제 8 장 경영관리 과정 학과 교수.

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1 제 8 장 경영관리 과정 학과 교수

2 1절 경영관리의 순환과 경영직능 경영관리의 순환
관리순환’(management cycle) : 경영을 계획하고, 조직하고, 지시하며 조정하고 통제하는 활동으로 관리과정에서 순차적으로 발생하기 때문에, 경영관리 과정이론이라고 하며, 계속 순환적으로 반복. 페이욜(H. Fayol)에 의하여 주장됨 길릭(L. H. Gulick)의 관리순환 : POSDCoRB → 계획화(planning), 조직화(organizing), 충원화(staffing), 지휘(directing), 조정화(coordinating), 보고화(reporting) 및 예산화(budgeting)

3 1절 경영관리의 순환과 경영직능 경영관리의 직능과 구조적 차원 기업활동의 6대 기능 ① 기술적 기능(생산·제조·가공)
② 영업적 기능(구매·판매·교환) ③ 재무적 기능(자금의 조달과 운용) ④ 안전적 기능(재산 및 종업원의 보호) ⑤ 회계적 기능(재산목록·대차대조표·원가계산 등 통제와 장부정리) ⑥ 관리적 기능(계획·조직·명령·조정·통제) 관리적 기능은 앞의 다섯 가지 기능을 수행하기 위한 전반적 운영활동이라 하며 경영관리 과정활동임 나머지 5가지 기능을 흔히 경영요소 관리라고 하여 경영직능론으로 발전

4 1절 경영관리의 순환과 경영직능 경영관리의 4대 과정

5 2절 계획 계획(planning)이란 기업의 미래에 해야 할 활동을 규정하고, 누가 해야 하는지를 규정하며, 어떻게 해야 하는지를 결정하는 과정으로 경영관리의 시작임 계획이란 추구하고자 하는 일을 어떻게 이룰 것이며, 또 무엇을 이루어야 할 것인지를 미리 정하는 것을 말함 계획은 조직의 목적이나 목표를 정하고 이러한 목표를 달성시키기 위한 체계적인 전략을 구상하며, 행동을 통합하고 조정할 수 있도록 포괄적인 우선순위를 결정하는 과정을 의미함

6 2절 계획 계획수립의 중요성 ① 방향 제시 : 계획활동은 제한된 희소자원과 노력을 조정하게 하여, 구성원에게 방향성을 제시
② 변화의 충격 감소 : 적절한 계획은 변화를 예측함으로서 불확실성을 감소시켜 주며, 동시에 경영자들이 변화에 대응하여 취해야 할 일련의 조치들을 명확하게 함 ③ 낭비절감 : 낭비적이고 중복되는 활동을 절감 ④ 통제의 준거 기준 : 통제를 용이하게 하는 목표나 기준을 설정하게 함 → 계획활동 을 통해 목표를 수립하였다면 통제기능을 통해 목표에 대한 실제성과를 비교평가 할 수 있으며, 유념할 이탈사항을 점검하여 필요한 수정행위를 가할 수 있는 것 좋은 계획을 세워야 하는 이유(셔머혼(J. R. Schermerhorn)) 1.좋은 계획은 활동의 집중성과 유연성을 높여 줌 2.좋은 계획은 우선순위별로 사안을 나열함으로써 행동의 순위를 결정 →계획은 조직구성원으로 하여금 행동지향을 촉진

7 2절 계획 계획수립의 중요성 방향 제시 변화의 충격감소 낭비 절감 통제의 기준

8 2절 계획 계획의 유형 계획적용의 폭과 조직계층에 의한 분류
① 전략적 계획 : 조직의 전략목표에 도달하기 위해 수립하는 계획→조직의 존립에 필요한 것인가를 정하는 것으로 최고경영층이 결정하며, 장기간에 걸쳐 적용 ② 전술적 계획 : 전략계획을 수행하기 위해 구체성을 가지며 실천지침이 포함되는 것으로 대개 중간관리층이 결정하는 전략보다 단기간에 걸쳐 적용 ③ 운영적 계획 : 전술적 계획의 수행과 운영을 하기 위해 고안된 가장 구체적이며 세부적인 행동을 명시하는 활동으로 하위감독층에 적용 되는 것으로 실천을 위한 구체적 행동과 시간 및 수량을 명시

9 2절 계획 계획의 유형 계획완수의 소요기간에 의한 분류

10 2절 계획 계획의 유형 구체적 계획과 지침적 계획 구체적 계획
목표의 문제점이나 이해에 문제점이 없도록 명확하게 구체적인 목표를 정의한 계획을 말함 예) 하반기 비용절감 8% 지침적 계획 일반적인 지침이나 지시내용에 따라 정해지는 변동적 계획을 말함 예) 하반기 비용절감 6-10%

11 2절 계획 계획화의 하위단위 사명과 비전 설정 : 조직의 사명과 비전을 수립 →조직의 존재이유와 목표에 대한 최상위적 경영철학
계획화의 하위단위 사명과 비전 설정 : 조직의 사명과 비전을 수립 →조직의 존재이유와 목표에 대한 최상위적 경영철학 목적과 목표설정 : 기업의 노력이 투여되고 기업이 지향 하는 표적이나 결승점 방침 : 관리자나 작업자들이 미래에 발생할 문제에 대한 의사결정방식을 정해둔 일반적 지침 지침과 규칙 : 실행 가능한 절차를 마련함 절차(procedure) : 활동을 수행하게 하는 정의된 방식 규칙(rule) : 작업자가 취해야 하거나, 취하지 않아야 할 특정행동에 대한 규정 전략과 운영계획 : 계획은 즉시성의 수준에 따라 분류 장기계획(전략), 단기계획(운영계획) 프로그램 : 일정한 과업을 완성시키기 위해 필요한 목표, 방법, 작업배당, 예산 및 제반 지침과 자원 등을 한 곳에 결집시킨 것 예산 : 구체적인 수치로 표현된 운영계획으로서, 주로 재무적 형태를 취함

12 2절 계획 목표설정과 목표에 의한 관리(MBO)
목표관리(Management by Objectives)란 목표의 시스템화를 통해 전체의 목표와 개인의 목표를 명확히 하고, 개개인에게 동기를 부여하여 각자의 능력을 최대한 발휘토록 하여 조직능력을 극대화시키는 경영관리 체계임. 목표관리란 상사(감독자,리더)와 부하직원(하급자,팀원)이 함께 목표를 설정하고 성취된 결과를 평가하는 일상적인 의사소통 과정

13 2절 계획 목표관리의 구성요소 목표규명(good specificity)
목표관리의 구성요소 목표규명(good specificity) 참여적 의사결정(participative decision making) 분명한 기간설정(explicit time period) 성과평가(performance feedback)

14 2절 계획 목표관리의 정의 상사와 부하가 합의하는 내용 ▶ 특정 기간 동안 부하 직원이 달성해야 할 목표
▶ 목표가 성취되어가는 과정에 대한 계획 ▶ 목표가 달성되었는지를 측정할 때 판단할 성과 표준 ▶ 성과를 평가하는 절차 상사 부하직원

15 2절 계획 목표관리의 목적 ◐ 개인능력개발 ◐ 조직능력개발 ◐ 조직문제의 해결 1. 조직 속의 개개인에게 하고자 하는 마음을
1. 조직 속의 개개인에게 하고자 하는 마음을 일으키게 하여 능력을 충분히 발휘시키고, 그것을 조직의 힘으로 전환해 나가는것. 2. 조직의 각 부분이 목적에 따라 상호관련을 취하면서 효율적인 기능발휘를 하도록 하여 조직능력을 충분히 개발하고 발휘하게 하는 것. 3. 기업의 비전 및 목표달성을 위하여 수행하여야 할 전략적 과제나 당면하고 있는 현안과제에 대한 구체적 해결방안을 수립하고 해결안 실행 담당자 및 기한을 설정함 . ◐ 개인능력개발 ◐ 조직능력개발 ◐ 조직문제의 해결

16 2절 계획 목표관리의 효과

17 2절 계획 목표관리의 문제점 1. 쉬운 목표에 지나치게 많은 관심을 기울임. 2. 서류작업을 과도하게 요구함.
3. 감독자가 부하에게 자신이 생각하고 있는 목표 수준을 단순히 말하는 정도로 자신의 본래 의무를 망각함 4. 단기간의 목표만을 지나치게 강조함.

18 3절 조직화 수립된 계획을 실행에 옮기기 위하여 필요한 자원을 조정하고 분배하는 기능
조직화(organizing) : 설정된 목표를 달성하기 위해 조직구성원들의 직무내용을 설정하고, 그 직무를 수행하는데 필요한 권한과 책임의 한계를 명확히 정하는 과정 기업이 목적달성을 위해 해야만 하는 활동(일, 업무)에 물적 및 인적자원을 배치하는 것

19 3절 조직화 조직화의 내용과 원칙 조직화의 원칙 ① 공통의 목적(common purpose) : 조직을 형성하겠다고 하는 개개인이 달성하기는 힘든, 공통의 목적이 있어야 함 ② 협동의지(willingness to cooperate) : 구성원들이 목적 달성을 향해 협동하겠다는 의식 ③ 의사소통(communication) : 공통의 목적은 조직구성원의 단결력인 협동심을 위한 의사의 교류나 소통

20 3절 조직화 조직화의 내용과 원칙 조직화의 내용 가.분업의 원칙(전문화의 원칙)
노동분업(division of labor)이란 한 개인이 모든 직무를 수행하기보다 직무를 단계별로 세분화하여 여러 사람이 나누어 하는 것을 말함. 노동분업이 되면 될 수록 어느 수준까지는 전문화로 인하여 생산성이 증가하나, 일정 수준이 지나면 인간적인 측면에서 지루함, 피로, 스트레스, 낮은 품질, 결근, 이직 등과 같은 비경제성으로 생산성이 감소함 노동분업의 경제성과 비경제성 생산성 노동분업 전문화의 경제성으로 인한 영향 인간적인 면의 비경제성으로 고 저

21 3절 조직화 조직설계의 기본원칙 나. 명령통일의 원칙
모든 명령은 한사람의 상급자로부터 직접 받아야 명령이 효율적으로 이루어진다는 원칙을 말함 즉 명령은 두사람 또는 그 이상의 상급자로부터 받거나 보고되어서는 안된다는 것을 의미함. 두사람으로부터 명령이 주어지면 역할갈등(role conflict)가 발생함

22 3절 조직화 조직설계의 기본원칙 다. 통제범위(span of control)의 원칙
*통제범위(통제의 폭)란 상급자가 효율적이고 효과적으로 통제할 수 있는 하급자의 수를 말함. *이상적인 통제의 폭은 일치된 의견이 없으나, 보통 6명 내외로 봄 *상위로 올라갈수록 통제의 폭은 적어져야 함. *통제의 폭에 따라 조직의 계층과 관리자의 수가 결정됨

23 3절 조직화 조직설계의 기본원칙 라. 계층단축화의 원칙
불필요한 긴 명령연쇄로 인한 조작의 역기능을 줄이기 위해 짧게 설계해야 함을 의미. 통제범위(span of control)를 작게 조직을 설계하면 그 결과 조직계층은 늘어나게 됨 관리의 계층은 짧을수록 좋다고 하는 원칙은 전자의 통제범위논리와 상충 조직화의 고전원칙은 조직의 상황에 따라 상호간 적정성을 위한 조정이 필요

24 3절 조직화 조직설계의 기본원칙 마. 권한위양의 원칙
상위자가 하위자에게 일상적이고 정형화된 일을 맡김으로써 상위경영자 스스로는 보다 전략적이고, 창의적이며 예외적인 의사결정을 하게 하는 것 권한이란 직무로부터 나오는 것으로 명령을 내리고 그 지시에 복종하도록 기대되는 조직에서의 위치에 부여되는 권리를 말함. 권한이 주어지면 반드시 이에 상응하는 책임이 뒤따름(권한-책임-의무의 삼면등가의 원칙)

25 3절 조직화 조직구조 설계 조직구조란 조직의 틀(framework)로서, 조직구성원들이 목표달성을 위하여 협력을 도모하기 위한 관계의 정형화된 양식. 복 잡 성 . 과업의 전문화 부문화 정도 . 계층의 세분화 조 직 구 조 공 식 화 집 권 화 . 권한의 집중화 정도 . 조직의사결정에 하위구성원이 참여하고 있는 정도 . 권한의 위양 정도 . 각종제도, 규정의 제정정도 . 업무매뉴얼 구비 . 직무기술서/명세서 구비

26 3절 조직화 조직구조 설계 조직구조의 구성변수 ① 복잡성(complexity) : 조직내부에 있는 다양성, 차이성을 고려하는 개념 ② 공식화(formalization) : 조직이 종업원의 행동을 지휘하기 위해 규칙과 절차에 의존하는 정도 → 조직 내에서 규칙과 규제가 많을수록 조직의 구조는 보다 공식화 됨 ③ 집권화(centralization) : 의사결정 권한이 어디에 주어지는가와 관련한 개념 → 집권화의 경우 : 문제가 발생할 경우 상위 관리자가 적절한 조처를 취함 → 분권화의 경우 : 의사결정권한이 하위계층으로 위임

27 3절 조직화 기계적 조직과 유기적 조직

28 3절 조직화 기계적 조직과 유기적 조직 기계적 조직
명령통일의 원칙을 강조 : 작업자가 한 사람의 상사에 의해 통제, 감독되는 공식적인 권한계층을 중요하게 여김 통제의 범위를 점차 늘리는 것을 목표로 함 : 조직구조는 보다 비개인화 공식화 : 많은 규칙과 절차를 부여 분업화 : 직무의 성격을 단순화, 일반화, 표준화 전문화 : 비개인성과 다양한 관리활동의 필요성을 증가 유기적 조직 : 구조성이 가장 낮은 조직 유연하고 변화에 적응하기 쉬운 조직 표준화된 직무와 규칙을 두지 않고 요구가 발생할 때 급속히 변화하는 것이 가능 최고경영자가 필요한 의사결정을 위해 요구되는 전문적 지식을 가지지 못함으로 조직의 집권화 정도는 낮음

29 3절 조직화 조직구조의 유형 기능별 조직 직무를 부서화하는 가장 일반적인 방법은 각 경영기능의 전문가들을 한곳으로 모으는 기능별 부문화 에 의한 조직 기능별 조직은 조직의 형태 중 가장 기본적인 것으로서 내용이 유사하고 관련성이 높은 업무를 우선 결합시키는 조직 설계 방법임. 1. 부서와 부서 간의 의존성 2. 상호작용이 많이 필요 3. 중앙의 상급자가 계획, 감독, 조정 4. 표준화된 일반규정, 전문가 집단의 조정과 연결

30 3절 조직화 기능별 조직의 체계

31 3절 조직화 기능별 조직의 장.단점

32 3절 조직화 제품 및 고객별 조직 독립적인 사업으로 부서화된 형태 내부에 기능식 부문화가 사업부별로 구성되는 것

33 3절 조직화 제품 및 고객별 조직의 장.단점

34 3절 조직화 지역별 조직 지리적 기준에 따른 부문화의 형태

35 3절 조직화 공정별 조직 생산공정이나 고객처리 단계에 따른 부문화 조직 혼합형 조직으로 주로 사용 혼합형 조직

36 3절 조직화 매트릭스 조직 기능구조와 사업구조를 합한 형태
한 사람이 2개의 조직에 동시에 소속되고 두 사람의 상사로부터 명령과 지시를 받음 다양한 기능별 전문가들을 하나의 팀으로 모아둠으로써 나타나는 경제성을 지속적으로 유지하면서 여러가지 프로젝트를 독립적으로 다양하게 수행할 수 있음. 반면에 명령일원화의 원칙이 지켜지지 않아 보고계통이 불분명해지고 분열과 혼란을 초래할 위험이 있음

37 3절 조직화 매트릭스 조직의 장점 1, 조직이 기술의 전문성과 제품라인의 혁신을 동시에 필요로 하는 경우 이 두 가지 측면을 모두 만족시킴. 2, 조직의 내부자원을 각 제품라인에 효율적으로 사용할 수 있으며, 외부환경의 변화에 신속히 대응할 수 있음. 3, 조직구성원들에게 양 부문의 관리기술을 습득할 기회를 제공하여 경영자로서의 자질을 함양시켜 줌. 4, 조직이 다수의 복잡하고 상호의존적인 활동을 수행하고 있을때 제 활동 간의 조정을 용이하게 할 수 있음. 5, 전문기술을 가진 사람들이 특정 기능부서나 사업부에 전속되지 않고 다양한 분야의 업무를 수행하게 됨으로써 규모의 경제로부터 오는 이익을 추구할 수 있음.

38 3절 조직화 매트릭스 조직의 단점 1, 명령일원화라는 전통적인 관리원칙을 벗어나 있어, 두 명의 상사를 갖는 직위에서는 역할갈등이 생기게 되므로 이들은 갈등을 해결할 수 있는 대인관계기술을 습득해야 하며, 이를 위한 훈련프로그램이 필요함. 2, 관리자들이 원활한 의사소통을 위한 활동을 할 수 있도록 하기 위해서 많은 시간을 필요로 함. 3, 매트릭스 내의 사람들이 정보와 권한의 공유에 대하여 적응하지 못하는 경우 조직이 제 기능을 발휘하지 못하므로 모든 조직구성원들이 서로 협조하려는 노력을 하여야 함.

39 3절 조직화 팀 조직 수직적인 계층의 수를 줄이고 팀을 운영하는 팀장과 팀원이라는 두 단계 정도로 계층 단축화한 조직
팀의 정의 : 상호보완적인 기능을 가진 소수의 사람들이 공동의 목표 달성을 위해 상호책임을 공유하고 문제해결을 위해 공동의 접근방법을 사용하는 조직단위 팀 기본요건 1) 소수의 적정인원 (Small enough in Number. 6∼12) 2) 상호보완적 기능과 능력 (Adequate levels of Complementary Skills) 3) 공동목적과 업무수행 목표 (Meaningful Purpose & Performance Goals) 4) 공통의 접근방법 (Clear Working Approach) 5) 상호 책임감 (Sense of Mutual Accountability)

40 1 2 3 4 3절 조직화 팀 조직의 장점 높은 성과 달성 장점의 극대화 조직의 유연성 제고로 탄력적 운영 가능
장점의 극대화 1 조직의 유연성 제고로 탄력적 운영 가능 2 창조적 학습조직의 실 현 3 인재육성 기회 마련 4

41 조직의 유연성을 극대화하되,보상기준을 명확히 하고 상호보완적 노력으로 상승효과창출 필요!
3절 조직화 팀 조직의 단점 팀내 또는 팀간 갈등 팀 내부운영 문제 대두 보상에 대한 기준의 불분명 감독 및 통제 어려움 팀 조직의 단점 1 2 3 4 단점의 최소화 조직의 유연성을 극대화하되,보상기준을 명확히 하고 상호보완적 노력으로 상승효과창출 필요!

42 3절 조직화 네트워크 조직 기업핵심에는 자사종업원에게 직무를 부여하되 아웃소싱업체의 관계자와 연결되어서 마치 하나의 조직처럼 굴러가는 것 네트워크 조직은 규모는 작으나, 자신의 강점이 있는 기능만 자신의 종업원으로 고용 하고 다른 기능의 경우는 외주업체에 연결 물리적인 공간을 뛰어넘어 의사결정이 동시에 이루어짐 정보통신의 발달은 공간을 뛰어 넘어 경영의 자원을 전 세계적인 스펙트럼으로 확장 하여 네트워크로 연결되어 관리되고 있음

43 4절 지휘 지휘의 의의 지휘( leading)란 조직구성원으로 하여금 기업목표 달성에 필요한 일을 수행하도록 지도하고 동기부여하는 과정 부하에게 어떤 일을 어떻게 해야 하는가를 말해 주거나 보여주며, 실수를 지적하고 수정하도록 지도하는 것 노력을 조정하는 것 노력의 중복이나 또는 필수적인 활동이 생략되는 것을 막아 줌

44 4절 지휘 집단역학과 팀워크 집단과 팀워크의 이해
집단역학(group dynamics) : 사회시스템 내에서 일어나는 집단행동을 이해하고 효율적인 작업집단으로 개발시키려는 활동 집단과 팀워크의 이해 집단 : 사회학적 관점에서 보면, 두 사람 및 그 이상이 공동의 목표달성을 위하여 공동의 정체성(identity)을 가지고 상호작용하는 집합체 집단의 정의 사람의 수가 둘 이상의 복수 구성원 상호간에 접촉 공동의 목표나 공동의 정체성 팀워크(teamwork) : 특별한 목적으로 가진 사람들이 모여 집단 혹은 팀이 되고, 그 집단 구성원이 함께 목표달성해 가는 과정

45 안정적인 구조 구성원간의 상호자각 공동목표 상호작용과 상호의존성 집단이란?
4절 지휘 집단역학과 팀워크 안정적인 구조 구성원간의 상호자각 공동목표 상호작용과 상호의존성 집단이란? 구성원들의 수에 있어서 집단은 둘 이상의 사람들의 집합체를 의미 - 상호영향과 상호의존 집단의 조직구성원을 상호지각 3. 목표달성을 상호지각하고 정보교환 및 공동의 관심사 보유 집단의 목표는 조직의 목표보다 더욱 구체적이고 실현적 이며 명확 4. 장기적으로 변화, 단기적으로는 안정적인 구조를 유지.

46 4절 지휘 집단형성의 이유 1) 개인적인 욕구 충족 : (1)집단은 인간의 친교욕구를 충족시켜 준다.
4절 지휘 집단형성의 이유 1) 개인적인 욕구 충족 : (1)집단은 인간의 친교욕구를 충족시켜 준다. (2)집단은 개인으로 하여금 서로 도우면서 안전과 권력을 행사하는 터전이 됨. 2) 효율성 추구 (1)분업은 생산의 효율을 높이고 대량생산을 가능하게 함. (2)집단을 구성하여 혼자서 할 수 없는 일이나 혼자서 할 수 있는 일이라도 더 효율적으로 일을 할 수 있음. 3) 사회적 교환이론 (1)경제적인 관점에서 인간의 상호작용 : 보상(rewards)과 비용(cost)차원에서 이루어 짐. (2)이러한 사회적 교환(social exchange)에서 득과 실을 비교하여 득이 많을수록 집단의 매력은 증가 . 4)사회적 비교이론 (1)사람들은 타인과의 비교를 통하여 자신을 평가함 (자신에 대한 평가본능) (2)사람들은 대중의 편에 있기를 원하며, 타인을 준거의 기준으로 삼음.  *절대빈곤과 상대빈곤 : 상대빈곤이 사회적으로 많은 문제를 초래함. *사회적 준거 : 많은 사람들이 행하는 유행에 따르며, 뒤지지 않으려고 함.

47 경제적 효율성의 추구 석양의 기러기떼-리더십기러기는 철새의 일종으로 보통 철새와는 달리 무리를 지어 편대비행을 하는데, 비행 할 때에는 무리를 지휘하는 향도가 맨 앞에 날고 다른 기러기들은 그 뒤를 따르면서 향도 기러기의 명령에 따라 행동한다고 합니다.   이같은 기러기들의 행동습성을 경영활동과 연관시켜 보면, 기업을 앞에서 이끌어 가는 리더와 이를 따라가는 조직원들의 행동이 통일될 때 본래의 목적을 달성할 수 있다는 뜻이 됩니다.   그러나 향도가 방향을 못 잡고 길을 잘못 들면 뒤따라오는 모든 무리가 길을 잃게 되듯이, 기업도 리더가 올바로 판단하지 못하면 방향을 잃은 기러기떼처럼 길을 잃게 될 것입니다. 특히 오늘날과 같이 국내외의 정치․경제․기술 등이 시시각각으로 변하는 상황은 마치 달 없는 밤에 비유할 수 있습니다.   우리들은 달 없는 깜깜한 밤에도 유유히 무리지어 원하는 방향으로 날아가는 기러기떼를 보면서, 리더의 역할과 그 따르는 구성원의 역할을 되돌아 보아야합니다.

48 유형 4절 지휘 집단역학과 팀워크 집단의 유형 공동의 목표 의도적, 가치관, 준거 규범 상호 이익을 위해 행동(압력 단체)
1차 집단 직접 대면 이해관계 단순 2차 집단 공식적 집단 계약적 집단 이익 집단 상호 이익을 위해 행동(압력 단체) 우호 집단 사적인 친목 도모 성원 집단 명시적인 소속 준거 집단 상상적인 집단 공식 집단 공동의 목표 의도적, 가치관, 준거 규범 비공식 집단 조직 목표와 무관 유형

49 4절 지휘 집단생성과 집단소속 동기 지위와 신분(prestige and status) : 집단의 사회적 지위나 신분의 획득
집단생성과 집단소속 동기 지위와 신분(prestige and status) : 집단의 사회적 지위나 신분의 획득 안전(security)과 힘(power) : 집단의 구성원으로 활동하는 것이 안전과 힘의 생성 에 유리함 자존감(self-esteem) : 소속 의식은 자신으로 하여금 가치있는 사람으로 인식하게 함→가치있는 집단구성원인 경우 더 높은 자부심을 갖게 함 친화욕구(affiliation needs) : 인간의 기본욕구인 사회적 욕구의 충족을 위함 공동선 및 공동의 목표(common goal)달성 : 공동선(common goal)을 이루는 공동의 목표때문에 집단에 소속하고 구성원 간에 목표성취를 위해 부단히 동기부여함

50 리더십과 동기유발 커뮤니케이션, 인간관계, 조직문화
4절 지휘 리더십과 동기유발 리더십 : 조직이 지향하는 목표를 달성하기 위해 조직구성원을 조화롭게 이끌어가는 것. 동기유발 : 구성원을 조직의 목적에 부응하는 바람직한 행동을 유발하는 것 커뮤니케이션, 인간관계, 조직문화 의사소통(communication) : 효율적인 상호작용을 하기 위하여 필요한 기능 다양한 인간관계의 생성에 따른 제반 문제가 발생하고, 이를 해결하기 위한 방안이 필요함 조직문화 : 다른 조직과 구별되는 공통의 공유된 가치

51 5절 통제 통제의 의의 통제(controlling) : 기업 전체의 성과와 각 부문을 평가하고 기업운영을 개선시키기 위한 변화를 가져오게 하는 활동 일정한 목표를 달성하기 위한 활동이 계획대로 이루어지도록 하는 과정 통제과정은 계획대로 진행되고 있는 지를 확인하고 달성하는 성과를 측정하며 만약, 계획과 성과사이에 차이(편차)가 있으면 이를 수정하는 과정

52 5절 통제 통제의 중요성 통제는 표준이나 목표와 일탈된 오차를 발견하고 시정
오늘날과 같은 불확실한 경영환경 하에서는 일단 수립된 계획이라도 그 타당성을 재검토하여 계획을 수정해야 하고 수정된 계획이 진행되도록 통제가 필요함 기업의 대규모화 및 조직활동의 다양화에 따른 조정통합을 위해서도 적절한 통제가 필요함

53 5절 통제 통제의 유형 사전 통제(feedforward control) : 조직 내의 투입물인 인적, 물적, 재무적자원에 초점을 맞추는 통제 → 사전적(preliminary) 또는 예방적(preventing) 통제 ∙ 원자재 통제：물적 자원의 품질표준에 적합한지를 통제하는 것 ∙ 인적자원 선발통제：인적자원이 조직에 들어오기 전에 조직에 적합한 인력인지 파악 동시 통제(concurrent control) : 투입물이 들어와 직무가 수행되는 실제적인 시점 에서 즉시적 통제 사후 통제(feedback control) : 투입물이 들어와 변형과정인 생산, 운영과정을 거치고 난 후 나타난 산출물에 통제 → 애초의 표준이나 계획에 어떤 오차가 있는지를 평가

54 5절 통제 통제의 관리적 행동 실제성과를 수정하는 경우
만약 전체 생산직 근로자가 저조한 성과를 나타낼 경우에 특별한 사유가 없는 한 관리자는 수정행동을 취하는 것이 원칙 -즉각적인 수정행동 : 즉각적인 수정행동은 한 번에 문제를 수정하고 성과를 정상의 궤도에 올려놓는 경우 -기본적인 수정행동 : 어떻게 그리고 왜 성과가 이탈했는지의 원인을 파악한 후에 이탈의 원천을 수정하기 위해 취하는 행동을 의미 표준량을 수정하는 경우 비교 차이의 양이 비현실적 기준의 결과일 가능성 - 표준성과의 기준량을 정할 때에는 신중을 기하는 것은 물론이고, 그 기준이 객관적으로 타당성을 가져야 함. -타당성이 있는 경우에는 표준량의 수정은 절대 금지

55 5절 통제 통제시스템 설계 통제시스템 설계와 고려변수

56 5절 통제 통제시스템의 과정 설계 1단계: 표준의 설정 2단계: 업무성과의 측정 3단계: 실제 성과와 표준의 비교
계획은 통제의 지침이므로 통제의 첫 단계는 계획수립 임. 그러나 계획은 그 내용이 복잡/ 상세하여 이해가 어렵기 때문에 일정한 표준(standard)을 설정하게 됨. 따라서 표준이란 「성과를 측정하기 위해 정해 놓은 기준」을 말하며 대개 주관성을 배제하기 위해 구체적인 수량화를 함 2단계: 업무성과의 측정 경영활동의 성과를 표준과 비교하여 확인, 측정하는 단계임 측정방법으로는 계수나 사실을 분석, 작성된 자료를 구두나 서면으로 보고하던지 또는 현장에서 성과를 관찰, 조사하는 방법이 있음 3단계: 실제 성과와 표준의 비교 표준과 성과간에 차이, 즉 편차를 수정하는 단계임 편차 발생시 그 원인을 분석, 이를 시정하기 위해 피드백 시킴

57 5절 통제 4단계: 수정, 보완 조치 5단계: 강화요인 제공
※ 편차의 원인 : ① 직업조건 변경 ② 작업자의 훈련이나 능력 부족 ③ 계획이나 표준의 부적절 ④ 지휘방법의 부적절 등 실제의 성과가 표준에 미치도록 시정시킬 수도 있고, 그것이 아니면, 표준 자체를 수정할 수도 있음 시정조치 : 경영 전략이나, 조직구조, 보상체계, 교육훈련, 직무재설계, 재배치 등의 조치 시정조치가 유효하지 못하다고 판단되면 업적 표준을 수정하는 방법을 취함 5단계: 강화요인 제공 목표와 표준이 충족되거나 초과된다면 관리자는 긍정적인 면을 강화할 필요가 있음 긍정적 강화(positive reinforcement)를 제공 : 교정활동을 가져옴으로써 중요한 통제시스템의 기능을 함

58 5절 통제 통제기법 1) 개인적 통제 : 리더가 관리적 권한을 이용하여 개인적인 접촉에 의해 부하직원을 직적 감독하고 보상을 주며 처벌하는 것 2) 관료적 통제(막스베버) : 위계적인 관료시스템이 관리효율을 가져온다고 주장하여 사용→절차와 규정 및 공식화되고 성문화된 방법 및 의사결정의 권한범위를 사전에 규정한 것에 바탕으로 통제하는 것 3) 결과통제 : 직무가 확실히 규정될 수 있고, 측정할 수 있는 결과물인 경우에 산출물 이 약속대로 이루어졌는지를 평가한 후 수정조치나 강화하는 통제방법 4) 문화적 통제 : 조직의 문화는 구성원들 사이에서 공유된 가치와 전제되어야 함 →사회화된 종업원의 행동통제를 포함하는 것 →구성원들은 조직의 가치와 가정을 내부화하고 일관된 방식으로 행동 →조직의 목표와 조직문화에 조화하고자 자기행동을 통제 5) 인센티브를 통한 통제 : 인센티브를 주어 다른 통제 메커니즘의 필요성을 줄이는 것 6) 시장통제 : 자본과 같은 가치 있는 자원을 위한 내부시장을 설정하여 개인과 부서의 행동을 통제하는 것→상이한 제품부서로 구성된 다각화된 기업 내에서 사용