매트릭스 구조 (matrix organization)

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1 매트릭스 구조 (matrix organization)

2 Ⅴ. 한국방송공사(KBS)가 나아가야 할 방향
목 차 Ⅰ. 매트릭스 조직의 발생배경 Ⅱ. 매트릭스 조직의 특성 Ⅲ. 매트릭스 조직의 성공조건 Ⅳ. 매트릭스 조직 사례연구 1.한국방송공사(KBS)의 매트릭스 조직 2. KBS의 CP제도 도입이 매트릭스 조직에 미치는 영향 Ⅴ. 한국방송공사(KBS)가 나아가야 할 방향 Ⅵ. 결론

3 Ⅰ. 매트릭스 조직의 발생배경 표준화, 관료화의 특성을 지닌 과거의 조직구조로는 오늘날과 같은 변화무쌍한 경영환경에 적응하기가 어렵고, 소비자들의 다양한 욕구에 신속히 부응하기 어려움 ⇒ 매트릭스 조직형태는 기업의 성장, 시장의 변동, 제품과 서비스의 변화에 유연성 있게 대응하기 위해 구성된 체계로서 3가지 외부환경적 압력하에서 생겨남 이원적 집중을 위한 외부압력 고도의 정보처리 압력 자원 공유 압력

4 Ⅰ. 매트릭스 조직의 발생배경 - 중간규모의 조직에서 제조, 설계, 영업부문에 고도의 전문인력이 필요하고 업무수행에 필요한 인원이 충분히 확보될 필요가 있을 때 도입, 실시가 가장 유리 - 동일한 수준의 조직계층(hierarchy)에서 제품지향성도 살리고 핵심인력의 활용도를 최대화하는 조직 내 연결장치(liaison device) - 매트릭스 조직이 활용되는 업종 : 보험회사, 회계법인, 법률회사, 병원, 대학교 - 매트릭스 조직이 적용된 사례 : 미 항공우주국(NASA), ABB 등

5 Ⅱ. 매트릭스 조직의 특성 1. 매트릭스 조직의 형태와 특성
① 매트릭스 조직에는 두개 이상의 권한계통(line of authority)이 중첩되는(intersecting) 이중 권한구조를 가지고 있다. ② 매트릭스 조직은 목표달성을 위해서 내부에 과업지향적인 작업집단들을 운영한다. ③ 매트릭스 조직내의 과업집단(task groups)은 다양한 기능을 가진 작업자들로 구성되어 있는데(cross-functional), 이들은 조직 내 기능별 부문에서 차출된 인력이다. ④ 매트릭스 조직내의 과업집단(task groups)은 한시적인 조직이다. ⑤ 매트릭스 조직 내에서 기능별 부문(functional department)은 그대로 존속하는데, 기능별 부문에서는 해당 기능내 인력개발 등 본연의 업무를 계속 수행한다.

6 매트릭스 구조의 전형적인 예 한 사람의 업무담당자가 기능부문과 제품부문의 관리자로부터 동시에 통제를 받도록 이중 권한구조(dual authority structure)를 형성 <TV제작본부 매트릭스 조직의 예>

7 Ⅲ. 매트릭스 조직의 성공조건 1. 매트릭스 조직의 성공을 위한 전제조건 ① 최고경영층으로부터의 지원이 긴요하다.
② 행정적인 독립성(independence)을 잘 유지해야 한다. ③ 조직구조가 느슨함(looseness)을 유지해야 한다. ④ 매트릭스 조직 내 인력의 유연성(flexibility)이 유지될 수 있어야 한다. ⑤ 갈등을 불가피한 것으로 인정하고 갈등을 오히려 활용하도록 노력한다.

8 2. 관리자의 역할 ① 최고경영자(Chief Executive Officer(CEO) 또는 General Manager)
-기능관리자와 프로젝트 관리자간의 권한이 균형을 이루도록 해야 한다. ② 프로젝트 관리자(Project Manager 또는 Program Manager) -업무수행에 있어서 갈등이 잠재되어 있으므로 갈등관리 능력을 배양할 필요가 있다. 특히 프로젝트 관리자는 프로젝트의 추진일정, 시한(납기 또는 데드라인), 비용 및 예산통제 등에 대해서 단호한 입장을 견지하며 리더십을 발휘해야 한다. ③ 기능 관리자(Functional Manager) -자기가 아끼는, 재능이 있는 인재들을 주저 없이 프로젝트에 참여시켜야만 한다. ④ 두 상사를 섬기는 관리자(Two-boss Manager) -매트릭스 그룹에 소속되어 실제 작업을 수행하는 비교적 하급 관리자로서 기능관리자와 프로젝트 관리자 두 명의 관리자로부터 동시에 지시를 받아 업무를 수행해야 하므로 역할갈등이나 역할모호성을 느끼는 경우가 자주 발생하게 된다.

9 매트릭스 조직에서의 관리자들 매트릭스 조직의 요체는 팀워크에 있다. 그러므로 4종류의 관리자들간에 공식권한의 다툼이 있다면 이것은 매트릭스 조직의 본질과는 상충되는 것이다. 따라서 매트릭스 조직의 성공여부는 매트릭스 조직에 관여하는 관리자들의 양보와 타협, 그리고 협동에 달려 있는 것이다. <매트릭스 조직에서의 관리자들>

10 Ⅳ. 매트릭스 조직 사례연구 1.한국방송공사(KBS)의 매트릭스 조직 한국방송공사(KBS)는 조직이 기술의 전문성
을 중심으로 이루어진 매트릭스 조직이다. 시스템기능이 서로 다른 조직 단위에 분산되 어 있을 때 이를 조정하기 위한 방법의 하나로 활용되는 조직구조 방식을 채택하고 있다.

11 한국방송공사(KBS)의 매트릭스 조직 현재 kbs에서 조직 통합을 위해 ‘감사실’이라는 부서를 두어 모든 조직의 기능이나 계층 사이에서 일어나는 갈등을 조정하는 역할을 하도록 제도적 장치를 마련하고 있다. 감사실은 조직 내 어떤 부서의 영역에서 속해있지 않은 중립적인 역할의 기구로써 각각의 기관이 자신이 맡은 업무를 제대를 수행하고 있는지, 또는 각각의 연계성을 분명히 해줌으로써, 각자 자신의 역할에만 치중하여 조직이 전체적으로 분리될 수 있는 가능성을 많이 줄여준다. 그러므로 감사실은 통합기제로써 계급구조의 권한을 관리하는 형태라고 볼 수 있다.

12 KBS의 조직도

13 KBS내의 매트릭스 구조 TV 1국의 경우 보통 프로그램 한 건 마다 프로듀서(PD) 한사람이 담당하고 있으며, PD들은 부장의 지시와 명령을 받도록 되어 있다. 그리고 차장급은 부장을 보좌하는 기능을 수행하고 있다. 부장이 매트릭스 조직을 실질적으로 통괄하도록 되어 있으며 부장의 상급관리자로는 국장과 본부장이 있다. 즉 부장급 이상의 상위조직은 기능조직으로 운영되고 있다. <KBS TV 제작본부 매트릭스 조직의 예>

14 KBS내의 매트릭스 구조 부장은 실제적으로 매트릭스 관리자(Matrix Manager)의 역할을 담당하면서 각 부 마다 많게는 10명, 적게는 2명정도의 PD들을 거느리고 있다. 즉 부장들은 큰 프로그램은 2편정도, 작은 프로그램은 10개 정도를 담당하고 있는 셈이다. 다음으로 매트릭스에 참가하는 기능으로서는 카메라, 조명, 음향, 세트제작 및 설치 등이 있는데 카메라는 KBS TV본부 영상제작국에서, 조명과 음향은 TV 기술국에서, 세트제작 및 설치는 KBS의 자회사로 1992년에 발족한 "아트비젼"이 담당한다. KBS의 방송 프로그램제작은 제품(TV 프로그램)과 기능이 어우러진 매트릭스 조직 활동을 통해 이루어지는 것을 알 수 있다.

15 KBS TV 제작본부의 특징 첫째, 방송국 특유의 프로정신이 매트릭스 구조의 전제
둘째, 기능조직은 프로그램 제작을 위한 하나의 도구 셋째, 실제적 관리자는 부장급이상

16 KBS의 매트릭스 조직사례 예를 들어 ‘2002월드컵방송기획단’이라는 부서는 부서의 구성원들은 원래
각각 다른 자신의 업무가 따로 있지만 2002년에 열리는 월드컵이라는 행 사 때문에 특별히 새로 조직되어 운영되어 있는 하나의 임시기구인 이다. 그들은 하나의 부서로 2002년까지 월드컵 관련 업무를 한 곳에서 담당하 는 것이 훨씬 효율성을 높일 수 있겠다는 취지 하에 모이게 되었지 그 이 외의 다른 목적은 없다. 그러므로 당연히 2002년 월드컵이 끝나게 되면 그 부서는 없어지고, 구성원들은 각자 다시 자신이 근무하던 부서로 복귀 하는 것을 원칙으로 하고 있다. 즉, 영구적인 기구가 아니라 임시로 만들어 놓은 부서인데 ‘납북교류협력 기획단’도 그와 비슷한 경우로 남북교류가 급부상하고 있는 상황에서 각부 서의 직원들을 중심으로 배치하고 있다는 면에서, 매트릭스의조직 이라 할 수 있다.

17 KBS의 매트릭스 조직사례 이렇게 임시조직을 때에 따라 배치하면서 조직이 처한 새로운 상황에 맞게 조직 구조의 큰 틀을 유지하되 약간의 변화를 가하는 것은 그 불확실한 환경에 대한 적극적인 대응모습이라고 판단할 수 있으므로 매트릭스 조직을 사용하는 kbs의 장점이라고 보여 진다. 뿐만 아니라 급변하는 상황에 대해 각 분야의 전문가들로 구성된 조직이므로 새로운 상황에 대한 대비를 구체적으로 할 수 있으며, 목표달성에 보다 효율적이고 능동적으로 대응할 수 있다는 부분에서 KBS의 조직운영은 잘 이루어지고 있다고 볼 수 있다.

18 2. KBS의 CP제도 도입이 매트릭스 조직에 미치는 영향
매트릭스 조직에 있어서 관리자의 역할은 지대하다. 관리자의 리더십, 권한부여 정도가 매트릭스 조직의 성패를 좌우하기 때문이다. KBS TV본부의 매트릭스 조직에 최근 변화가 시도되고 있는데 그것은 다름 아닌 KBS TV본부에서 경영층에게 CP제도의 본격적인 도입을 요구하고 있기 때문이다. 이 사안은 KBS의 매트릭스 조직에 미치는 영향이 지대하다고 판단되기 때문에, 그 전개방향과 대책에 관해서 소개하고자 한다.

19 2. KBS의 CP제도 도입이 매트릭스 조직에 미치는 영향
CP(Chief Producer)란 책임프로듀서를 말하는 것으로서 미국이나 일 본의 방송사에서는 보편화되어 있는 제도이다. 현재의 책임프로듀서들은 각기 하나의 프로그 램만을 담당하고 있기 때문에 해당 프로그램 에 관한 한 프로젝트 관리자라고 할 수 있다.

20 KBS에 CP제도가 도입되면 기존의 매트릭스 조직에 미치는 긍정적 영향
첫째, 매트릭스 조직의 운영이 더욱 강화될 수 있을 것이다. 둘째, CP에게 인사권과 예산권이 주어지므로 인력의 활용면에서 꼭 필요한 필수인력을 충원할 수 있고, 프로그램제작에 필요한 예산의 확보가 용이하므로  경쟁력 있는 우수한 프로그램을 제작할 수 있다. 셋째, 매트릭스 조직이 실제적으로 CP를 중심으로 한 책임경영단위가 될 수 있어서 의사결정이 신속히 이루어질 수 있으므로 신속을 요하는 프로그램제작에 있어서 경쟁력을  높일 수 있다. 넷째, CP제도의 도입으로 이른바 ‘비즈니스 리엔지니어이 가능해질 수 있고, 이를 통해서 권한의 하부위양이 촉진된다.

21 CP제도의 도입이 매트릭스 조직에 미칠 부정적 영향
첫째, CP제도는 CP에 대한 예산권과 인사권의 부여로 실질적인 권한의 하부 위양을 의미한다. 따라서 CP는 방송전문가로서 전문지식과 기술을 갖추어야 하겠지만 관리자로서의 역량도 상당히 갖추어야만 한다. 둘째, CP제도는 KBS라는 정부 투자 기관 내에서는 상당히 혁신적인 제도이다. 셋째, 방송사 조직에서 PD들에게는 좋은 프로그램제작을 위해서라면 제작비가 많이 들어도        개의치 않는다는 마인드가 대체로 형성되어 있다.

22 Ⅴ. 한국방송공사(KBS)의 문제점 첫째, 조직구조가 기능에 따라 횡적으로 연결되어 있기 때문에 기능별 분할 통제는 용이하게 이루어 진다 하더라도 프로그램 제작을 위해 필요한 관련 부서간의 유지적인 협조 및 통제가 실행되기 쉽지 않을 것이다. 그리하여 제작과정 속에서 직종간의 갈등이 초래된다.   둘째, 인사고과를 위한 평가 작업에 개별 작업팀이 참여하지 못하고 각각의 직급별 서열자와 계선에 의해 이루어지므로 창의적인 제작성과에 대한 체계적인 심사가 행해지기 힘들 수 있고, 이에 따라 일부 제작자들은 불평과 불만이 생기고 책임회피나 매너리즘에 빠질게 된다.   셋째, 공기업의 관료주의로 인해 공문과 서류에 의한 복잡하였던 결재 라인과 결제 기일이 조직 개편 이후에도 여전히 소속 부서, 편성실, 감사실, 본부관리실 등을 두루 거치게 되므로 결제과정이 신속하지 못다. 또한 제작기획 및 제작비 청구 결제라인이 불필요한 부서를 거치게 됨으로써 제작활동이 효율적이지 못하고 긴밀하게 이루어지지 못하고 있다.

23 Ⅴ. 결론 한 기업의 조직을 결정하는 요소는 아주 다양하다. 하지만 그 중에서도 기업이 성장하기 위해서는 기업의 전략 특히 성장 전략과 조직구조와는 아주 밀접한 연관이 있다. 특히 현대와 같이 불확실하고 다양한 정보들이 존재하는 환경 속에서는 그 환경에 적응하기 위해 조직 내에서의 변화가 필요하다고 본다.   매트릭스조직에 대한 사례로 한국방송공사를 들었는데, 한국방송공사가 BBC와 같은 국제 방송으로 거듭나기 위해서는 서로 부서간의 상호협조체계를 유지하여 국제화, 정보화시대에 맞게 나아가야 할 것이다.

24 감사합니다.