- GM의 쇠퇴사례 분석을 통한 거대기업 쇠퇴의 원인 및 과정 규명, 시사점 도출 -

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1 - GM의 쇠퇴사례 분석을 통한 거대기업 쇠퇴의 원인 및 과정 규명, 시사점 도출 -
General Motors의 실패사례 위기감 인식 공유를 위한 자료(5) - GM의 쇠퇴사례 분석을 통한 거대기업 쇠퇴의 원인 및 과정 규명, 시사점 도출 -

2 Contents 1. 업체 개요 2. GM쇠퇴 Mechanism 3. 경영 위기 현황 4. 경영 위기 원인 5. 시사점

3 1. 업체 개요 매 출 액 “ General Motors Cops., the world’s Largest automaker, has been the global industry sales leader for 76years” (십억 달러) 사명 : General Motors Corp.(GM) 설립자/설립일 : Billy Durant/Sept 업종/본사 : 자동차 제조 및 판매/미국 미시간주 디트로이트 총자산 : 1,861억 92백만 달러(2006년) 매출액 : 2,073억 49백만 달러(2006년) 종업원 : 약 28만 4천명 Brand : Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, GM Daewoo, Holden, HUMMER, Opel, Pontiac, Saab, Saturn and Vauxhall 순 이 익 (십억 달러)

4 GM의 사례는 거대기업 쇠퇴의 다양한 병적 징후들을 총망라하고 있음.
2. GM쇠퇴 Mechanism GM의 사례는 거대기업 쇠퇴의 다양한 병적 징후들을 총망라하고 있음. 내부 요인 쇠퇴 양상 외부 요인 본업 경쟁력 약화 - 기술/신차 개발 지연 - 품질/생산성 열세 - 판매전략 혼선 유가상승/금리 인상 - 시장 정체 유발 - 원가 상승 - 판매 차질 비용 상승 M/S 하락 노조의 과도한 경영참여 과도한 복지비용 해외업체의 공세 - TOYOTA, 현대 등 아시아계 업체들의 M/S 확대 미래전략부재 느슨한 CEO 리더십 - 구조조정/비전제시 미약 적자/주가 및 신용등급 하락

5 3. 경영 위기 현황 2005년 ¼분기에 1992년 이후 최대의 적자를 기록
2005년 ¼분기에 458억 달러의 매출(전년동기대비 –4.3%)과 11억 달러의 적자를 기록 - 분기별로는 1992년 이후 최대 규모의 적자, 특히 본업인 자동차 사업이 19.8억 달러 손실을 냄 -> 종업원 의료비용 및 원자재 가격 상승, 매출비중이 큰 미국시장의 판매감소가 주 원인 - 경영실적 악화로 GM 주가는 2005년 2월말 37.5달러에서 6.8일 32달러로 하락 -> 기업매수 전문가 커코리안(Kirk Kerkorian)이 GM 공개매수 시도함. GM의 신용등급이 투자 부적격 등급인 정크본드 수준으로 하락 - GM의 신용등급은 2001년 10월 이후 계속 하락하여, 2005년 5월5일 ‘BB’로 추락 -> 2001년 이전 신용등급 ‘A’ ->’BBB+’ -> ‘BBB’ - > ‘BBB_’ -> ‘BB’ G.R.Wagoner 회장의 다양한 회생방안 발표에도 불구하고 조기 회생을 기대하기에는 미흡한 대책이라는 평가 -> 현재로서는 조기 턴어라운드를 기대하기 어려운 상황 - Wagoner회장의 회생방안 : 2만5천명 감원, 의료비 지원축소, 공장폐쇄 - 노조와의 의료비 협상 진전 없음. 공장폐쇄를 위해서는 노조 동의 필요 - TOYOTA,현대 등과의 경쟁력 격차가 향후로도 지속될 전망

6 4. 경영 위기 원인(1) 내부적 요인 제품 및 제조 경쟁력의 약화 판매촉진 전략의 실패
- GM은 90년대 미국 소형자동차(미니밴, SUV, 경트럭 등) 붐에 편승하여 고수익에 안주한 결과, R&D, 생산, 판매에서 A/S에 이르는 全 가치사슬의 경쟁력이 취약해짐 -> GM의 2004년 연구개발비는 4년 전에 비해 10% 감소함. - 기술개발이 지체되어 미래차 시장을 선점하고 이미지를 높이는 데 실패함. -> 도요타가 1997년부터 하이브리드카를 판매하고 있는 것에 비해, GM은 상용화가 늦어지고 있는 연료 전지차를 고집 -> 신차 출시 지연(‘시보레’의 경우 디자인 변경에 9년이 소요) - 낮은 조립생산성 및 개선율 -> 부품거래에서 GM은 경쟁업체보다 8%이상 추가비용 지불 - 품질악화를 방치, 고객 평판이 나빠지고 A/S비용 급증함. (북미시장에서 업계 평균보다 낮은 품질로 평가) -> 2004년 연간 생산대수보다 많은 1,100만대 리콜 판매촉진 전략의 실패 테러 이후 매출 감소를 만회코자 딜러에 대한 판매 인센티브를 강화하였으나 궁극적으로 비용 증대만 초래함. -> 초기에는 판매가 늘었으나 시간이 갈수록 효과 축소, 경쟁사들의 인센티브 제도 도입으로 효과 반감, 판매를 촉진하기 위해 추가 인센티브 지급, 결과적으로 인센티브가 고정비용으로 변질됨.

7 4. 경영 위기 원인(2) - 판매 효율성 측면에서도 GM 딜러들이 경쟁사 대비 열세 -> 도요타 딜러가 연평균 140만대의 자동차를 판매하는 동안 GM의 시보레 딜러는 55대를 판매 - 대량고객판매(Fleet sale)에 치중했던 것이 중고차 가격 하락 등 부작용 야기 -> GM 모델이 일반 소비자들에게 인기가 없자, GM은 렌터카와 리스 등 대량 고객 판매에 주력 결과적으로 ‘GM차는 렌터카’라는 이미지를 주었고 이로 인해 중고차 가격이 하락하고 신차 판매부진이 심화됨. 대립적 노사관계 - GM노조는 미국 내 최강성 노조의 하나 -> 미국자동차노조(UAW) 산하 노조 중 가장 영향력이 큼(UAW 조합원 65만명, GM 조합원 20만명 수준) -> GM노조는 빈번하게 파업하는 것으로 유명함. - 자동차 빅3 중 노조 대응 능력이 가장 떨어지는 것으로 평가 받음. -> 포드의 경우 현장관리자를 통해 수시로 직원의 니즈를 파악하고 있으나, GM은 이러한 노력에 소홀 -> 1998년 장기 파업의 어려움을 겪은 후 노사합의에 도달하였지만, 이후 성과와 무관하게 인력 감축하여 노조의 신뢰를 상실. - 경영현실을 고려하지 않고 조합원 복지를 우선하여 협약 체결 -> 물가,경기,수익률 등에 관계없이 매년 생산직 직원의 실질임금을 인상 -> 2003년 협약에서는 구조조정, 의료비 부담 등 핵심 이슈들에 대해 노조의 요구를 그대로 수용. (협약내용 첨부 참조) - 노조의 경영참여로 인해 경영사항 결정 시 혼선 초래 -> 구조조정,공장 해외이전 등 이슈발생 시 반드시 노조의 동의 필요 아웃소싱 및 신규투자, 연구개발 시 노조와 정보공유 및 의견 반영해야 함. -> 손익 여부와 무관하게 공장가동률 80% 이상 유지해야 하며, 일시해고 시에는 5년간 평균임금 95%지급(lay-off 제도)

8 4. 경영 위기 원인(3) 과도한 복지비용 CEO 리더십의 한계
- 퇴직자에게 주는 복지혜택인 유산비용(Legacy cost)의 부담이 과중 -> 퇴직 고령자들이 늘어남에 따라 2004년 이들에 대한 의료비 지출이 36억 달러에 달함 (GM 전체 의료비 지출의 70% 차지) - 최근 의료보험료 급증 등의 이유로 종업원 및 퇴직자 의료비 부담이 증가 -> GM이 부담하고 있는 총 의료비는 2004년 52억 달러에 달함, 2000년 대비 33% 증가 생산라인 종업원에 대한 연간 임금지불 87억 달러의 60% 수준, 2004년 GM 신차 1대당 1,525달러 의료비 부담. CEO 리더십의 한계 - GM의 CEO들은 제품 경쟁력 제고나 시장경쟁에서의 승리보다는 기업규모 키우는 데 주력함. -> GM의 CEO는 전통적으로 금융분야 전문경영인(현재 G.R.Wagoner회장 포함) -> 주력 사업인 자동차보다 M&A 등 기업거래를 통해 성장 추구 -> 불황기에 R&D 비용 감축하여 성장잠재력 약화 - 90년대 초 주력 사업인 승용차에서 너무 빨리 발을 빼는 전략적 오류 범함. -> 일본 등 해외업체의 공세가 거세지자 승용차보다 SUV에 자원을 집중하기로 결정 -> 해외 업체들은 승용차 시장을 교두보로 하여 90년대 말 SUV시장에 성공적으로 진입. - 본업인 자동차에 소홀한 채 금융사업에서 수익을 창출. -> [자동차사업 균형, 할부금융사업 흑자]의 비지니스모델을 추구 -> 업계에서 GM을 ‘자동차를 만드는 은행’이라 부를 정도 - 노조와의 관계에서 시종 수세적인 입장을 취해 경영비용이 급증 -> 유산비용이 늘어나고 있음에도 이에 無대책으로 일관 - 현 Wagoner 회장이 대규모 구조조정 실시를 발표했지만 시장에서는 타이밍 놓친 조치로 평가 -> 시기적으로 늦었으며, 80년대 말 이후의 수 차례 구조조정으로 실효성에 의문을 던짐.

9 4. 경영 위기 원인(4) 외부적 요인 유가상승 및 금리인상 해외 업체들의 공세
- 유가급등으로 GM의 주수익원인 중대형 SUV의 판매가 급감 -> 유가 영향으로 2005년 1~4월간 미국 자동차판매는 전년동기대비 6.2% 감소 연료소비량이 많은 중대형 SUV의 판매는 13.4% 감소함. -> 중대형 SUV의 판매비중이 높은 GM의 자동차 판매량도 24.6% 감소 GM의 주된 수익원인 중대형 SUV의 판매부진이 신용등급 하락의 직접적인 도화선으로 작용 - 금리인상으로 자동차 수요가 줄어들고 이자부담이 증가 -> 2003년 1%였던 연방기준금리가 2005년 5월 3일 이후 3%로 상승 미국시장의 자동차 판매는 대부분 할부로 이뤄지며, 금리인상은 자동차 수요를 위축시키는 요인으로 작용 -> 2,918억 달러의 부채를 안고 있는 GM은 이자비용이 크게 증가 2004년 이자비용으로 120억 달러 지급, 2005년 상환해야 할 단기부채는 900억 달러 상회 해외 업체들의 공세 - 해외 업체들이 승용차시장에 이어 소형 상용차 시장까지 잠식 -> 80년대부터 해외 업체가 미국 승용차시장을 잠식하기 시작하여, 90년대 중반 이후에는 주도권 장악 고급 승용차 시장은 렉서스/BMW/벤츠가, 중형세단은 도요타/혼다/VW, 소형승용차는 현대자동차가 장악 -> 90년대 후반에는 미국 업체의 주력인 소형상용차(Light truck)시장까지 해외 업체들이 침투 98년 혼다 ‘오딧세이’가 SUV 시장에 성공적으로 진입, 98년 도요타의 ‘툰드라’,2003년 닛산 ’타이탄’이 픽업시장 진출 -> 해외 업체의 크로스오버 자동차(CUV) 발매  해외 업체들이 미국시장에서 약진하면서 GM의 입지가 더욱 좁아짐.

10 5. 시사점(1) 1. 기업 쇠퇴 징후에 사전적으로 대비 격변기에는 변화에 사전적으로 대응하는 것이 필수적
- 기업의 쇠퇴는 오랜 기간 누적된 병폐의 결과 : GM의 유산비용, 대립적 노사관계, 본업에서의 경쟁력 약화 등은 오랜 기간 누적된 문제점들 - 기업의 쇠퇴가 가시화되었다는 것은 단기 처방으로는 시정하기 어려운 상황이 도래하였음을 의미 환경변화에 대한 감지능력을 제고 - 자가경보기능(Self-Alerting System)을 강화하여 쇠퇴의 조짐들을 지속적으로 관찰 : MS는 기업의 생존에 관건이 되는 요인들을 140여 개로 정리하고 이를 정기적으로 점검 한 발 앞선 구조조정 및 혁신활동에 나서야 함 - Benchmarking, Best Practice 등 남을 모방하는 전략으로는 한계가 있으며, 고유의 창의적 전략을 수립하는 데 더 많은 역량을 투입 : 삼성전자 휴대폰 사업부는 시장과 기술을 새롭게 열어 간다는 각오로 경쟁제품 및 타사의 사업에 대한 벤치마킹을 자제 : 도요타는 ‘오늘이 아무리 좋아도 내일은 어떻게 될 지 모른다’는 자세로 항시 긴장을 유지

11 5. 시사점(2) 2. 본업 경쟁력을 지속적으로 강화 거대 기업들의 쇠퇴는 거의 본업을 소홀히 하는 데서 비롯됨.
- 본업은 핵심역량의 원천으로서 기업 생존을 지속시키는 기반 : 본업 포기는 사업의 포기에서 그치지 않고 핵심역량의 유실로 이어짐 - 소니는 너무 빨리 제조부문을 포기하고 Contents, Entertainment부문으로 전환함하여 곤경을 초래 : 제조부문을 포기하기는 쉬웠으나 新經濟부문은 기대한 만큼 빠르게 성장하지 못함. 본업을 도외시한 신규사업의 전개는 중장기적으로 沙上樓閣(사상누각)이 될 우려가 있음. - 본업의 쇠퇴는 신규사업에도 치명적인 영향을 미침 : GM은 내부시장(Captive Market)과 정부에 대한 의존도가 높은 금융,군수사업 등에 주력하다가 본업 경쟁력이 약화되면서 위기에 직면 - 본업에서의 후퇴는 경쟁자에게 추가 공격 기회를 제공 : 삼성전자는 국내 경쟁자, 중국/동남아 후발자의 거센 공격 속에서도 수익성이 낮은 가전사업을 장기간 유지

12 5. 시사점(3) 3. 노사가 역량을 결집하여 전환기를 돌파
경쟁력과 부담능력을 도외시한 채 보상 위주로 노사가 협상에 임할 경우, 기업의 성장 잠재력이 훼손됨. - 과다한 복지혜택 부여는 일시적인 효과는 있겠지만 장기적으로 기업체질을 약화시킴 : GM은 경영성과가 악화되는 가운데 노조의 힘에 밀려 사원 복지혜택을 늘렸음. - 도요타는 경영호조에도 불구하고 임금동결 등을 통해 미래에 대비 노사는 서로 부단히 노력하지 않으면 항상 신뢰상실의 위험이 존재 - 노사협력은 한 두 차례의 성공으로 끝나는 것이 아니며 기업이 상시적으로 관심 두어야 할 과제 : GM은 1998년 노사합의를 통해 위기극복에 성공한 경험이 있었으나 이를 지속시키는데 실패함.

13 5. 시사점(4) 4. 타산지석 : 실패에서 배우는 교훈 자만심, 애국심 등에 의존하는 기업경영은 실패에 이르기 쉬움.
- 국내 ‘일등기업’의 자만심은 글로벌 시장이 출현하기 이전에 생긴 낡은 유산 : GM은 자국민의 충성심을 믿고 제품/디자인 경쟁력 강화를 게을리한 결과 해외 경쟁사에 시장 내어줌 : ‘GM에게 유리한 것은 미국에게 유리한 것(What is good for GM is good for America)’,’GM은 미국 자동차 산업의 심장’등의 우월의식이 변화와 혁신에 둔감하게 만들었음. 구조조정은 만능이 아니라는 사실을 직시 - GE가 80년대 실시했던 ‘사전적 구조조정’은 효과가 컸지만, 90년대의 구조조정은 대부분 수명연장 책에 불과 : 90년대 구조조정을 실시했던 많은 기업들이 ‘위기의 재도래’국면을 맞이하고 있음. - 구조조정이 장기화, 상시화 됨에 따라 구조조정의 한계효용이 점차 하락 : 구조조정은 이를 실시한 기업에 반드시 후유증을 남긴다는 사실을 명심하고, 구조조정 성과에 도취하기보다는 부작용을 치유하는데 주력해야 함.

14 첨부. No.2 GM은 오히려 기회"-루츠 부회장 인터뷰 내용
`주식회사 미국(Corporate America)`의 자존심 제너럴 모터스(GM)가 80년간 지켜왔던 세계 1위 자동차 업체의 지위를 일본 도요타에게 내줬다. 비록 예견됐던 사안이라 해도 자동차 종주국 미국이 느끼는 충격은 예상보다 훨씬 강하다. 1분기 세계 판매대수에서 도요타가 1위를 차지했다는 소식이 전해진 지난 달 24일. 미국의 모든 언론들은 도요타의 GM 추월을 헤드라인 뉴스로 거듭 내보냈다. 미국 내에서 가장 코스모 폴리탄적인 도시 뉴욕에서도 "어떻게 이런 일이..."라는 반응을 보이는 미국인들이 적지 않다. 그렇다면 과연 GM 내부에서는 이 사실을 어떻게 받아들이고 있을까. edaily는 미시간 주 디트로이트에 위치한 GM 본사에서 GM의 로버트 루츠 부회장 겸 제품개발 총책임자를 단독으로 만났다. :15[뉴욕= 이데일리 하정민 특파원] "GM이 도요타에게 밀린 이유는 지배구조 때문" "No.1 지위 반드시 되찾을 것" 카리스마 넘치는 경영자로 유명한 루츠 부회장은 예의 확신에 찬 표정으로 GM의 현재와 미래에 대해 얘기했다. GM의 내부 이야기, 정부와의 관계, 논란이 되고 있는 경영진들의 보수 등에 대해서도 시원시원하게 답변했다. 그는 "장기적으로 보면 2위가 된 것은 GM에게 오히려 기회일 수 있다"며 "1위를 탈환하는 것이 GM의 궁극적인 목표는 아니지만 반드시 다시 1위를 되찾을 것"이라고 강조했다. ◆"No.2일때 사업 방향 명확해진다...관건은 디자인" 도요타의 추월 소식을 처음 들었을 때 기분이 어땠느냐는 질문부터 꺼냈다. 그는 담담하게 "최근 몇 년간의 판매 추이를 감안했을 때 어쨌든 이런 날은 올 수 밖에 없었다"고 말했다. 이어 "GM에 평생을 바친 사람들에게는 받아들이기 힘든 소식이고 그 점에 깊은 유감을 갖고 있지만 이것이 세상의 끝은 아니다"라고 덧붙였다. 루츠 부회장은 GM이 지난 80년간 1위였고 언제나 다른 업체, 언론의 공격 목표가 돼 왔다는 점에서 지금이 기회라고 주장했다. 루츠 부회장은 GM의 릭 왜고너 최고경영자(CEO)에 이은 그룹의 2인자로 GM 내에서 차지하는 비중이 대단하다. 그는 미국 자동차 업계 고위인사 중 유일하게 `빅3` 업체인 GM, 포드, 다임러 크라이슬러에서 모두 근무한 경력이 있다.

15 첨부. 루츠 부회장 인터뷰 내용(계속) 그는 "1위를 유지한다는 것은 굉장히 모호한 목표"라며 "누구를 공격해야 할 지, 어떤 점을 개선해야 할 지에 대한 혼란이 있을 수 있다"고 설명했다. 반면 2위는 반드시 넘어서야 할 1위라는 목표가 있으므로 구체적이고 명확한 사업 방향을 잡을 수 있다고 강조했다. 그렇다면 현재 GM에게 놓여진 최대 과제는 무엇이냐고 물었다. 그는 성공적인 신제품 론칭을 통한 북미 시장에서의 브랜드 이미지 제고, 생산 비용 절감을 통한 재무 건전성 강화를 꼽았다. 루츠 부회장은 특히 디자인 측면에서의 품질 및 제품 개발 능력 향상을 강조했다. 연금 문제로 GM의 골머리를 썩혔던 노조 문제는 유산 비용(legacy cost)이지 GM의 본질적인 경쟁력을 해치는 것은 아니라고 말했다. 그는 "자동차 산업은 영화와 비슷한 창조적 산업"이라며 "사람들은 차를 봤을 때 느끼는 이미지 때문에 그 차를 구입하는 것이지 줄자를 가져와서 `내부가 이만큼 넓네`라며 측정하고 사지 않는다"고 설명했다. 뚱뚱하고 못생긴 남자가 운전자여도 금발 미녀가 달려올만한 그런 차를 만들어야 한다고 강조했다. 이는 1990년대 크라이슬러 재직 당시 스포츠카 `닷지 바이퍼`, 지프 `그랜드 체로키` 등 당시로선 혁신적인 신제품을 속속들이 히트시키며 "크라이슬러를 빚더미에서 구해냈다"는 찬사를 받았던 그의 이력과도 무관치 않은 듯 했다. ◆"GM이 도요타에게 밀린 이유는 지배구조 때문" GM과 도요타의 간극이 벌어진 가장 큰 이유가 무엇이냐고 묻자 루츠 부회장은 흥미롭게도 지배구조를 지목했다. 그는 제품 개발 능력, 노조 문제 등 다양한 이유가 있지만 가장 큰 이유는 지배구조라고 거듭 강조했다. 도요타의 오늘을 만든 하이브리드 차량, 친환경 기업이라는 이미지도 결국 지배구조의 차이에서 탄생한 것이라고 설명했다. 잘 알려진대로 GM은 세계 자동차업체 중 가장 먼저 하이브리드의 컨셉을 갖고 있었고 개발도 시도했다. 하지만 이를 상용화시키지 못하고 대형 트럭과 스포츠 유틸리티 차량(SUV)에만 집중하다 고유가의 직격탄을 맞았다. 이 와중에 도요타는 최초의 대량 생산 하이브리드 차량인 프리우스 등을 앞세워 전성기를 구가하고 있다. 루츠 부회장은 GM이 하이브리드 개발을 `안`한 것이 아니라 `못`한 것이라고 말했다. 바로 이사회의 반대 때문이다. 이 부분에서 그의 목소리 톤이 강렬해졌다. 그는 하이브리드 논의가 본격화했을 때 개발을 더 진행시키려면 매년 200만달러의 적자가 날 것이라는 보고를 했다고 말했다. 돌아오는 답은 "당신, 완전히 돌았소(Are you completely insane)?"였다고. 재무 부서에서도 주주들에게 소송 당할 수 있다며 결사 반대했다고 털어 놨다. GM의 장기적 발전을 위해 불가피한 일이라고 아무리 주장해도 어쩔 수 없었다고 덧붙였다.

16 첨부. 루츠 부회장 인터뷰 내용(계속) 루츠 부회장은 "200만 달러의 적자를 두려워하던 이사회가 30억 달러의 광고 예산은 두말 않고 허가해줬다"며 "그 결과가 바보 같은 광고들"이라며 한 자동차 잡지를 펴 보였다. 힙합 스타일의 옷을 입은 청소년들이 시보레 옆에서 `cool`을 강조하는 광고다. 그는 "힙합에 관심이 있는 사람이 아니면 이해하지도 못할 이런 광고를 보고 누가 차를 사겠냐"고 한숨을 쉬었다. 루츠 부회장은 "도요타도 비슷한 상황에 처했었지만 최고경영자를 비롯한 몇몇 경영진들이 `난 신경 안 써`라고 밀어붙인 것이 주효 했다"고 평가했다. 그는 "도요타는 공기업이지만 실질적으로는 사기업(private company)에 가깝다"며 "반면 GM은 이사회의 힘이 너무 세다"고 토로했다. ◆"美 자동차 위기, 엔 약세 방조한 정부도 책임" 루츠 부회장은 미국 자동차 업체들의 몰락에는 엔 약세를 방조한 미국 정부도 상당부분 역할을 담당했다며 정부를 비판했다. 일본 업체들이 엔저를 바탕으로 고유가 시대를 맞이한 미국 소형차 시장을 집중 공략하도록 내버려뒀다는 설명이다. 그는 "미국 정부의 정책은 자국자동차 업체들에 적대적(hostile)"이라며 "그간 수없이 엔 약세를 시정해달라고 촉구했지만 전혀 받아들여지지 않았다"고 말했다.   일본이나 유럽 정부의 정책이 자국 자동차 업체들에게 불리하다는 얘기는 들어보지 못했다고 덧붙였다. 루츠 부회장은 "내가 자동차 업계에 몸담고 있어서 하는 말이 아니라 이것은 명백한 사실"이라며 "부시 정권에서 국제담당 재무차관을 역임한 존 테일러 스탠포드대 교수가 최근 출간한 저서 `세계 금융의 전사`에도 미국 정부가 어떻게 엔 약세를 방관했는지 드러나있다"고 주장했다. 그는 최근 GM을 위시한 미국 자동차 업체들이 워싱턴 정가에 대한 로비력에서도 도요타에 밀리기 시작했다고 지적한 바 있다. `빅3` 최고 경영자가 백악관에서 부시 대통령을 만나기 위해 오랜 시간이 걸렸고, 막상 만나서도 별 소득이 없었던 것도 로비력 약화에 기인한다는 설명이다. 현대차, 美 점유율 확대하려면 `디자인` 신경 써야" `美 자동차 위기, 정부도 책임 있다` 엔저 수수방관..로비력에서도 도요타에 밀려

17 첨부. 루츠 부회장 인터뷰 내용(계속) ◆"우리 몸값은 우리가 결정한 것이 아니다" 논란이 되고 있는 GM 경영진들의 보수 얘기를 묻지 않을 수 없었다. 릭 왜고너 CEO의 경우만 해도 지난해 성과급을 포함해 총 1020만 달러를 받아 2005년 548만 달러 보다 배가 늘었다. 포드의 앨런 멀럴리 CEO가 받은 2820만 달러에 비하면 절반도 안 되지만 세계 1위를 뺏긴 상황이라 주변의 시선이 고울 리 없다. 루츠 부회장은 "하는 일이 다른 데 노동시간으로 비교하는 것은 온당치 않다"며 축구선수의 예를 들었다. 월드컵에서 골을 넣은 선수들은 공 하나를 차는 데 1000만 달러를 받는 셈이지만 하루종일 그 볼을 닦는 볼 보이들이 주급 100달러를 받는다고 해서 형평성에 어긋나는 것이냐고 반문했다. 그는 "비난이 있을 수 있다는 것을 이해하지만 우리의 몸값은 시장이나 이사회에서 결정하는 것"이라고 말했다. ◆"반드시 1위 복귀..하지만 1위가 궁극 목표는 아니다" GM이 도요타를 제치고 다시 세계 1위가 될 수 있을 것으로 믿느냐고 물었다. 루츠 부회장은 "당연하다"며 "몇 년이 걸리겠지만 반드시 그렇게 될 것"이라고 말했다. 이유를 물었다. 그는 "빅3뿐 아니라 BMW에서도 근무했지만 GM 개발팀만큼 공학적 재능(engineering talent)이 뛰어난 사람들은 없다"고 말문을 열었다. 이어 "도요타의 차들은 우수하지만 압도적이지는 않다"며 "특히 트럭들의 디자인은 큰 감명을 주지 못한다"고 평가했다. 이런 면에서 현대자동차가 미국 시장 점유율 확대를 위해 가장 신경 써야 할 부분도 디자인이라고 충고했다. 루츠 부회장은 미국 내 생산 라인을 축소하고 이머징 마켓에 집중하고 있는 GM의 전략 또한 회생에 도움을 줄 것이라고 덧붙였다. 그는 "우리가 한국, 중국, 러시아, 인도, 브라질, 말레이시아, 남아프리카 공화국 등에서 이룩한 성과는 매우 훌륭하다"고 말했다. 노조와의 협상도 순조롭게 진행되고 있고 구매, 관리 및 GM의 전반적인 경영 전략도 올바른 방향으로 가고 있다고 덧붙였다. 그는 "물론 좀 더 경쟁력을 갖췄어야 했지만 지금 현재로도 GM의 제조업은 별 문제가 없다"고 덧붙였다. 하지만 루츠 부회장은 세계 1위 복귀가 GM의 궁극적 목표가 아니라는 점을 거듭 강조했다. 그는 도요타의 4월 미국 내 판매가 4.3% 감소한 것을 거론하며 "어떤 업체도 `무적(unbeatable)`일 수는 없다"고 부연했다. 루츠 부회장은 "세계 1위라는 것은 우리가 압도적으로 우수한 차를 만들고, 지속 가능한 이익을 냈을 때 당연히 따라오는 결과물이지 그 자체가 목표는 결코 아니다"라고 말했다. 좋은 차로 꾸준히 이익을 내는 업체가 된다면 1위가 아니어도 상관없다고 힘주어 말했다.

18 첨부.GM관련 자료 GM과 도요타의 연구개발비 비교(2004년 기준) 미국시장의 업체별 자동차 대당 판매 인센티브($) 구분
(백만 파운드) 2000년 대비 증가율 (%) 영업이익 대비 GM 3,184 -10 45.5 TOYOTA 3,484 33 53.6 자료 : The 2004 R&D Scoreboard.(英) 미국시장의 업체별 자동차 대당 판매 인센티브($) 자료 : D&M,

19 첨부.GM관련 자료 GM-UAW간 단체협약의 내용(2003~2007년) 미국의 lay-off 제도
2004년 3,000달러의 업적급을 일시에 지급 旣 퇴직자에 대해 협약 유효기간 동안 연간 800달러 지급 전 종업원이 GM 신차를 구입할 수 있도록 1,000달러의 구입 할인권을 첫해와 3년째에 발행 회사가 생산직 근로자(시간제 포함) 의료보험의 93%를 부담 회사가 사무직 근로자(비조합원 포함) 의료보험의 73%를 부담 미국의 lay-off 제도 미국은 정리해고를 당하더라도 완전히 직장을 잃는 것이 아니며, 일시 해고(lay-off)제를 통해 일정기간 생계를 보장 받고 재취업 우선권을 확보 lay-off 통지를 받으면 일반적으로 회사가 기본급의 95%를 2년간 지급 그러나 GM은 lay-off 시 5년간 기본급의 95%를 지급하기로 UAW와 합의 미국의 遺産費用(유산비용) 제도 회사가 “퇴직자 및 그 부양가족”에게 의료비, 연금 등을 종신토록 지급함으로써 부담하는 비용 유산비용은 UAW-자동차기업간 단체협약에 최초 등장, 현재 철강기업에도 확대 적용되고 있음. 90년대 기업들은 회사의 의료비 지출을 줄이고 근로자 개별 부담을 늘리기 위해 노력 하지만 유산비용이 無노조 사업장의 노동자들이 노동조합에 가입하도록 촉진하는 중요한 무기로 노조가 양보하고 있지 않음.

20 첨부.GM관련 자료 1998년 GM의 노사화합 사례 GM의 종업원 및 퇴직자 의료비 지출 배경 결과 2000년 2001년
회사가 적자 감축을 위해 북미공장 2곳을 해외로 이전하기로 결정하자 노조가 이에 반발하여 파업에 돌입 ‘ 북미 27개 공장의 가동이 54일간 중단 회사는 22억 달러 손실, 근로자는 10억 달러의 임금상실이 발생 결과 노사가 위기를 공감하고 타협을 통해 회사 살리기에 나섰음 회사는 공장이전을 보류했고 노조는 오버타임 급여를 포기 전년대비 30% 생산성 향상을 이룩하는 등의 성과로 경영이 정상화 GM의 종업원 및 퇴직자 의료비 지출 2000년 2001년 2002년 2003년 2004년 2005년 39억 42억 45억 48억 52억 56억(예상치) 자료 : Annual Report,2004 The Wall Street Journal,”Health Care Costs A Growing Corporate Issue”,