BPR 추진전략 및 사례 1.

Presentation on theme: "BPR 추진전략 및 사례 1."— Presentation transcript:

1 BPR 추진전략 및 사례 1

2 Business Process Re-engineering (BPR)
운영 프로세스 : 최종고객에게 제품이나 서비스를 제공하기 위한 일련의 활동 예 : 제품개발, 고객의 구매행위, 생산, 배달, 주문관리, 애프터서비스 등 경영관리 프로세스 : 경영흐름의 기획, 관리, 통제 등과 관련된 일련의 활동 예 : 성취도 관리, 정도관리, 자산관리, 인력관리, 기획, 예산분배, 재고관리 등 기업의 활동 : 연속된 PROCESS의 결합 BPR이란? 작업의 흐름, 업무의 내용, 조직, 채용, 교육, 문화 등을 모두 포함하는 비즈니스 시스템의 프로세스를 혁신적으로 재구축하는 것 “경영성과 측정의 지표가 되는 주요 대상들을 획기적으로 관리하기 위하여 기존의 비즈니스 프로세스를 근본적으로 파악하여, 혁신적으로 재설계하는 활동” (Hammer & Champy)

3 BPR의 배경 기업 외부 환경의 급속한 변화 기업 내부의 변화 Financials Training People ……..
소비자 요구의 다양화, 고급화 범 국제적인 경쟁체제의 도래 정보, 통신 기술의 비약적인 발전 기업 내부의 변화 경영전략, 철학 등의 변화 업무/조직과 정보기술의 유기적 결합 부단한 경영혁신과 고객우선의 기업활동 Financials Training People …….. Software Strategy Projects event Function result

4 경영혁신 기법 : Restructuring
분류 재무적 리스트럭처링 포트폴리오 리스트럭처링 BPR 특성 재무제표상의 리스트럭처팅 사업구성의 리스트럭처팅 비즈니스 프로세스의 리스트럭처팅 방향 Top-down Top-down Top-down + Bottom-up 주요기법 기업가치를 객관적으로 평가 사업단위의 정리 (통합,철수, 매각) 비즈니스 프로세스 조직 구성원의 변혁 효과적속성 단기적 중기-장기적 장기적

5 경영혁신 기법 : TQM 총괄적 품질관리 (TQM : Total Quality Management) TQM BPR
왜 필요한가? 필요하다는 가정 필수 목표 작은 부분의 개선으로 축적 과격한 변화 범위 과업,공정 광범위한 프로세스 변화의 정도 부가적, 계속적 가끔, 대폭 중역의 역할 처음에 중요 계속적으로 중요 정보처리기술 필요하기도 함 필수적

6 경영혁신 기법 : Software Engineering
소프트웨어 개발에 체계적이고 분석적인 작업방법과 관리방법을 도입하는 것 분석, 설계, 개발, 설치, 사용, 유지보수 등에 필요한 모든 프로세스를 포함 소프트웨어 공학의 도입을 통한 체계적인 프로세스 관리 개발 프로세스 전반을 지원하는 통합 CASE 도구 의 사용 시스템 개발 업무 전체 영역에 대한 통합적 접근 소프트웨어 및 주변과 관련한 기본 패러다임의 변화를 반영 편집, 문서자동생성, 테스팅, 디버깅, 버전관리, 프로젝트 관리 등을 지원

7 BPR 방법론 구분 Michael Hammer 방법론 Davenport와 Short의 방법론 내용
- 1단계 : 개선대상 프로세스의 선정 - 2단계 : 고객의 입장에서 프로세스의 목표규명 - 3단계 : 프로세스의 재설계 - 4단계 : 변화대상 프로세스에 대한 미래의 모습을 조직 구성원들에게 전달 - 1단계 : 비즈니스 비젼과 프로세스의 목표를 개발 - 2단계 : 재설계할 프로세스를 설정 - 3단계 : 기존 프로세스를 이해하고 분석 - 4단계 : 정보기술 수준을 설정 - 5단계 : 개선된 프로세스의 초안을 설계하고 개발

8 프로세스 평가 프로세스 프로세스 프로세스 프로세스 시험 프로세스의 개선이 필요한 능력과 위험분석 영역 식별 선행조건 선행조건
동기부여

9 프로세스 재설계 구분 BPR(Business Process Re-engineering)
CPI(Continuous Process Improvement) 방법 핵심 프로세스의 근본적 재사고와 급진적 재설계 고객가치의 증대를 위한 지속적인 평가, 모니터링에 의한 핵심프로세스의 개선 내용 - 접근법 : 모든 것을 백지상태에서 시작 - 효율성 : 일을 제대로 하는 것 - 효과성 : 바른 일을 하는 것 - 하향식(top down) 추진 - 급진적이며 변화의 폭과 진통이 큼 - 접근법 : 점진적개선단계적 접근 - 품질 : 프로세스와 제품의 품질 향상 - 상향식(bottom up) 또는 동시 다발식 진화 - 초기단계에만 프로젝트 팀 구성

10 프로세스 성숙도 모델 프로세스 성숙도의 5가지 수준 지속적인 프로세스 개선 최적화 예측가능한 프로세스 관리 표준화된 프로세스
정의 훈련된 프로세스 반복 착수

11 BPR 도입절차 사업의 비젼과 업무의 목적설정 리엔지리어링 대상 프로세스의 선정 현재 프로세스를 이해하고 분석
필요 정보기술의 확인 및 획득 개선된 프로세스 초안의 설계 및 구축 프로세스 개선의 결과 측정 및 평가

12 정보시스템 구조 및 설계 정보 system의 Pyramid (3 SIDES / 4 LEVEL) 7가지 변화 추이
Activity Data Technology Data Activity Strategy Analysis System Design Construction 7가지 변화 추이 전문가 system End-User Computing 설계자동화 정보 System 생산성 향상 정보 System 전략계획 Data 중심설계 공학적 방법 검색 정보공학

13 정보전략기획 Information Strategic Planning Study
Linkage analysis planning : 연계분석기획 Technology impact analysis : 기술영향 분석 Critical success factor analysis : 필수성공요인분석 Goal and problem analysis : 목표 및 문제점 분석 E-R modeling : 개체-관계 모형화 Business area identification : 업무영역 정의 최고경영자의 직접적인 관심 정보시스템기획자의 관심

14 정보전략기획 최고경영자의 관심 (Top Management Interest)
“어떻게 기업을 보다 잘 운영할 수 있을 것인가” 연계 분석 기획 : 미래에 대한 완벽한 지침과 정확한 방향 설정의 전략적 Vision 제시 기술 영향 분석 : 미래의 과학 기술과 정보 산업 발전의 추세를 분석하여 기업 경영에 새로운 기회를 제공하여 경쟁력을 확보 특수 성공 요인 분석 : 기업 경영에 있어서 성공을 위한 중요한 영역의 정의 목표 및 문제점 분석 : 기업 경영의 관리에서 제어(Control) 체계를 마련하고 경영자들을 위한 목표설정 기업구조재고 (Enterprise Structure Rethinking) “ 가장 효과적인 의사결정은 어디에서 만들어 지는가?” 기업에 대한 모델링은 단순히 현존 조직을 분석하는 것이 아니라 조직의 개선 사항을 제시해야 한다. 외부컨설턴트 (External Consultants) 기업 내부의 편견을 제거하고 조직의 문제점을 분명하게 파악할 수 있는 방법론에 충실한 경험이 많은 사람을 설정

15 정보전략기획 ISP의 잠재적 이점 경영진 관리자 정보 시스템 관리자
새로운 기술력에 대한 기회 평가 및 경쟁력 위협에 대한 평가 장기적인 기술 변화 추세의 수용에 대한 전략 업무 계획 적용 성공을 위한 중요한 요인들에 대한 평가 정보시스템, 의사결정 시스템 및 관리자에 대한 동기 유발, 통제 체계 등의 구축시 필수 성공 요인을 행동 지침으로 사용 경영 통제상의 문제점에 대한 논리적 접근 업무의 관련 여부, 업무 간의 영향력 및 우선 순위 분석에 따른 미래의 정보시스템 요구에 대한 평가 관리자 목표 및 문제점들의 해결을 위한 전산 시스템의 파악 및 평가 성공을 위한 중요한 요인들에 대한 인식 및 평가 경영 관리 및 운영 통제상의 문제점 해결에 대한 논리적 접근 조직의 목표 및 방향 설정에 참여 데이터 처리 중심보다는 경영 중심 및 사용자 중심의 시스템 요구 정보 시스템 관리자 최고 경영진과의 효과적인 의사소통 시스템에 대한 최고 경영진의 지원 및 관심 업무 요구에 대한 정확한 이해 및 연계에 다른 우선순위 파악 경영진, 관리자, 사용자가 요구하는 내용 파악

16 필수성공요인분석 (Critical Success Factor Analysis)
사업이 성공하기 위하여 제대로 진행되지 않으면 안되는 몇몇 가지의 필수 영역 및 방향 필수적 성공 요인 접근법 : John F. Rockart 사업의 성공을 결정짓는 요인은 대개 3-6개이다 : J. R. Daniel 사업의 성공적 요인을 감안하지 않은 전산화 시스템은 별로 유용하지 못한 정보에 짓눌려 부정적인 효과를 냄 CSF의 효과 경영진으로 하여금 가장 중요한 활동에 초점을 맞추도록 해 줌 경영진으로 하여금 그들이 요구하는 정보에 대한 도움을 줌 반드시 구축되어야 할 의사 결정 지원 시스템의 계획과 일의 우선순위를 정하는데 도움이 됨 최고 경영자의 정보 요구를 정확히 이해하여 제시된 목표를 달성하는 것

17 필수성공요인분석 (Critical Success Factor Analysis)
정의 사명 (Mission) : 기업의 최 상위 목표를 서술하는 것. 조직의 목적과 정책을 광범위하게 서술 전략 (Strategy) : 주어진 기간 내에 조직이 수행해야 할 정책과 계획의 형태를 말하며 기능 수행 방법을 제시 목적 (Object) : 일정 시간 내에 도달하기 위한 일의 의도에 맞는 수행 방향을 일반적으로 제시 도달해야 할 특정 목표는 서술하지 않음 목표 (Goal) : 주어진 시간안에 달성해야 하는 시간적 개념이 포함되어 있는 특정 target 목표는 하나 또는 그 이상의 목적에 대한 운영 결과 임 필수성공요인 (Critical Success Factor) : 개인, 부서, 조직이 성공적 결과를 갖음으로 경쟁력 있는 업무 수행을 보장하는 한정된 수의 “업무가 잘 진행되어야 할” 몇몇 주요 영역

18 필수성공요인분석 (Critical Success Factor Analysis)
CSF는 목표를 추구함에 있어 성공과 실패에 가장 크게 영향을 끼치는 요인들 임. 하나의 목적은 하나의 전반적인 목표이며 하나의 CSF는 목표를 성취하기 위한 필수적인 실행 요소임 CSF의 특징 CSF는 특정 상황과 특정 시간에만 국한되는 것은 아님 CSF는 대부분 내적인 요소에 영향을 받지만 외적인 요소도 고려해야 함 감시적 기능 : 현재 상황에 대한 정밀 조사 구축적 기능 : 기업의 변신, 미래에 대한 기업의 변경 요인 조사 산업 CSF 응용(system) 구조 Data 구조 기능구조 CSF 현안문제 목표 목적 전략 사명 CSF의 위상 기업 CSF 조직단위 CSF 관리자별 CSF 개인별 CSF CSF의 계층

19 필수성공요인분석 (Critical Success Factor Analysis)
CSF의 개발 방법 CSF 분석팀 : 해당 기업에 대해 상당한 지식과 전문기술 그리고 경험을 갖고 있는 담당자들로써 업계의 문제점, 주요 화제, 경쟁력 추세 등을 잘 알고 있는 사람들로 구성 연구 준비 : 업계의 시장 조사, 해당 기업의 연구, 현재 회사의 전략, 견해, 정책, 기회 등을 잘 이해하도록 해야 하며 회사의 목표, 문제점, CSF등을 잘 이해해야 함 예비 Workshop : 기업의 목표와 주요 문제점에 대한 토의 함. 정보시스템에 대한 기회 뿐 아니라 기업에 대해서 다시 한번 생각해 볼 수 있게 함 면담 계획 : 면담자의 목표, 문제점, CSF, CSF 척도, CSF의 세가지 목록 등을 열거해야 함. 면담자에 대해 관심을 갖고, 편견을 배제 CSF에 대한 우선순위 결정 : 절대적인 우선 순위는 별로 중요하지 않지만 우선 순위를 찾아 중요한 요인에 초점을 맞추는 데는 도움이 됨 CSF의 척도 결정 : Data의 원천을 파악하여 해당 업무의 적절한 척도를 면담 시에 의논 CSF의 척도는 Data Model의 확립에 영향을 주기도 함 결과조정 : 계층 구조에서 하위의 CSF는 상위의 CSF와 관련되어져야 함. 조정된 내역은 면담자에게 알려져야 하고 조정된 CSF로부터 CSF 세가지 목록이 확립되어야 함 최고경영자 중심 Workshop : 무엇이 필요로 하는 CSF인가에 대한 최고 경영진과의 합의에 도달하는 것 신속한 System Prototyping : 최고 경영진의 CSF에 대한 확인이 끝나면 설계, 구축을 행하지 말고 즉시 활용해야 함. CSF의 추적을 위한 필요 Data를 신속히 작성하고 이 data를 이용하여 중역용 정보시스템(EIS)에서 사용될 수 있도록 함 전략기획으로 입력 : CSF의 도움으로 기업 관리가 가시화 되면 이들 요인에 대한 고려 사항은 최고 경영진의 기획과정에 지속적으로 입력되어야 함

20 필수성공요인분석 (Critical Success Factor Analysis)
경리이사 공장장 생산이사 판매이사 관리이사 전산실장 기획이사 자금 회전 품질 개선 시장 개척 고객 만족 기술 투자 인재 양성 1 4 3 2 CSF 조사대상

21 필수 성공 요인 분석(Critical Success Factor Analysis)
전략적 기획 도구 CSF의 세 가지 목록 지속적인 수정 CSF는 외부 요인이 바뀔 때 또는 경쟁, 환경이 바뀔 때 변화를 필요로 함 최고 경영진에 초점을 맞춘 위크숍을 지속적으로 진행해야 함 CSF의 개발을 위한 방법론 나열하다 관계자 조직 단위 문제점 보고하다 구성된다 가지다 해결하다 목표 가지다 CSF 말하다 CSF CSF CSF CSF CSF팀을 구성 최고 경영진을 대상으로 예비 워크숍 시행 CSF 면담 시행 CSF를 통합하고 개선 최고 경영진 중심 워크숍 시행

22 BPR 지원도구 DRAW-Tool Work Processor Process Modeling Tool
프로세스 흐름도 작성, 인쇄, 저장 Visio, CorelFlow, FlowModel Work Processor 간트차트, 퍼트차트, Cost 분석 Workflow BPR, BP-WIN, BDF Process Modeling Tool 다양한 모델링 및 분석 지원, 시뮬레이션, 레포지토리 ARIS-Toolset, Metasoftware Workflow Analyzer

23 BPR과 IDEF 전체 수명주기동안 비용 효과적인 제품 지원 BPR 비즈니스 룰 고객요구 제품 BPR 원칙 현재의 비즈니스
프로세스 세계수준의 비즈니스 프로세스 BPR CALS 기술 IDEF 방법

24 BPR 실행수단 : RAD를 활용한 정보기술 BPR
변화관리 프로세스 재설계 데이터베이스 정비 벤치마킹 RAD에 의한 Quick Fix RAD (Rapid Application Development)

25 BPR 도입시 고려사항 고객의 가치 창출에 중요한 프로세스를 선정하라 고객의 요구사항을 기업이 직접 청취하고 파악하라
프로세스에 대하여 벤치마킹을 실시하라 최소한의 투자만으로 성공 가능한 대안을 먼저 고려하라 정보기술 부문의 투자에 대한 합리화를 생각하라 시스템통합의 원칙을 지켜라 BPR 추진의 초기에 정보기술에 대한 투자타당성을 결정하라

26 BPR과 CASE TOOL BPR The convergence of BPR, AD and Workflow Application
Workflow specification standards CASE tools Application Developments (AD) Workflow Objects and emerging technologies Middleware, Component technology, standards Source : Garner Group

27 BPR TOOL에 요구되는 사항 BPR tool이 가져야 할 기능 향후 BPR tool에 필요한 기능
- Model development : flexibly model, visualize - Analysis capability - Integration - Multiuser capability - Methodology support - Platform support : implementation - Low-cost linked simulation - Increased support for ABC - Stronger support and linkage to AD - Workflow - Internet - Stronger multiuser - Repository facility

28 사례1 : 리버티 뮤추얼사 목표 : 비즈니스 보험을 중소기업에게 파는 중간시장 부문에서의 수익성 향상 배경 :
250억 달러 이상의 자산 보유, 2만명 이상의 종업원, 보험 및 금융서비스업 전반적인 기업경영은 양호하였으나, 중간사업부문에 고질적인 문제점 존재 문제인식(BPR 실시 前) : 위험에 대한 평가와 보험료 책정을 결정하는 인수부서로부터 현재의 모든 문제가 시발된다고 생각함 문제의 실제 상황 (BPR 실시 後) : 위험선택, 인수, 보험증권 발행 등 모든 프로세스 부무에 결쳐 있었음. 강력한 리엔지니어링의 필요성 대두 BPR 실시 後 성과 견적당 거래 체결률 : 30% (두 배로 증가) 인수물건의 위험도(=수입보험료 대 지급보험료의 비율) 감소 새롭게 도입된 프로세스에 의한 연간 발생 수익 : 5,000만 달러 이상

29 사례1 : 리버티 뮤추얼사 성공요인 강력한 후원 : 프로젝트 팀의 구성이 이상적으로 이루어짐. 최고경영자로(부사장)부터 각 부서장 및 현장관리자에 이르기까지 운영, 연락, 스태프 등 각 부문의 강력한 후원자 그룹 형성 적절한 조직구조에 적절한 인력 : 리엔지니어링의 설계에서 실행으로 이어지는 전 단계 동안에 적절한 프로젝트 팀의 구성과 전임직원의 배치가 이루어짐. 규율잡힌 프로젝트 관리 현장참여 : 프로젝트의 대다수 leader들은 설계팀이 운영되던 본사에서 파견되었으나, 리엔지니어링의 활동이 핵심적으로 일어나는 현장의 관점과 현장인력의 의견이 잘 반영됨 빠른 실행을 위한 헌신 : 리버니 뮤추얼사의 BPR 성공사례가 가능하도록 만들어준 가장 중요한 요소. 리엔지니어링의 모든 단계마다 효율적인 지름길을 찾음. 또한 소프트웨어 개발에 있어서도 객제지향적인 개념을 선구자적으로 도입함으로서 정보시스템 개발의 탄력성을 크게 증대시킴

30 사례 2 : Kaeser 그룹 목표 : 전세계 지역에 촛점을 맞추어 시장에서의 위치 강화를 위해 BPR을 시작하고 알맞은 정모시스템의 인프라 구조을 설치하는 것 배경 : 1919년에 독일에서 설립되어 현재 본사와 8개의 지사를 두고 있음 그 외에, 프랑스, 스위스 , 미국, 스위스, 호주 등 전 세계적으로 1600명의 직원을 거느림 주 생산품 : 압축기와 열교환기 Kaeser 사의 강점 : 고품질, 고성능의 제품 공급, 빠르고 신뢰성 높은 서비스 1993년에 최고경영진에서는 자사의 강점을 더욱 강화하여 지속적인 성장을 이룩하기 위한 조직구조의 최적화 추진 회사의 전략적 목표에 따라 모든 지역에 걸펴 핵심 비즈니스 프로세스 정의와 재설계 SAP R/3 도입 : 시장점유율, 국제적인 비즈니스를 위한 client/server 설계 ARIS Toolset 및 R/3 reference model 사용

31 사례 2 : Kaeser 그룹 결과 시너지 효과의 분석
비즈니스 프로세스 분석 단계(실제상황의 분석)와 핵심 비즈니스 프로세스의 설계 단계에서의 시너지 효과 고려 가능