Sahi Agassi 전기자동차로 석유의존도를 급격히 낮추겠다는 비전을 가지고 Project Better Place를 설립해서 경영 중. 왜 전기 자동차인가? “전세계 사용 석유의 50%를 자동차가 사용하고 있다. 나머지 50%는 나머지 잔존물(leftover)이고, 다양한.

Presentation on theme: "Sahi Agassi 전기자동차로 석유의존도를 급격히 낮추겠다는 비전을 가지고 Project Better Place를 설립해서 경영 중. 왜 전기 자동차인가? “전세계 사용 석유의 50%를 자동차가 사용하고 있다. 나머지 50%는 나머지 잔존물(leftover)이고, 다양한."— Presentation transcript:

1 Sahi Agassi 전기자동차로 석유의존도를 급격히 낮추겠다는 비전을 가지고 Project Better Place를 설립해서 경영 중. 왜 전기 자동차인가? “전세계 사용 석유의 50%를 자동차가 사용하고 있다. 나머지 50%는 나머지 잔존물(leftover)이고, 다양한 걸 만든다. 화장품, 플라스틱 등을 만드는데 사용된다. 50%사용량을 줄이면 유가는 배럴 당 135달러가 아닌, 배럴 당 5불이 될 것이다. 플래스틱 제품이 비싼 건 레프트오버가 매우 비싸기 때문이다. 10불로 돌아가는 건 괜찮다. 하지만 135달러는 나쁘다. 많은 나라들이 기름을 사오기 위해 돈을 쓴다. 40% 지구상 국가간 거래는 석유다. 4000조 달러이다. 이건 믿지 못할 규모. 하루 거래량은 8700만 배럴이다. 과거 10달러였는데 8억7000 달러규모, 지금은 135달러이니 1000억 달러가 넘는다. 미국을 예로 들어보자. 당신이 미국을 좋아하던 아니던 간에 7000억~8000억달러가 연간 석유 수입을 위해 나가고 있다. 이로 인해 교육, 경제, 헬스 케어에 지출될 수 있는 돈이 날아간다. 같은 일이 한국에서도 일어나고 있다. 개인 차원에서 보자. 가솔린을 사기 위해 두 배의 비용을 지출하면 카메라, 전화, 주택 등 모든 걸 살 돈이 줄어든다. 경제가 위축된다. 경제에 대한 세금을 부과하는 것과 마찬가지다 그러면 돈은 어떻게 버는 것인가 “우리는 마일리지를 파는 것입니다.” -전기를 파는 게 아닌가? “아닙니다. 마일입니다. 전기는 우리가 사고, 비용을 우리가 지불합니다. 소비자가 전기 차를 집에서 충전하면 우리는 그 비용을 보전해줄 계획이죠. 전기가 아닌, 마일리지를 사는 것입니다.” -마일리지 카드를 들고 다니며 충전소에서 충전하거나 배터리를 교환하면 되나? “마일리지 카드도 필요없습니다. 차안에 심(sim. 통상 휴대폰에 들어있는 작은 칩)이 있어요. 전화기 안에 심 카드가 들어있는 것처럼. 우리는 특정 가입자가 어디에 있는지 다 알 수 있죠. 충전하고 있는 줄 알죠. 심 카드만 있으면 어디서든지 돈을 내지 않고, 충전할 수도 배터리를 교환할 수도 있습니다.” -전기자동차의 장점은? “가솔린 엔진은 항상 피스톤이 돌아가지만 전기자동차엔진은 똑똑합니다. 에너지도 필요 없고, 마찰도 없고, 돈도 필요 없어요(No Energy, No Friction, No Money). 서울이 스모그 없고, 소음도 없는 것이 상상됩니까? 지금과는 훨씬 나은 세상이 될 겁니다. 교통 체증으로 차가 서있으면 에너지가 소모되지 않습니다. 움직이지 않으면 에너지, 배터리가 필요하지 않아요

2 패러다임의 전환 BLUE OCEAN STRATEGY 경일대학교 경영학과 교수 권 중생

3 Founded in 1853 by Bavarian immigrant Levi Strauss, Levi Strauss & Co
Founded in 1853 by Bavarian immigrant Levi Strauss, Levi Strauss & Co. is one of the world's largest brand-name apparel marketers with sales in more than 110 countries. There is no other company with a comparable global presence in the jeans and casual pants markets. Our market-leading apparel products are sold under the Levi's®, Dockers® and Levi Strauss Signature® brands. Levi Strauss & Co. is privately held by descendants of the family of Levi Strauss. Shares of company stock are not publicly traded. Shares of Levi Strauss Japan K.K., our Japanese affiliate, are publicly traded in Japan. We employ a staff of approximately 10,000 worldwide, including approximately 1,010 at our San Francisco, California Headquarters. In 1873, Levi Strauss and Nevada tailor Jacob Davis patented the process of putting rivets in pants for strength, and the world's first jeans - Levi's® jeans - were born. Today, the Levi's® trademark is one of the most recognized in the world and is registered in more than 160 countries.

4 바나나맛 우유 하루 70만개 팔려 작년 한 해 2억4000만개 출시 이후 현재까지 25억개 판매됨 ◆변함없는 모양과 맛 ◆신세대를 공략하는 감성 마케팅을 추가

5

6 목 차 블루오션전략 이란? 2. 블루오션 창출의 역사적 패턴에 대한 고찰 3. 블루오션을 창출하라
4. 분석적 툴과 프레임 워크를 통해 실행하라 5. 왜 블루오션 전략을 지키기 어려운가? 6. 결 론

7 유혈경쟁에서 청정해협으로 I . 블루오션 이란 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3 Chapter 4
유혈경쟁에서 청정해협으로

8

9 공통적 전략요소 규정 영원히 우수한 기업도 없다. 전략적 이동은 블루오션의 핵심 요소
Chapter 2 Chapter 1 Chapter 3 Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Ⅱ. 블루오션 창출의 역사적 패턴 고찰 공통적 전략요소 규정 영원히 우수한 산업은 없다. 영원히 우수한 기업도 없다. 전략적 이동은 블루오션의 핵심 요소 기존 업계와 신규 진입자 모두에 의해 창출 구매자가 가치를 두는 가치혁신

10 ? 자동차 산업 Ⅱ. 블루오션 창출의 역사적 패턴에 대한 고찰 1900년 1908년 1926년 1970년 1984년 2010년
Chapter 2 Chapter 1 Chapter 3 Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Ⅱ. 블루오션 창출의 역사적 패턴에 대한 고찰 자동차 산업 1900년 1908년 1926년 1970년 1984년 2010년 영국의 자동차 산업 예 “1860년대 영국의 제임스 와트가 당시로는 최고속도인 시속 30㎞로 달리는 내연기관을 발명하자 위기를 느낀 영국 마차연합회가 정부를 상대로 시위를 벌여 의회가 자동차의 속도를 제한하는 ‘래드 플래그 액트’(Red Flag Act)를 제정했다”며 “이로 인해 영국의 자동차 산업은 타격을 입고 결국 미국에 주도권을 넘겨주게 됐다”고 설명했다. 자동차가 사람을 살상시킨 인명사고를 처음으로 낸 것은 1800년대 초 영국에서였다. 증기자동차가 발명되어 서서히 꽃을 피우던 시대였는데 지금처럼 디젤이나 휘발유엔진이 아니라 석탄으로 가던 보일러엔진 자동차였다. 말이 끌지 않아도 제발로 굴러다니는 버스라서 신기하고 편리했지만 보일러라는 화통을 달고 다니기 때문에 매우 위험했다. 더구나 기계기술이 발달되지 못한 시대의 자동차라서 모든 조종장치들이 매우 원시적이었고 사람의 경험과 예측으로 운전해야 했다 년에 스코트 러셀이라는 귀족이 만든 증기버스가 승객 21명을 태우고 영국의 글래스고마을을 출발하여 배슬리마을로 향해 달렸다. 배슬리마을 어귀에 도착하여 커브길을 도는 순간 돌무더기를 들이받고 넘어지면서 보일러가 폭발하여 불을 때던 화부와 승객 두 사람이 현장에서 죽은 세계 최초의 자동차사고가 일어났다. 바퀴에서부터 전부 무쇠로 된 증기버스가 검은 연기를 뿜어내며 도로를 파헤치는 등 마구 행패를 부리고 돌아디니기 때문에 서민들로부터 미움을 받고 있는데 보일러까지 터져 사람을 죽게 하자 1850년경부터 빛을 잃어 갔다. 게다가 당시의 대중교통수단이던 객마차와 기차는 증기버스에게 손님을 빼앗기자, 노조원들이 일어나 방해를 했다. 이들은 결국 영국의회에 압력을 가해 객마차나 기차보다 세금을 10배나 더 받도록 했다. 이 때문에 1864년 빅토리아 여왕은 세계 최초의 자동차 교통법인 적기조례(Red flag act)를 선포했다. 영국 내 모든 자동차는 운전사, 화부 외에 붉은 깃발을 들고 55m 전방에서 차와 같은 속도로 달려가면서 행인이나 가옥에 자동차가 온다고 깃발을 흔들며 소리쳐야 하며, 시내에서는 시속 3km, 시외에서는 시속 6km로 속도를 제한하고 2톤단위로 세금을 물고 시경계나 주경계를 넘을 때는 도로세를 내도록 했다. 밤에는 촛불이나 가스불을 달고 운행케 했다. 그러나 당시 최고 시속 40km를 달리는 자동차의 속도를 6km로 제한하는 등 꽃이 피기 시작한 영국의 자동차산업은 이 법에 묶여 서서히 빛을 잃어 유럽 대륙과 미국에서 휘발유자동차가 꽃을 피우던 1900년까지 동면에 빠지게 된다. ?

11 새로운 시장공간 Ⅲ. 블루오션을 창출하라 동물서커스 태양의 서커스 Chapter 3 Chapter 1 Chapter 2
` 동물서커스 ` 태양의 서커스

12 블루오션 창출의 효과 Ⅲ. 블루오션을 창출하라 신규 비즈니스 런칭 108개 기업 수익성 분석 Chapter 3

13 가치혁신 : 블루오션 전략의 초석 차별화와 저비용 동시 추구 Ⅲ. 블루오션을 창출하라 비용 가치 혁신 구매자 가치
Chapter 3 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Ⅲ. 블루오션을 창출하라 가치혁신 : 블루오션 전략의 초석 구매자 가치 비용 혁신 가치 차별화와 저비용 동시 추구

14 Ⅲ. 블루오션을 창출하라 Chapter 3 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 4 Chapter 5

15 Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy
Chapter 3 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Ⅲ. 블루오션을 창출하라 Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy 기존 시장 공간에서의 경쟁 경쟁자가 없는 새로운 시장공간 활용 경쟁을 격퇴 경쟁을 무의미하게 만듦 기존 수요를 공략 새로운 수요를 창출하고 장악 가치/ 비용 가운데 택일 가치/ 비용 상충관계를 격파 (동시추구) 차별화 혹은 저비용 가운데 하나를 택해 회사 전체 활동체계를 정렬 차별화와 저비용을 동시에 추구하도록 회사 전체 활동체계를 정렬 구조주의 또는 환경규정주의에 입각 재구축주의에 입각

16 블루오션 전략의 6가지 원칙 Ⅲ. 블루오션을 창출하라 체계화 원칙 각 원칙이 약화시키는 리스크 요소 실행원칙
Chapter 3 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Ⅲ. 블루오션을 창출하라 블루오션 전략의 6가지 원칙 체계화 원칙 각 원칙이 약화시키는 리스크 요소 시장 경계선을 재구축하라 수치가 아닌 큰 그림에 포커스하라 비고객을 찾아라 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라 ↓ 탐색 리스크 ↓ 기획 리스크 ↓ 규모 리스크 ↓ 비즈니스 모델 리스크 실행원칙 조직의 주요 장애를 극복하라 전략 실행을 전략화 하라 ↓ 조직 리스크 ↓ 관리 리스크

17 전략 캔버스 경쟁 상품으로부터 얻는 것 보여 줘 경쟁자에서 대안품으로 고객에서 비고객으로 방향 전환
Chapter 4 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3 Chapter 5 Chapter 6 Ⅳ. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 전략 캔버스 시장 공간의 업계 참가자들 현 상황 파악 경쟁 상품으로부터 얻는 것 보여 줘 경쟁자에서 대안품으로 고객에서 비고객으로 방향 전환

18 4가지 액션 프레임 워크 Ⅳ. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 감소(Reduce) 창조(Create)
Chapter 4 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3 Chapter 5 Chapter 6 Ⅳ. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 4가지 액션 프레임 워크 감소(Reduce) 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가? 제거(Eliminate) 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가? 창조(Create) 업계가 아직 한 번도 제공 하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가? 새로운 가치곡선 증가(Raise) 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

19 ERRC 구성표 Ⅳ. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 옐로 테일의 ERRC 제 거 증 가 감 소 창 조
Chapter 4 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3 Chapter 5 Chapter 6 Ⅳ. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 ERRC 구성표 옐로 테일의 ERRC 제 거 증 가 와인 전문 용어와 특색 숙성 연도와 품질 ATL 마케팅 저가 와인 대비 가격 소매상 참여 감 소 창 조 와인 맛의 복합성 와인의 종류 와인 산지의 명성 대중 친숙성 선택의 용이성 재미와 모험

20 시르크 뒤 솔레이유의 ERRC Ⅳ. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 제 거 증 가 감 소 창 조 스타 곡예사
Chapter 4 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3 Chapter 5 Chapter 6 Ⅳ. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 시르크 뒤 솔레이유의 ERRC 제 거 증 가 스타 곡예사 동물 묘기 쇼 구내 매점 복합 쇼 무대 독특한 공연장 감 소 창 조 재미와 유머 스릴과 위험 테마 세련된 관람환경 다양한 공연작품 예술적 음악과 무용

21 Ⅳ. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 시르크 뒤 솔레이유 전략 캔버스 Chapter 4 Chapter 1

22 Ⅳ. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 사우스웨스트 항공사의 전략캔버스 Chapter 4 Chapter 1

23 전략캔버스작성 자기회사 높음 비교회사 상대적 수준 낮음 경쟁요소

24 ! 좋은 전략의 3가지 특징 Ⅳ. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 사우스웨스트 항공 포커스 차별성 멋진 슬로건
Chapter 4 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3 Chapter 5 Chapter 6 Ⅳ. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 좋은 전략의 3가지 특징 사우스웨스트 항공 포커스 차별성 멋진 슬로건 - 친절한 서비스 - 속도 - 소도시 간 빈번한 운항 - 중소 도시 간의 직항(Point-to-Point) -”언제라도 당신이 원할 때, 자동차 여행 비용으로 비행기 속도 여행을 즐겨라” ! 명확한 포커스가 없으면 비용구조 상승 및 비즈니스 모델이 복합해 진다. 차별성이 나타나지 않으면 따라하기(me too) 비즈니스에 불과하다. 멋진 슬로건이 없으면 전형적인 ‘혁신을 위한 혁신’으로 끝날 수 있다.

25 옐로 테일의 3가지 특징 Ⅳ. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 “매일 즐길 수 있는 재미있고 심플한 와인”
Chapter 4 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3 Chapter 5 Chapter 6 Ⅳ. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 옐로 테일의 3가지 특징 “매일 즐길 수 있는 재미있고 심플한 와인”

26 Ⅴ. 왜 블루오션 전략을 지키기 어려운가? Chapter 5 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3
어려운 혁신과 경쟁자들의 빠른 모방 과거의 역량에 집착하여 기존 시장에 대한 미련을 벗어버리지 못하는 경우 현재의 블루오션에 만족하여 더 이상 변화를 꾀하지 않은 경우

27

28 스페인 바스크 지방 빌바오 시의 구겐하임 미술관이 올해 개관 10주년을 맞았다
스페인 바스크 지방 빌바오 시의 구겐하임 미술관이 올해 개관 10주년을 맞았다. 프랑스 일간 르 피가로는 최근 미국 하버드대가 ‘구겐하임 효과’란 용어로 문화시설 하나가 도시 전체를 어떻게 바꿀 수 있는지 가르치고 있다고 전했다. 구겐하임 미술관이 들어서기 전 빌바오는 공장 굴뚝에서 검은 연기가 피어오르고 강에서는 심한 악취가 풍기는 음산한 공업도시였다. 낡은 공장, 쓰러져 가는 창고, 고장 난 용광로가 흩어져 있는 곳곳에 마약중독자와 불법 거주민이 자리를 잡았고 도시는 급증하는 범죄율을 비롯해 심각한 사회적 위기에 빠져들었다. 당시 바스크자치의회의 집권 바스크국민당(PNV)은 침체에 빠진 빌바오를 위한 프로젝트를 제안했다. 미국 구겐하임 재단과 접촉해 미술관 분관을 유치하자는 것. 문화를 경제발전의 원동력으로 활용하자는 이 아이디어는 대체로 환영을 받았다. 빌바오 시와 비스카야 주는 미술관 건립에 1억5000만 유로(약 2000억 원)를 투자했다. 1997년 10월 미술관이 개관된 뒤 6년 만에 투자금은 모두 회수됐다. 미술관은 주민소득 증대에도 큰 기여를 했다. 미술관 건립 과정에서 4만5000개의 일자리가 만들어졌다. 미국 건축가 프랭크 게리가 설계한 미술관 건물은 반짝거리는 티타늄 소재의 자유분방한 외관으로 세계적인 명물이 됐다. 소장품보다도 미술관 건물을 보기 위해 수백만 명의 관광객이 몰려들었다. 빌바오 시는 약 10억5000만 유로의 주민소득 증대 효과가 생겼다고 밝혔다. 베네치아 비엔날레는 2004년 빌바오를 ‘최고의 도시건축 프로젝트’로 꼽았다.   미국 건축가 프랭크 오언 게리가 설계한 빌바오 구겐하임은 ‘해체주의’ 건축의 전형을 보여준다고 평가받고 있습니다. 원통과 사각형 블록을 붙여놓아 무질서하고 거칠어 보이지만, 전체적으로 보면 부드러운 느낌을 주며 조화를 이룹니다.  건물 형태는 어느 방향에서 어떤 시간에 보느냐에 따라 전혀 다른 색상과 모습을 나타냅니다. 건물 표면을 덮은 티타늄 덕분에 햇빛을 받으면 미술관은 카멜레온처럼 색이 변하기 때문입니다. 비행기 외장재로 쓰이는 티타늄을 0.5㎜ 두께로 잘라 3만3000여개를 붙였고, 몇백년은 끄떡없을 정도로 튼튼합니다. 밖에서 주위를 돌며 바라보면 위치에 따라 바다를 항해하는 배처럼 보입니다. 때로는 물 밖으로 튀어오른 푸른 물고기 같기도 하고, 화사하게 핀 백합을 닮아 보이기도 합니다. 미술관 자체가 거대한 시각적 환상을 선사하는 것입니다

29

30 Ⅴ. 왜 블루오션 전략을 지키기 어려운가? Chapter 5 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3
CJ는 1인가구수증가(1985년 66만에서 1995년 164만)를 햇반 출시계기로 삼아(2000년220억-2006년860억으로 증가) 대상 청정원은 해외여행객수매년24%증가에 착안 튜브형 ‘쇠고기볶음고추장’ 출시 필수품으로 자리잡아 광동제약의 비타500 브랜드와 마케팅으로 2006년 1500억원 매출

31 고객이 원하는 가치를 찾아내는 것이 혁신의 출발 고객이 원하는 가치는 고객 연구만으로는 몰라.
Chapter 6 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3 Chapter 4 Chapter 5 Ⅵ. 결 론 블루오션 창출을 위해 간과해서는 안 될 것들 상품이든 서비스든 그 가치의 결정자는 고객. 고객이 원하는 가치를 찾아내는 것이 혁신의 출발 고객이 원하는 가치는 고객 연구만으로는 몰라. 좋은 전략의 3가지 특징  1. 포커스 모든 훌륭한 전략은 뚜렷한 포커스가 있으며, 기업의 전략적 프로파일이나 가치곡선은 이를 명확하게 보여줘야 한다. 사우스웨스트의 포커싱 사례 - 친절한 서비스, 속도, 소도시간 빈번한 운항만 강조. (기내식, 라운지, 좌석 선택권 등은 과감히 포기)  2. 차별성 블루오션 전략가의 가치곡선은 여타 기업들과 확연하게 구별된다. 사우스웨스트의 차별화 사례 - 터미널 집중 방식의 운항 → 중소 도시간의 직항.  3. 멋진 슬로건 훌륭한 전략은 전달 메세지가 뚜렷하고 강렬한 멋진 슬로건을 갖고 있다 사우스웨스트의 슬로건 - "언제라도 당신이 원할 때, 자동차 여행 비용으로 비행기 속도 여행을 즐겨라

32 비고객의 움직임에 블루오션의 싹이 있다. 좋은 전략의 3가지 특징을 가져야 한다 Ⅵ. 결 론
Chapter 6 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3 Chapter 4 Chapter 5 Ⅵ. 결 론 블루오션 창출을 위해 간과해서는 안 될 것들 경쟁자의 움직임만을 분석해서도 알 수 없다. 비고객의 움직임에 블루오션의 싹이 있다. 좋은 전략의 3가지 특징을 가져야 한다 밀크셰이크 경쟁 상대는 바나나와 월스트리트저널지(紙) ―기업들은 성공을 위해 몸부림치지만 시장은 패배자로 즐비합니다. 혁신적(innovative)이라고 불리는 대기업들조차 시장에서 실패하는 이유는 뭘까요? “시장과 소비자에 대한 분석이 제대로 되어 있지 않기 때문입니다. 기업들은 흔히 시장을 제품·소비자로 나눠 분석합니다. 예를 들어 자동차 기업은 시장을 소형·중형·SUV·미니밴 등으로 나눠 각 시장의 크기과 점유율을 설명해요. 또 18~34세 여성·가난한 사람·부유한 사람 등으로 소비자를 세분하죠. 이것은 기업 입장에서 시장을 바라본 것일 뿐입니다.” ―고객의 시각이 아니라는 얘기군요. “고객이 돼 제품을 바라보기 시작하면 각각의 상품이 소비자가 처리해야 할 일(job)들을 해결해 준다는 사실이 보일 겁니다. 제품을 팔기 위해선 소비자들이 원하는 그 무엇을 해소할 수 있는 전략이 필요합니다. 그렇게 하면 시장에 산재해 있는 수많은 기회들이 보일 겁니다.” ―예를 들어 주신다면? “맥도널드의 밀크셰이크 얘기를 해드릴게요. 맥도널드는 밀크셰이크를 디저트 상품군으로 분류해 매출 증대를 시도했습니다. 따라서 경쟁관계에 있는 제품을 KFC의 비스킷, 버거킹의 아이스크림 등으로 잡았죠. 또 밀크셰이크를 소비하는 고객 군을 분석해 8~13세의 어린아이들이 즐겨 먹는 메뉴로 분류했습니다. 또 인구 통계학적으로 이들의 심리도 분석했죠. 면밀한 분석 후 맥도널드는 밀크셰이크의 품질을 개선했습니다. 하지만 결과는? 아무런 변화가 없었습니다.” ―왜 실패했죠? “바로 사람들이 밀크셰이크를 구매하는 ‘이유’를 파악하지 못했기 때문이었어요. 즉, 소비자들에게 자신들의 제품이 어떠한 용도로 쓰이는지 정확히 몰랐기 때문이죠. 어느 날 동료 중 한 사람이 내게 다가와 매우 이상한 질문을 던졌습니다. ‘과연 밀크셰이크가 하는 일(job)이 뭘까?’.” ―재미있는 질문이네요. 밀크셰이크가 하는 일이라…. “해답을 얻기 위해 제 동료는 곧 바로 밀크셰이크를 파는 가게에 달려갔죠. 10시간 동안 그 곳에 죽치고 앉아 사람들을 관찰하기 시작했습니다. 그들이 무엇을 입고, 언제 누구와 함께 밀크셰이크를 사러 오는지가 주된 분석의 대상이었습니다. 그는 매우 신기한 현상을 발견했습니다.” ―어떠한 현상이었나요? “밀크셰이크를 사러 오는 손님들 중 50%는 혼자, 그것도 아침 시간에 가게를 찾았습니다. 또 손님들 중 대부분이 승용차를 타고 가게로 와 밀크셰이크만 단품(單品)으로 구입했죠. 그리고 바로 차를 타고 출근길에 올랐어요. 다음날 아침, 그는 고객들에게 다가가 물었습니다. ‘도대체 밀크셰이크가 어떤 역할을 하기에 이런 이른 아침시간에 사 들고 가는 건가요?’.” ―사람들이 뭐라고 대답했나요? “그들은 아침시간의 지루함을 달래기 위해 밀크셰이크를 구입한다고 대답했습니다. 운전하는 동안 사람들은 왼손으로 운전대를 잡고 다른 한 손에 무언가를 쥐고 싶어했습니다. ‘10시쯤 되면 배가 고플 것이다’라는 생각으로 무언가 먹어야 한다는 욕구도 있었죠.” ―하지만 먹을 것이야 다른 것도 많을 텐데요? “그렇습니다. 그들은 그 전에 바나나를 사봤다고 했습니다. 그러나 바나나는 다 먹는 데 3분밖에 안 걸렸죠. 그리고 조금 뒤 다시 배가 고파졌습니다. 도너츠 역시 사봤는데 손과 운전대에 음식 부스러기가 묻을 뿐 아니라 1시간 뒤 허기가 졌습니다. 하지만 밀크셰이크는? 출근 후 오전 10시까지 배를 든든하게 만들어 줬습니다. 만약 버스를 이용해 출근하면서 무료함을 달래기 위해 밀크셰이크를 산다면 월스트리트저널지(紙)가 경쟁품이 됩니다. 사람들은 이런 복잡한 이유로 밀크셰이크를 사왔던 것이죠.” ―그렇다면 맥도널드의 전략은 어떻게 바뀌어야 할까요? “밀크셰이크를 사는 소비자들은 줄을 서는 과정이 귀찮아 때로는 맥도널드를 그냥 지나친다고 답했습니다. ‘드라이브 인(drive-in)’ 등의 시스템을 통해 간편히, 짧은 시간 내에 제품을 구입할 수 있도록 해야겠지요. 밀크셰이크의 판매장소에 대해서도 고민해 봐야 합니다. 맥도널드의 브랜드 가치를 이용해 주유소 등 출근길에 들를 가능성이 높은 곳에 밀크셰이크 자판기를 설치해야 합니다. 또 먹는 데 시간이 최대한 많이 걸리도록 걸쭉하게 만들어야 하겠죠. 입이 심심할 수 있기 때문에 과일을 넣을 수도 있을 겁니다.” ―보통 소비자들의 건강이나 맛을 좋게 하기 위해 과일을 넣는다고 생각하는데…. “이쯤 되면 소비자들이 사실 밀크셰이크를 무엇으로 만들었는지 궁금해하지 않는다는 사실을 알아야 합니다. 과일을 넣는 것은 전적으로 씹히는 맛으로 지루함을 달랠 수 있게 하기 위한 하나의 장치입니다.” ―이 사례가 기업들에 던지는 교훈은 뭘까요? 기업들은 시장을 제품군으로 구별하기 때문에 경쟁사들의 제품에만 집중하고 있어요. 하지만 시장은 생각하기에 따라 그 크기가 결정됩니다. 이제는 시장의 잠재력을 봐야 해요. 아직까지 소비자 군이 형성되지 않은 분야까지 경쟁의 카테고리 안에 넣어야 할 겁니다.”

33 Ⅵ. 결 론 레드오션과 블루오션의 균형적 사고 Chapter 6 Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3

34 블루오션을 지킬 때는 백조처럼

35