지 않지만 현업 경험이 풍부한 베테랑들로 구성돼 있습니다. 현업 경험이 풍부한 경영자가 이끄는 기업은 스펙만 높은 경영진이 주도하는 기업보다 실행력이 뛰어납니다. 이런 기업은 결코 스펙으로 직원을 뽑거나 간부로 승진시키고 임원으로 발탁하지 않습니다. 현업을 모르면 아무리 스펙이 뛰어나도 실행이 어렵다는 것을 잘 알고 있기 때문입니다. <출처 : 한국경제매거진>

9 리더십은 훈련의 산물…입사 초부터 일기 쓰듯 갈고 닦아야
`행동하는 리더의 체크리스트` 저자, 마이클 유심 美 와튼스쿨 교수 진짜 리더십은 타인 키워주는 것…최고의 팀 만들라 리더십은 경영뿐 아니라 정치ㆍ사회ㆍ문화 등 전 분야에서 영원히 다뤄질 가장 중요한 화두다. 1인 천재 시대가 저물고, 집단지성과 그룹싱킹(group thinking)이 부상하면서 리더십은 더 중요해졌다. 점점 더 여러 사람 의견을 듣고 조율해야만 성과를 낼 수 있는 시대가 되고 있기 때문이다. 이 때문에 리더십은 과거처럼 `리더로 등극한 시점`에서야 부랴부랴 키울 수 없게 됐다. 사회생활을 시작하는 첫 단계부터 준비하고 훈련해야 하는 것이 리더십이 된 것. 또 과거와 달리 리더십은 매니저급 이상에서만 요구되는 것이 아니라 일반 사원 단계에서부터 요구된다. `리더십 훈련과 시스템화`가 중요한 이유에 무게를 실어주는 대목이다. 리더십 분야 세계적 석학인 마이클 유심 미국 와튼스쿨 교수는 최근 `행동하는 리더의 체크리스트`라는 책을 펴내고 리더십을 키우기 위해 매일같이 들여다봐야 하는 15가지 리더로서 해야 할 일을 일목요연하게 정리했다. 그는 "리더십이라는 것은 개인의 타고난 천성에 의해 길러지는 것도 아니고, 어느 날 갑자기 일이 주어졌을 때 즉흥적으로 대처할 수 있는 것도 아니다"고 말했다. 매일같이 꼼꼼히 들여다보고, 일기를 쓰듯 하나하나 체크하며, 끊임없이 사후 관리를 하는 `시스템화`만이 오늘날 시대가 원하는 리더십에 대응할 수 있다는 의미다. 그는 "리더십 체크리스트 기본 골격은 비전을 갖고 전략을 세운 후 책임감이라는 짐을 지고, 행동함으로써 변화를 이끌어내는 것"이라면서 "여기에 사후 점검이 더해져야만 완성된다"고 설명했다. 다음은 유심 교수 인터뷰 내용이다. －먼저 리더십이라는 용어에 대한 정의를 내려 달라. ▶지역사회, 기업, 국가 등 여러 사람이 모인 집단에서 다른 사람 인생에 변화를 만드는 행동을 하는 자질, 그것이 바로 리더십이다. 결국 가치 창출이 리더십의 핵심이다. 스스로가 리더십이 있는지에 대해 의문이 든다면 "내가 이 조직에 처음 왔을 때와 비교해 지금 더 나은 상태인가? 더 나은 가치가 창출됐는가?"를 스스로에게 물어보면 된다. －과거에는 리더십이 몇몇 사람 전유물로 여겨졌다. 하지만 이제는 모든 사람이 리더가 될 준비를 초기 단계에서부터 해야 한다고 한다. ▶많은 사람은 리더십이라는 것 자체를 우러러본다.

10 리더십을 가지기 위한 자질이나 능력에 대해 많은 이야기를 풀어놓는다
리더십을 가지기 위한 자질이나 능력에 대해 많은 이야기를 풀어놓는다. 그런데 막상 자신이 리더가 되고 리더십을 발휘할 타이밍이 되면 자신이 수차례 말하고 생각했던 것들을 전혀 실행하지 않고, 스스로를 변화시킬 생각조차 하지 않는다. 충격적인 일이다. 이를 학자들은 `아는 것과 행동하는 것의 차이(knowing－doing gap)`라고 부른다. 왜일까. 이는 사람들이 리더십이라는 것을 몇 가지 단순한 능력을 갖추면 되는 단순한 요인으로 생각하기 때문이다. 또 리더십이라는 것을 `상황에 닥치면 할 수 있는 것`이라고 오해하기 때문이다. 이런 상황을 방지하려면 사회생활에 진입하는 단계에서부터 자기 경험을 바탕으로 체크리스트를 만들어 꼼꼼하게 메워나가야 한다. 리더십은 한 인간이 쌓아온 경험치와 능력, 자질이 상황에 맞게 결합돼야 생기기 때문이다. 이런 과정을 거쳐야만 `리더십 모멘트`(리더십을 발휘해야 하는 타이밍)가 왔을 때 자신이 생각했던 이상적인 리더십을 발휘할 수 있게 된다. －리더십을 필요로하는 직군 레벨이 낮아지고 있고, 타이밍은 앞당겨지고 있다. ▶이제 리더십은 조직 모든 레벨에 걸쳐 요구된다. 예를 하나 들어보자. 미국 군이 수여하는 훈장 중 최고 영예라 불리는 `명예훈장(Medal of Honor)`을 받는 사람은 고위급 인사들이나 군사지휘본부에 있던 사람들이 아니었다. 오히려 최전선에 배치된 일반 사병들이 대부분이었다. 이들이 위급한 상황에서 군부대 임무를 완수한 것이 오히려 더 수준 높은 리더십이라고 평가했다는 의미다. －리더십 개념이 `가치 창출`에 무게를 두면서 직급이나 나이에 관계없이 모두가 가져야 하는 덕목이 됐다고 해석된다. ▶그렇다. 리더십은 이제 모두의 것이다. 가치 창출은 큰 조직을 거느린 사람만이 하는 것이 아니기 때문이다. 단 몇몇 구성원 사이에서도 리더로서 새로운 가치를 만들어낼 수 있다면 그게 바로 리더십이다. 그렇기 때문에 이제부터 리더십은 특정 자리나 위치에 올라간 사람이나, 어떤 나이에 도달한 사람만이 배우고 갖춰야 하는 것이 아니라 나이나 직급에 관계없이 사회생활을 하는 사람이라면 입문 초기부터 배우고 발전시켜야 하는 것으로 바뀌었다. －명확한 비전 제시나 전략적 사고와 행동은 경영의 보편적인 모토와도 같다. 하지만 언제나 실천이 어려운 게 문제다. ▶레노버라는 기업을 사례로 설명하는 게 더 이해하기 쉬울 것 같다. 1984년 중국에서 설립된 레노버는 20년 동안 중국 최대 컴퓨터 제조업체로 성장했다. 중국 내 시장점유율 27%, 연매출 30억달러라는 기록도 세웠다. 하지만 레노버 창업자인 류촨즈는 델이나 휴렛패커드 같은 외국 업체가 중국 시장에 침투한다는 리스크를 발견했다. 여기서 류촨즈와 동료들은 `장기적 성장을 위한 동력`을 찾아야 한다는 데 동의했고, 이를 위해 `글로벌 플레이어`가 돼야 한다는 목표를 제시했다. 이것이 바로 명확한 레노버의 `비전`이다. 그렇다면 `글로벌 플레이어`가 돼야 한다는 비전을 실천하기 위한 구체적 방안, 즉 전략은 뭐였을까.

11 레노버는 글로벌 플레이어가 되는 역량을 쌓아나가는 것보다는 그런 `글로벌 플레이어`를 인수하는 것이 빠르겠다는 결론을 내렸다
레노버는 글로벌 플레이어가 되는 역량을 쌓아나가는 것보다는 그런 `글로벌 플레이어`를 인수하는 것이 빠르겠다는 결론을 내렸다. IBM이라는 거대 기업이 레노버에 개인용 컴퓨터 부문 인수를 제안했을 때 레노버는 구체적 비전을 실현할 전략하에 이를 수락했다. 2005년 레노버는 IBM에서 컴퓨터 부문을 인수했고, 현재 전 세계 1위 개인용 컴퓨터 회사가 됐다. －리더십의 기본은 `좋은 팀 만들기`다. 우수 사례가 있나. ▶2002년 설립된 `에이즈와 결핵, 말라리아 퇴치를 위한 국제펀드(Global Fund for Fighting AIDS, Tuberculosis and Malaria)`라는 단체는 `좋은 팀` 만들기로 성공한 사례다. 이 단체는 좋은 취지에서 시작돼 수십조 달러를 모금하는 데 성공했지만 관료주의적 경영방식과 회계상 잦은 오류 때문에 2012년 통렬한 비판에 시달렸다. 최대 후원자인 독일은 나라 안팎에서 후원 중단 압박까지 받을 정도였다. －이 단체가 어떻게 좋은 팀으로 거듭나는 리더십을 발휘했나. ▶첫 번째는 조직을 완전히 갱생시키기 위한 좋은 리더를 채용한 것이고, 두 번째는 이 리더를 중심으로 변화를 가져오기 위해 필요한 제대로 된 세부 팀을 구성한 것이었으며, 세 번째는 리더가 단체 내 모든 조직을 면밀히 점검하고 소통한 것이었다. 이 단체가 리더로 고용한 사람은 은행가 출신인 가브리엘 자라밀로였다. 그는 불투명한 회계 처리로 비난받던 이 단체의 문제를 해결하는 데 적임자로 판단됐고, 큰 조직을 운영해왔기 때문에 적재적소에 인원을 배치하고 빠른 의사결정을 하는 데도 능했다. 자라밀로는 "우리 미션과 가치, 원칙은 그대로 둬야 하지만, 우리가 일하는 방식은 바뀌어야 한다"며 설득했고, 동기부여에 나섰다. 조직 내 변화를 이끄는 `톱 팀(Top Team)`을 만들었다. 일주일 만에 자라밀로는 임원 3명을 사임시켰고, 이후 조직에 걸맞은 팀을 만들었으며 여기서 일할 적절한 사람들을 뽑고 배치하는 데 총력을 기울였다. －자기 리더십을 키우는 것을 넘어 동료나 후배 리더십을 길러주는 것이 리더 체크리스트에 들어 있는 점이 흥미로웠다. ▶타인 리더십을 길러줄 수 있는 것이 사실 진짜 리더십이다. 리더십들이 촘촘하게 연결돼 있을 때 그 힘은 더 커진다. 이를 위해 4가지 구체적 방안을 제시하고 싶다. 첫 번째, 다른 리더들이 과거에 어떻게 해왔는지를 관찰하고, 이를 기반으로 조직원들에게 리더십 훈련 프로그램과 같은 능동적인 스터디를 하도록 제안하라. 두 번째, 이제 막 리더 단계로 올라가려는 사람들에 대한 개별 멘토링과 코칭을 장려하라. 세 번째로는 동료나 후배가 잘 아는 분야에서 벗어나 낯선 분야에서도 일할 수 있는 기회를 적극적으로 제공하라. 네 번째로 리더십에 대한 철저한 사후평가를 통해 과거 성공과 실패에서 배우게 하라. －리더십에 대해 철저하게 사후 평가를 하라는 것도 인상적인 대목이었다. ▶리더십이라는 것이 모든 사람이 배우고 꾸준히 훈련해야 할 덕목임을 인정하고, 이를 위한 체크리스트를 작성해 실행한 후에 반드시 해야 하는 것이 바로 리더십 사후 평가다. 사후 평가가 없는 리더십은 미완성이다. 인간은 어차피 실수할 수밖에 없는 존재고, 성공을 했다고 하더라도 그 성공을 한 이유와 맥락을 분석하지 않으면 다음엔 같은 상황에서 성공하지 못할지도 모른다.

12 －구체적으로 어떻게 평가해야 하나. 좋은 참고 사례를 소개한다면
－구체적으로 어떻게 평가해야 하나. 좋은 참고 사례를 소개한다면. ▶미국 해병대에선 갓 입소한 신입들에게 수백 가지 임무를 부여하는 집중 트레이닝을 하는데, 단순히 임무를 수행하는 것으로 끝나지 않는다. 임무 수행 과정을 모두 기록하고, 자신이 무엇을 어떻게 했는지를 분석하는 리뷰를 하는 데 더 많은 시간을 투입하는 것으로 유명하다. 전시와 같은 긴박한 상황에서 다른 사람들을 잘 이끄는 리더십을 발휘할 수 있도록 대비하게 하는 것이다. 레노버는 주 단위로 자신들이 내린 결정에 대해 평가하는 시간을 갖는 것으로 유명하다. 자기 행동을 돌이켜보고, 이를 기반으로 레노버는 자신들만의 `체크리스트`를 만들어 더 발전하는 계기로 삼았고, 성공했다. －리더십을 키우기 위해선 다른 사람 리더십을 참조하는 것도 바람직하다고 지적했는데. ▶롤모델을 가지는 것은 큰 도움이 된다. 그들이 발휘한 리더십을 통해 분명히 배울 점이 있기 때문이다. 하지만 무조건적인 모방은 금물이다. 스티브 잡스를 예로 들어보자. 그는 분명 훌륭한 리더였다. 좋은 제품을 위한 무서운 집중력, 완벽 추구, 이윤보다 제품을 앞에 두는 정신 등은 모두 배울 만한 리더십 덕목이다. 하지만 잡스의 `현실왜곡장(reality distortion field)` 창출은 일반적인 사람이 섣불리 따라 했다가는 실패한다(현실왜곡장이란 불가능할 것 같은 일들을 실현해낼 수 있다고 스스로 믿고, 주변 사람들까지 믿게 만드는 잡스의 능력을 두고 애플 직원들이 붙여준 별명이다. 유래는 영화 `스타트렉` 외계인들이다). 이런 것들은 걸러낼 수 있어야 한다. 롤모델을 설정하는 것은 좋지만, 배울 것과 배우지 않아야 할 것, 자신에게 적용 가능한 것과 그렇지 않은 것을 구분해야 한다.

13 ■ 존중·신뢰 → 액션플랜 위기에도 15개 항목 충족, 칠레 광부들 구조 이끌어 라우렌세 골보르네 전 칠레 광업부 장관. 마이클 유심 와튼스쿨 교수는 가장 훌륭한 리더십을 보여준 인물로 칠레 광업부 장관이었던 라우렌세 골보르네를 꼽았다. 골보르네 전 장관은 2010년 일어난 광산 붕괴 사건을 처리하는 과정에서 탁월한 리더십을 보였다. 골보르네는 어떻게 10억 인구가 지켜보는 가운데 펼쳐진 광부 33인 구조작전을 성공적으로 이끌었을까. 첫 번째는 존중과 신뢰였다. 골보르네는 슬픔에 오열하는 가족들에게서 신뢰를 얻어냈다. 법적으론 정부가 개인이 소유한 광산업체에 책임을 떠넘길 수도 있었지만, 골보르네는 모든 책임을 감수하기로 하고 대통령을 설득해 가족들 마음을 얻었다. 그 다음은 구체적인 액션플랜. 매몰된 광산에 광부들이 살아 있다는 것을 확인한 순간 내린 결단력과 탁월한 전략 짜기, 팀 구성은 그야말로 한 편의 드라마와 같았다. 유심 교수는 "골보르네는 즉각적으로 광부들 가족 문제만 담당하는 팀, 구조를 위해 드릴로 구멍을 뚫는 팀, 구체적으로 구출할 방법을 찾고 실행에 옮기는 팀, 광부들이 구조됐을 때 이들 생명을 유지시킬 팀 등으로 팀을 세분화했다"면서 "다양성이 존재하는 최고 팀을 조직한 가장 좋은 사례"라고 설명했다. 골보르네는 문제를 파악하고, 책임을 스스로 떠안아 신뢰를 얻고, 전략을 짠 후 팀을 구성해 최고 성과를 이뤄냈다. 골보르네 전 장관은 체크리스트 대부분 항목을 짧은 위기의 순간에 모두 충족시켰다. 유심 교수는 "체크리스트에 있는 15개 항목을 모두 만족시키면 위대한 결과가 나오겠지만 다 그럴 순 없다"면서 "최소한 전략적으로 생각하고 행동하기, 책임 감수하기, 결단력 있게 행동하기 등 3가지를 항상 염두에 두고, 가장 무시하기 쉽지만 중요한 세 가지 원칙, 모든 직원을 존중하고, 설득하는 말투로 소통하며, 공통 관심사를 먼저 이끌어내라는 것을 잊지 않는 것이 필요하다"고 말했다. <출처 : 매일경제>

14 성과를 창출하는 협업이 ‘협업’이다 1. 협업(Collaboration), 무엇인가? ○ ‘협업’이란 진부함이 느껴질 정도로 익숙한 주제임에도 불구하고, 의외로 협업에 대한 이해는 두루뭉술한 경우가 대부분 [협업의 정의] - 국립국어원: 많은 노동자들이 협력하여 계획적으로 노동하는 일 - 위키피디아: ‘모두 일하는’, ‘협력하는 것’이라는 의미로 공동 출연, 경연, 합작, 공동 작업을 가리키는 말 - 웹스터: 특히 지적인 노력을 하면서 다른 사람들과 공동으로 또는 함께 일하는 것 ○ 협업을 이해할 때, ‘제대로 된 협업과 잘못된 협업이 어떻게 다른가?’를 구별하는 것이 중요 - 오늘날 대부분의 기업은 전사적 협업이 전략 실행에 있어 필수적인 요소라고 믿고 있으나, ‘협업을 할수록 회사가 나아진다’는 믿음은 협업은 많이 할수록 좋다는 가정을 한 것 - 협업의 필요성이 큰 것은 사실이나, 핵심은 협업의 확대가 아니라 성과를 내는 올바른 협업을 추진하는 것 ○ 협업을 통하여 뛰어난 시너지 효과를 창출할 수도 있지만, 제대로 활용하지 못할 경우 시간, 비용, 지원만 낭비하는 역효과를 낳을 수 있음 - 많은 기업들이 조직 내 폐쇄적 문화를 타파하고 부서간 협업을 촉진하면서, 협업의 목표는 협업 자체가 아니라 성과 창출이라는 점을 잊어버림 ○ 이러한 관점에서 UC 버클리大의 한센(Hanssen) 교수는 협업이란 각 이해관계자들이 소통과 협력을 통해 공동의 목표를 달성하고 성과를 창출하는 행동으로 정의함 - 협업은 그 자체가 목적이 아니라 성과 창출을 위한 수단으로서 존재 - 잘못된 협업은 하지 않는 것만 못함. 즉 올바른 협업을 통해 시너지를 발휘하고, 나은 성과를 달성할 수 있도록 하는 것이 협업의 궁극적 의의 2. 협업의 함정: 협업이 어려운 이유 ○ 올바른 협업을 발휘할 수 있도록 노력함에도 불구하고 사내 협업이 정착되기 어려운 4가지 함정을 살펴봄 ○ [함정 1] ‘사일로(silo) 문화’에서의 협업: 부서간 치열한 경쟁에 긍지를 느끼는 분권화된 기업이라면, 성과를 창출하는 협업을 기대하기 어려움 *사일로(silo)는 다른 부서와 소통하지 않고 자신의 이익을 추구하는 부서나 부문을 말함 - '03년 애플의 아이팟에 반격을 시도했던 소니는 사내에 훌륭한 PC, 휴대용 오디오, 플래시메모리, 배터리, 콘텐츠(미국&일본 소니뮤직) 부서를 모두 보유하고 있어, 아이팟에 강력한 대항마를 출시할 수 있을 것으로 확신 [구글 회장 에릭 슈미트] “누가 ‘협업’이란 단어를 말하면 평균 45세 직장인들이 함께 둘러 앉아 멋진 취지와 태도로 고상한 대화를 나누는 팀을 연상한다”고 언급. 협업은 단순히 일을 함께하는 것이 아니라는 점을 시사

15 소니의 기업 문화 애플의 기업 문화 - 그러나 사내 각 부문/부서들 간 경쟁으로 다져진 소니의 기업문화는 소통 불가능으로 이어져, 아이팟 대항마로 출시 한 제품은 참담히 패배 “사일로가 너무 많아 소통이 불가능했다”(스트링거 당시 회장 회고) ○ [함정 2] 적정선을 넘어 지나치게 협업하려는 ‘과잉협업’ 현상 존재 - BP(British Petroleum)의 최고 경영진은 조직의 벽을 깨고 경계를 넘어 여러 부서의 직원으로 구성된 팀으로 함께 일하라는 주문을 반복 - 이로 인하여 엄청난 수의 협업팀이 생겨났고(탐사 부문에서만 수백 개의 협업팀이 활동. 심지어 헬리콥터 활용 협업팀도 존재), 관리자들에게서 과도하게 업무 시간을 빼앗아 감 ⇒ 협업 그 자체를 위한 협업팀 多 “문제의 본질은 잊은 채 아이디어만 공유하려고 전 세계를 돌아다니는 경우도 많아졌다.” (존 레가트 BP 임원) ○ [함정 3] ‘협업가치의 과대 평가’로, 사업 부문간 협업이 엄청난 시너지를 창출할 것이라는 믿음에 현혹 - '00년 AOL(America Online)이 타임워너를 인수(3,500억 달러, 현재까지 미국 역사상 가장 큰 액수)했을 때, AOL은 자사의 인터넷 서비스 사업부와 타임워너의 콘텐츠 사업부가 협업하여 엄청난 시너지를 낼 것으로 기대 - 하지만 실제 시너지 효과가 발생하지 않았고, 많은 비즈니스 스쿨에서 실패 사례로 자주 거론. AOL의 임원들이 빠진 함정은 협업의 잠재 가치를 과대평가 했던 것

16 ○ [함정 4] ‘협업비용의 과소 평가’: 협업 추진 시 수반되는 갈등의 해결 과정에서 발생하는 비용에 대해서 충분히 인식하지 못하는 경우 - 협업 프로젝트는 공동의 목표를 위해 여러 부서의 사람이 한 팀에서 같이 일하는 것이면서도 실제로는 자기 부서의 이해관계에 얽매이는 경우가 많음 - 스탠퍼드大 페퍼 교수는 이러한 원인을 사람의 본질적인 욕구로 설명. 개인은 조직의 계층구조에 따라 최하 조직에서 시작하여 최상위까지 다양한 집단(예, 그룹-실-부문-본부-회사)에 속해 있는데, 개인에게 가장 근접한 집단의 안전과 이익을 가장 우선시 하는 경향이 있음 - 협업 네트워크를 구성할 때 이러한 부정적인 면은 예상하지 못한 채, 협업 성과에 대한 낙관적 추측에만 기초한 전망을 시도하는 경우가 많음 3. 체계적 협업의 5大 비결 ○ 협업의 함정을 극복하고 좋은 성과를 내는 협업을 달성할 수 있도록 협업기회 평가, 협업장벽 파악, 맞춤형 해결책을 실천해야 함 - 한센 교수는 기업이 어떻게 부서간의 장벽을 극복하고 체계적인 협업을 이끌 수 있는지 다양한 사례와 연구결과를 제시 - 협업을 실행할 수 있도록 조직의 상황을 명확히 진단하고, 그에 맞춰 최적화된 방안을 수립하는 것이 중요하다고 제언함 [협업 기회와 장벽 구분] ○ 비결 1. 협업을 해야 할 때와 피해야 할 때를 구분하여야 함 - 출범된 협업팀이 프로젝트의 목적을 두고 논쟁하고, 이해득실로 인해 벌어지는 부서 간의 갈등을 조정하느라 시간을 빼앗기어 본업 경쟁력이 저하되는 등 협업이 불러오는 보이지 않는 숨은 비용은 예상외로 큼 - 따라서 협업 비용을 계산해 보아야 함. “협업 프리미엄 = 프로젝트 수익 - 기회비용 – 협업비용” ⇒ 협업비용을 줄이는 것이 성과창출을 위한 체계적 협업의 출발점 ○ 비결 2. 협업을 방해하는 ‘협업장벽’의 명확한 파악 [9.11 테러는 협업장벽의 결과] 9.11 이전에 미국 중앙정보국(CIA), 연방수사국(FBI), 국가안보국(NSA), 국방정보국(DIA)을 비롯, 15개 정보기관이 알카에다의 모든 행동을 알고 있었음 미 정부 조사 결과, 9.11테러를 사전에 예지하지 못한 이유는 각 기관들이 자신들의 목표에만 집중하고 타 조직과의 협력에는 관심을 보이지 않는 전형적인 협업장벽에 막혀 있었음 “9.11테러 이전 정보기관들은 각기 다른 부문의 전문의 들이 제각기 검사를 하고 처방을 내린 것과 같이 행동했으며, 전문의들이 협업하여 움직이도록 종합적인 판단을 내리는 주치의 역할을 하는 존재가 없었다” (Lee Hamilton, 9.11테러 진상조사위원회 부위원장)

17 - 일반적으로 협업을 가로막는 장벽은 NIH(Not-Invented-Here) 장벽, 독점 장벽, 검색장벽, 이전 장벽의 네 가지 • NIH 장벽: 외부나 타 부서에게 도움이나 조언을 구하려 하지 않는 현상 • 독점 장벽: 타 부서에 도움을 줄 수 있지만, 주지 않는 현상 • 검색 장벽: 적절한 정보와 사람을 찾기 어려운 현상 • 이전 장벽: 잘 모르는 사람에게 지식이나 기술을 이전하기 어려운 현상 - 이 장벽들이 사내에 얼마나 만연해 있는지, 효과적인 협업을 위해서 해결해야 할 장벽이 무엇인지를 정확히 분석한 후 해결책을 마련해야 함 [협업 장벽에 대한 맞춤형 해결책 적용] ○ 비결 3. 협업적(T자형) 인재를 육성 - T자형 인재는 자신의 팀 성과에 집중(T자의 수직 부분)하면서도 다른 부서와도 협업 (T자의 수평 부분)할 수 있는 인재를 의미 - 이를 위해서는 개인적 성과가 큰 스타 플레이어 대신에 성과와 협업 모두에 능한 인재를, 인사 관리의 모든 측면에서 중시하는 체계를 구축해야 함

18 Value Chain 투자 및 공급선 다변화로 상권 확대
○ 비결 4. 브리지(bridge)를 활용한 강력한 네트워크 구축 - 브리지는 자신들의 네트워크를 이용하여 사람들이 서로 연결될 수 있도록 도와주는 사람. 브리지 역할을 하는 사람들에게서 사람들이 원하는 것은 그 사람이 알고 있는 지식이 아니라 ‘알고 있는 사람들’ - 사람들은 가까이 있고 친숙한 사람을 활용하는 경향이 있음. 익숙한 얼굴보다는 브리지를 활용토록 사내 네트워크 내 브리지를 많이 만들어야 함 ○ 비결 5. 공간 협업을 활용한 강력한 네트워크 구축 - 오프라인: 사람들은 가까이 있는 사람들과 교류하는 것을 선호. ‘책상이 가까이 있을 수록 커뮤니케이션이 활발하고 책상 사이가 25m 이상 떨어져 있을 때는 커뮤니케이션이 거의 없음 - 온라인: 본사-지사 간 원거리 기업, 다국적 기업은 사실상 오프라인에서는 협업이 불가능하기 때문에 협업 어플리케이션 등 시공을 좁히는, 온라인 협업에 대한 효과적이고 체계적인 방법 도입이 관건 4. 시사점 ○ 버클리大의 한센 교수는 올바른 협업을 위해 ‘부서간 협업 기회의 진단’, ‘그룹 내 협업 장벽의 파악’, ‘T자형 인재와 브리지를 육성’해야 한다고 조언 ○ 첫째, 부서/부문 간 협업 기회 진단 - 부서/부문 간 협업을 통해 얻을 수 있는 편익이 무엇인지 협업 매트릭스 진단을 통해 세부적인 평가를 시도해 볼 필요 - 협업 매트릭스: 부문간 2개씩 짝을 만든 후 쌍별로 협업 기회의 존재 여부를 평가 협업 매트릭스(예시적) ○ 협업 장벽 종류 진단 및 파악 - 부서마다 직면하고 있는 4가지 장벽의 종류를 진단하고 파악 - 소속 부서에 두드러지는 협업 장벽이 무엇인지 확인하고 협업 리스크를 최소화하여, 더 나은 성과 달성이 가능하도록 자사에 적합한 협업 모델 구축 ○ T자형 인재 및 브리지 육성 - T자형 인재 육성을 위해 협업에 대한 인정-평가 연계 필요: Ex, 성과 달성 시 협업 부서별 기여도 평가 및 성과 인정 부문A 부문B 부문C 부문D 제조공정 공유 부문A+부문D 결합형 비즈니스 모델 구축 Value Chain 통합 부문B+부문C 인프라 통합 포트폴리오 확대 Value Chain 투자 및 공급선 다변화로 상권 확대

19 - 기업 內 다양한 직무를 경험한 장기 근속자, 다양한 분야에 대한 지식을 가진 사람들을 발견하고 확보 - 브리지 육성 환경 조성: 브리지들이 역할을 할 수 있도록 업무량과 근무시간 조절, 부서 간 직무 순환 프로그램을 활용 <출처 : 포스코경영연구소>