현대 사회복지행정의 이해 제7장 사회복지조직 환경관리와 조직관리.

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1 현대 사회복지행정의 이해 제7장 사회복지조직 환경관리와 조직관리

2 1. 사회복지조직의 환경 1) 일반환경 (1) 정치적/법적 조건 (2) 경제적 조건 (3) 인구사회학적 조건
(4) 문화적 조건 (5) 기술적 조건

3 1. 사회복지조직의 환경 2) 업무환경 재정자원의 제공자 합법성 및 권위의 제공자 클라이언트의 공급자 서비스의 소비자
보충적 서비스의 제공자 경쟁조직

4 1. 사회복지조직의 환경 일반환경 정치적/ 법적 조건 자원 흐름의 통제에 영향을 줌
(예) 정신보건법 제정으로 서비스 공급자와 수요자의 상황 변화 경제적 조건 자원 공급의 절대량과 서비스 수요에 영향을 줌 (예) 경기 불황 및 호황, 자치단체의 재정 증감 인구사회학적 조건 장기적인 서비스 수요의 변동과 예측에 영향을 줌 (예) 연령별 인구 분포, 성별 분포, 가족 구성, 지역ㆍ계층 간 분포 문화적 조건 사회의 가치와 규범, 사회복지조직의 목표와 기술에 영향을 줌 (예) 가족주의 가치, 빈곤에 대한 사회적 인식 변화 기술적 조건 사회의 기술력 변화가 초래하는 영향 (예) 정보통신 기술의 발달이 조직 방식 변화, 정신과 신경안정제 개발이 탈시설화 유도 업무환경 재정자원의 제공자 (예) 정부(보조), 기업체(출연), 개인(후원), 서비스 이용자(부담) 합법성 및 권위의 제공자 (예) 정부, 전문직협회, 의회, 운영 법인, 클라이언트 옹호단체 클라이언트의 공급자 (예) 개인, 가족, 의뢰기관, 정부 기관(의 조치 사무) 서비스의 소비자 (예) 클라이언트 자신이나 가족, 지역사회, 국가 보충적 서비스의 제공자 조직의 업무 수행에 보충되는 서비스를 제공하는 외부자 (예) 노인장기요양시설 세탁물 공급업체 경쟁조직 자원과 클라이언트를 두고 경쟁 관계에 있는 다른 조직들 (예) 영구아파트단지 내에 있는 복수의 종합사회복지관, 노인요양시설들

5 2. 사회복지조직의 환경이론 1) 정치경제이론 조직과 환경 간의 상호작용을 중시하며, 그러한 상호작용이 조직의 내부 역학관계에 어떻게 영향을 미치는가 초점 정치경제이론의 기본 관점 업무환경의 중요성 강조 업무환경 요소들은 조직이 필요로 하는 중요한 자원을 통제하고 있고, 조직을 통해 자신들의 이해를 실현시키려 하기 때문에 조직에 대해 상당한 이해관계형성 조직 내ㆍ외부 정치경제적 역학관계들이 조직의 서비스 전달체계에 대해 어떻게 영향을 미치는가를 파악하는데 중요한 기여 사회복지조직이 환경에 적응하는 과정에서 채택하는 전략들이 조직 구조와 과정에 어떻게 영향 미치는지 설득력있게 나타낼 수 있음 클라이언트를 중요한 자원이면서, 잠재적인 이해집단으로 인식

6 2. 사회복지조직의 환경이론 2) 제도이론 조직이 현재 취하고 있는 구조ㆍ행위ㆍ절차 등을 왜 채택하고 있는가를 설명하는 데에 적합한 논리적인 기반을 제공 제도적 동형화 과정 강제적 동형화 : 우월한 조직이 더 열등한 조직에 대해 일방적으로 영향력을 행사함으로써 결과적으로 조직의 구조가 비슷해지는 것 모방적 동형화 : 불확실성에 대응하기 위해 이미 성공적으로 실시되고 있는 제도를 모델로 삼아서 이를 수용 규범적 동형화 : 직종의 전문화에 따라 인력의 충원에 있어서 특정한 자격요건이 발생함으로 이루어지는 구조동일화

7 2. 사회복지조직의 환경이론 3) 자원의존이론 조직이 생존을 위하여 필요로 하는 인적ㆍ물적 자원, 그외 무형적 자원에 초점을 두면서 조직과 환경과의 관계를 설명 조직은 다른 조직에 대한 의존성을 극소화하거나 다른 조직의 그에 대한 의존성을 증대시킴으로써 의존관계를 변경시키고, 이를 통해 자원에 관한 환경의 불확실성을 관리하고, 조직의 생존력을 높임 자원의존이론의 기본전제 전체조직은 계속 생존하고자 한다 조직이란 환경속에서 살아나가기 위해 다양한 자원이 필요하다 어떤 조직도 자신이 필요로 하는 다양한 자원을 모두 생산할 수는 없다 조직은 자신이 필요로 하는 자원을 환경으로부터 얻게됨

8 2. 사회복지조직의 환경이론 4) 조직군생태이론 비교적 동질적인 조직들의 집합인 조직군의 생성과 소멸 과정에 초점을 두어, 조직구조는 환경과의 적합도 수준에 따라 도태되거나 선택된다는 이론적 관점 환경이 개체들 중에서 환경에 적합하고 우수한 개체를 선택하여 번식이 가능하게 하고, 열등한 개체들은 도태시킨다고 봄 조직군생태이론의 3가지 원리 변이(Variation) - 조직변동이 일어나는 첫 번째 단계 선택(selection) - 조직은 환경에의 적합성 여부에 따라 성공적으로 선택되어 도태되지 않기 위해 환경의 특성에 맞추는 방향으로 변화 유지(retention) - 환경에 의해 성공적으로 선택된 조직형태가 지속되고 계승

9 3. 사회복지조직의 조직관리 1) 조직의 개념과 구성요소 (1) 조직의 개념
특정한 목표를 달성하기 위하여 의도적으로 구조화되고 계획된 단위로서, 목적성과 수단성을 보유하고 있는 체계이다 조직은 기관의 구조와 그 기능을 언급하며, 다양한 수준의 직원, 이사회와 위원회의 구조, 명령계통, 그리고 기관의 구조와 관련된 기타 요소들을 포함한다. 또한 조직은 기관의 구조를 형성하고 그것을 변화시키는 과정이다.

10 3. 사회복지조직의 조직관리 1) 조직의 개념과 구성요소 (2) 조직의 구성요소 구성원이 지향하는 공동의 목표를 지닌다.
분업과 통합을 통한 합리적인 업무 구조체계를 지니고 있다. 사회적 단위로서의 집단적 성격을 지니고 있다. 환경과 상호작용하며 적응해 나간다. 조직은 일정기간 존속한다.

11 3. 사회복지조직의 조직관리 2) 조직의 원리 (1) 계층제의 원리
계층제 : 조직 구성원간의 권한과 책임을 배분하고, 명령ㆍ지휘ㆍ복종쳬계를 확립하는 것 장점 : 명령의 통로를 만들고 의사전달의 통로를 형성하여 상하 간의 의사소통을 원활히 할 수 있음 단점 : 계층제의 심화ㆍ확대는 의사소통의 차단과 인간관계의 등한시, 구성원의 사기저하 등의 문제를 발생시킬 우려가 있음

12 3. 사회복지조직의 조직관리 2) 조직의 원리 (2) 명령통일의 원리
한 조직원은 한 사람의 직속상관으로부터만 명령을 받아야 한다는 것 장점 : 의사전달의 혼란을 방지하고 책임소재를 분명히 할 수 있음 단점 : 무리하게 한 사람의 상관을 통해서 명령ㆍ감독을 하는 경우 업무의 효율이 저하되고 전문성의 발휘를 저해할 우려가 있음

13 3. 사회복지조직의 조직관리 2) 조직의 원리 (3) 통솔범위의 원리
상관ㆍ감독자의 통솔대상자의 수ㆍ조직단위가 한정되어야 한다는 것 통솔범위는 통솔자의 통솔능력의 한계에 의해 결정됨

14 3. 사회복지조직의 조직관리 2) 조직의 원리 (4) 조정의 원리
목표달성에 필요한 조직원들의 행동 통일을 유도하기 위한 것으로 분업에 따른 필연적 원리

15 3. 사회복지조직의 조직관리 2) 조직의 원리 (5) 부성조직편성의 원리
업무분화에 의해 부서와 직무의 증가로 업무의 효율성이 저해되고 갈등도 증가되므로 조직의 효율성을 위해 목적이나 기능에 따라 조직을 개편하는 것을 의미

16 3. 사회복지조직의 조직관리 2) 조직의 원리 (5) 부성조직편성의 원리 부성조직의 편성 기준 부성조직이 비판을 받는 이유
목적 및 기능에 의해 편성 목적 수행에 필요한 과정, 수단 및 기술에 의해 편성 행정활동에 의해 혜택을 받는 수혜자나 취급하는 취급물을 기준으로 편성 행정활동이 수행되는 지역이나 장소에 따라 편성 부성조직이 비판을 받는 이유 부성조직편성기준 용어의 모호성에 대한 비판 - 전문화를 위한 기준의 결여 - 실제편성을 위한 지침이 아닌 규범적이라는 점 편성기준의 복합적 적용으로 어느 하나의 기준만으로 편성되는 것이 아니라 혼합, 복합되어 편성된다는 점

17 3. 사회복지조직의 조직관리 3) 사회복지조직의 속성
조직의 ‘원료(raw material)’가 도덕적 가치를 부여받은 인간이라는 사실이 조직활동의 대부분에 영향을 미친다. 사회복지조직의 목표는 모호하고 애매하다. 사회복지조직의 도덕적 모호성으로 인해 환경과의 관계에서 많은 어려움을 겪는다. 사회복지조직이 바람직한 산출물을 얻기 위한 지식과 기술이 불완전하다. 사회복지조직의 핵심적인 활동은 사회복지인력과 클라이언트의 관계로 구성되어 있다. 사회복지조직의 효과성을 확실하고 타당하게 측정할만한 표준화된 척도가 없다.

18 3. 사회복지조직의 조직관리 4) 사회복지조직의 역학 (1) 공식조직과 비공식조직 ① 공식조직
조직목표를 달성하기 위하여 법령 등에 의해 공식적으로 업무의 역할을 할당하고 권한과 책임을 부여하는 조직이다. 공식적 조직은 권한관계 체제 중심, 지위상의 상하관계 형성, 인위적, 문서화, 조직 지향, 능률의 논리, 가시적, 전체적 질서를 특징으로 한다.

19 3. 사회복지조직의 조직관리 4) 사회복지조직의 역학 (1) 공식조직과 비공식조직 ② 비공식조직
조직목표를 달성하기 위하여 법령 등에 의해 공식적으로 업무의 역할을 구성원 상호간의 접촉이나 친근 관계로 인해서 형성되는 조직으로서 구조가 명확하지 않은 조직이다. 자연적 집단형성에 의해서 생겨나는 제반관계 및 지위서열 형태이다. 모든 공식조직 속에 존재하면서 공식적 조직에 영향을 미친다.

20 3. 사회복지조직의 조직관리 4) 사회복지조직의 역학 (2) 수직조직과 수평조직 ① 수직조직
명령복종관계를 가진 수직적, 계층적 구조를 형성하면서 직접 결정, 집행하는 기관으로써 조직의 목표달성에 직접적으로 공헌 위계적 구조의 권한과 책임 소재가 분명하고, 결정권과 집행권을 가지기 때문에 결정이 신속하며, 강력한 통솔권을 행사할 수 있어 조직의 안정성이 확보된다는 장점 결정권을 가진 책임자가 독단적이고 주관적인 의사결정을 내릴 우려가 있고, 조직이 경직성을 띠게 되며, 부문 간 조정이 이루어지지 않을 시 조직 운영이 비능률적이기 쉬우며, 책임자에게 업무량이 과중될 수 있다는 단점

21 3. 사회복지조직의 조직관리 4) 사회복지조직의 역학 (2) 수직조직과 수평조직 ② 수평조직
수직조직이 그 기능을 원활하게 수행할 수 있도록 지원, 조정, 촉진함으로써 조직 목표의 달성에 간접적으로 공헌 책임자의 통솔범위가 확대되며, 독단적이지 않고 참여적이고 객관적인 의사결정이 가능함과 동시에, 업무의 조정과 협조가 가능하고, 조직의 융통성과 신축성이 있다는 장점 조직 내 인사관계가 복잡해지고, 권한과 책임한계를 둘러싼 갈등이 야기될 소지가 있으며, 운영과 행정의 지연이 야기될 수 있고, 의사소통의 경로에 있어 혼란이 생길 수 있다는 단점

22 3. 사회복지조직의 조직관리 4) 사회복지조직의 역학 (3) 집권화 조직과 분권화 조직 ① 집권화 조직
① 집권화 조직 중요한 의사결정 권한이 상부에 집중되어 있는 조직 단순하고 반복적이고 획일적인 업무에 유리하고, 조직이 위기 상황에 봉착하였을 시에 유리 자율성과 창의성이 저해될 수 있으며, 일상적인 환경 변화에 반응하고 적응하기 어렵다는 한계 또한 내포

23 3. 사회복지조직의 조직관리 4) 사회복지조직의 역학 (3) 집권화 조직과 분권화 조직 분권화 조직
의사결정 권한이 각 계층에 위임되어 있는 조직 조직 대내외의 환경 변화가 필요한 상황에서 신속한 변화 모색이 용이 조직 전체의 계획과 조정활동이 어려울 수 있으며 의사결정 과정에 대한 통제력을 획득하기 어렵다는 한계 또한 내포

24 3. 사회복지조직의 조직관리 5) 조직의 유형 (1) 권력과 복종(관여)의 형태에 따른 조직의 유형 강제적 조직 공리적 조직
강제를 통제수단으로 하는 조직 (강제수용소, 교도소, 정신병원) 공리적 조직 보수를 주요통제의 수단으로 하는 조직 (사기업, 경제단체, 농민조직) 규범적 조직 규범을 주요통제의 수단으로 하는 조직 (교회, 대학, 병원, 사회복지조직)

25 3. 사회복지조직의 조직관리 5) 조직의 유형 (2) 클라이언트(수혜자)의 유형에 따른 조직의 유형 상호수혜조직 사업조직
조직의 구성원이 수익자가 되는 조직 (정당, 노동조합, 농협, 수협 등) 사업조직 조직의 소유자나 경영자가 일차적인 혜택 받음 (주식회사, 은행, 도소매상, 보험회사 등) 서비스조직 조직의 클라이언트가 일차적인 수혜자가 되는 조직 (사회복지기관, 병원, 학교, 상담소) 공공조직 일반대중전체가 일차적인 수혜자가 되는 조직 (행정조직, 군대조직)

26 3. 사회복지조직의 조직관리 5) 조직의 유형 (3) 업무의 통제성에 따른 조직의 유형 관료조직 일선조직
공식적인 조직과 규정, 위계적인 권위구조, 명확하고 전문화된 분업, 문서에 의한 업무처리 등을 특성으로 하는 합리적인 통제체제의 조직 일선조직 공식적인 위계제도가 있음에도 불구하고 실제로 권한이 분산되어 행해지고 있는 조직 조직의 주도권이 일선업무단위에 있고 각 일선업무단위는 자율성을 가지고 있음

27 3. 사회복지조직의 조직관리 5) 조직의 유형 (3) 업무의 통제성에 따른 조직의 유형 전면적 통제조직 투과성 조직
클라이언트를 관리하는 과정에서 엄격한 규칙에 의하여 전반적인 통제를 가하는 조직 정신병원, 기숙사, 교도소, 양로 시설, 양로보호시설 등 강제적 수용, 철저히 계획된 활동, 수용자와 직원 간의 근본적 차이, 문화적 충격의 경험, 개인의 개조 등 특수한 문화 형성을 그 속성으로 함. 투과성 조직 조직의 구성원 또는 참여자가 자발적으로 참여하며 개인의 가정과 사적인 생활에 침해를 받지 않고 조직의 문화나 규정에 통제성이 약하고 조직의 활동이 거의 노출되는 조직 대표적인 조직 : 자원봉사조직  자발적인 참여, 조직의 업무와 사적인 활동의 구분이 약하고 영역유지 구조가 약함

28 3. 사회복지조직의 조직관리 5) 조직의 유형 (4) 클라이언트(수혜자)의 상태와 조직기술에 따른 조직의 유형
① 클라이언트 상태 비정상기능 통제해야 할 클라이언트, 문화가 완화되어야 할 클라이언트, 치유되어야 할 클라이언트 정상기능 정상기능을 가진 클라이언트

29 3. 사회복지조직의 조직관리 5) 조직의 유형 유형 설명 (4) 수혜자의 상태와 조직기술에 따른 조직의 유형
② 조직유형 유형 설명 유형1 : 정상기능을 가진 클라이언트에 대한 인간유별기술조직 클라이언트는 정상기능을 하며 복지조직은 이들의 상태를 일정한 기준에 의하여 식별하여 관리하는 조직 유형2 : 비정상기능을 가진 클라이언트에 대한 인간유별기술 조직 비정상적인 클라이언트를 일정한 기준에 의하여 식별하고 그들을 관리하는 조직 소년법원과 진료소 유형3 : 정상기능을 가진 클라이언트에 대한 인간유지기술 조직 정상기능을 가진 클라이언트의 인간다운 생활조건을 유지하기 위하여 활동하는 조직

30 3. 사회복지조직의 조직관리 5) 조직의 유형 유형 설명 (4) 수혜자의 상태와 조직기술에 따른 조직
② 조직유형 유형 설명 유형4 : 비정상기능을 가진 클라이언트에 대한 인간유지기술 조직 비정상적인 클라이언트에 대한 생활조건의 유지를 목적으로 하는 조직 사회경제적으로 소외되어 있는 장애인, 노인, 아동, 실직자 등에 대한 공공부조 제공 기관들과 정신질환이나 치매환자 등을 위한 요양시설 유형5 : 정상기능을 가진 클라이언트에 대한 인간변화기술 조직 정상기능을 가진 클라이언트에 대하여 교육, 훈련 등을 통하여 능력이나 생활 조건을 향상시키려는 조직 국ㆍ공립학교와 YMCA 등 사회교육기관 유형6 : 비정상기능을 가진 클라이언트에 대한 인간변화기술 조직 비정상적인 클라이언트들의 능력이나 생활조건을 개선하고자 하는 조직

31 3. 사회복지조직의 조직관리 5) 조직의 유형 (4) 수혜자의 상태와 조직기술에 따른 조직의 유형 ③ 조직의 기술 인간유별기술
개인의 속성을 변화시키지 않고 오히려 다른 사회적 집단으로부터 바람직한 반응을 야기하는 사회적 라벨과 공식적인 지위를 부여받음으로써 클라이언트의 변화를 시도하는 것 인간유지기술 개인 상태의 악화/약화/퇴보를 예방하고 현 상태로 유지하며 완화시키려는 기술 인간변화기술 클라이언트의 개인적 속성에 직접 변화를 주려는 기술

32 4. 사회복지조직의 구조관리 1) 조직구조의 개념과 유형 (1) 조직구조의 개념
조직이 성취하고자 하는 목적을 위하여 필요한 행동이나 활동들이 체계적으로 이루어질 수 있도록 일과 부서, 직위와 권한관계 등을 안정적으로 엮은 틀이나 뼈대 조직을 구성하는 요소 중 구조는 조직이 기능하고 실천하기 위해 수행하는 활동과 체계, 책임성, 권위, 힘과 관련된 조직의 수준과 실제 업무를 배열하는 것을 포함

33 4. 사회복지조직의 구조관리 1) 조직구조의 개념과 유형 (2) 조직구조의 유형 ① 전통적 조직
능률을 높일 수 있는 공식적 조직구조의 편성에 초점 수직적 분화구조로서 계층제와 집권ㆍ분권, 수평적 분화구조로서 부처 편성기준과 계선ㆍ막료조직으로서의 조정 원리 제시 모든 관계를 공식적 규정과 절차 및 조직도표로서 일목요연하게 표시

34 4. 사회복지조직의 구조관리 1) 조직구조의 개념과 유형 (2) 조직구조의 유형 ② 사업부제 조직
대규모 조직에서 사업부 단위로 조직을 편성하고 각 사업부 단위의 독자적 생산과 마케팅, 관리 권한을 부여하는 구조 각 사업부가 보다 높은 수준의 책임감과 함께 업무 성과를 내기 위해 노력, 조직환경에 신속하고 유연하게 대처하면서 효율적으로 환경관리 어느 한 사업부가 직면하는 어려움이 다른 사업부로 이전되는 효과가 미미, 사업부 관리를 통해 전반적인 시각과 경험을 갖춘 실무자들을 발굴하고 훈련시켜 행정가의 기능을 맡길 수 있음 각 사업부내에 기능 부서가 동일하게 설치되어 조직 전체로 볼 경우 중복으로 인한 조직 자원 낭비가 초래되고, 사업부간 경쟁으로 인하여 조정의 어려움이 상존한다는 단점 내포

35 4. 사회복지조직의 구조관리 1) 조직구조의 개념과 유형 (2) 조직구조의 유형 ③ 프로젝트 조직
주요 사안을 해결하기 위하여 부처 간 경계를 두지 않고, 다양한 전문성을 가진 구성원을 팀으로 조직하여 그 사안이 해결될 때까지 운영하도록 하는 조직 구조 조직 구성이 유지되는 동안에는 대량의 자원과 재능을 집중할 수 있다는 장점이 있으나, 어디까지나 임시조직으로, 일정한 역할을 수행하고 해체되는 특성을 가지고 있기 때문에, 프로젝트 조직에서 제안한 정책이 끝까지 집행되지 않거나 도중에 변질될 가능성이 있다는 문제점 내포

36 4. 사회복지조직의 구조관리 1) 조직구조의 개념과 유형 (2) 조직구조의 유형 ④ 매트릭스 조직
조직 구조화에 있어 집권화와 분권화가 동시에 가능하도록 함 수직적이고 정형화된 구조가 주는 장점인 안정성과 수평적인 구조의 장점인 탄력성을 동시에 갖출 수 있게 한다는 것이 대표적인 장점 매트릭스 구조 하에서는 프로그램 구조들 간의 관계가 수평적으로 분화되어 있으면서도, 그러한 프로그램 업무들을 조정하기 위한 역할과 권한이 명료하게 정의되지 않아서 불협화음이 발생하기 쉬움 개별 업무자들이 수평적, 수직적 기능들 사이의 교차점에 위치해 있어서, 자신들의 업무 역할과 책임 소재에 대한 인식을 불분명하게 할 수 있으며, 그로 인해 업무자들 간에 갈등이 발생할 수 있음

37 4. 사회복지조직의 구조관리 1) 조직구조의 개념과 유형 (2) 조직구조의 유형 ⑤ 팀 조직
과거의 전통적인 조직체계인 부ㆍ과ㆍ계 등의 조직을 업무재편을 통해 통합ㆍ분할하여 하나의 팀으로 전환하여 팀장을 중심으로 업무를 수행하도록 만든 조직 구조 상호 보완적인 기능을 가진 소수의 사람들이 공동의 목표를 달성하기 위해 공동의 접근방법을 가지고 신축성 있게 상호 작용하며, 결과에 대해 공동의 책임을 지는 조직단위로, 복잡한 조직 환경에 대응하기 위해 개별적이고 이기적인 업무 방식에서 탈피하여 집단적으로 조직의 요구에 부응할 수 있도록 함으로써 공동의 목표를 달성하고자 함

38 4. 사회복지조직의 구조관리 1) 조직구조의 개념과 유형 (2) 조직구조의 유형 ⑥ 네트워크 조직
환경변화에 보다 신속하고 적절하게 대응할 수 있도록 외부 자원의 효과적 활용을 꾀하는 조직 구조 상호의존적인 조직 사이의 신뢰를 바탕으로 서로 독립성을 유지하는 조직들이 상대방이 보유하고 있는 자원을 마치 자신의 자원인 것처럼 활용하기 위하여 수직적 수평정 공간적 신뢰 관계로 연결된 조직간 상태로, 조직이 보유한 자원은 핵심 사업 또는 상대적 비교 우위가 있는 한정된 부문에만 국한시키고, 나머지 활동 분야는 아웃소싱하거나 전략적 제휴 등을 통해 외부 전문가에게 맡기게 됨

39 4. 사회복지조직의 구조관리 2) 조직구조의 설계 (1) 직무설계 ① 직무확대
한 직무에서 수행되는 과업의 수를 증가시킴으로써 지루하고 단순한 반복적 작업에 변화를 가져오게 하거나, 세분화된 몇 개의 작업을 통합하여 하나의 작업이 되도록 직무내용을 재편성하는 것 ② 직무충실 직무계획, 직무수행, 직무수행 평가에 대하여 보다 큰 영향력을 행사하도록 하여 직무 수행자에게 자유재량권, 독립성을 어느 정도 보장하고 책임이 따르는 완전한 활동을 하게 함으로써 능률을 향상

40 4. 사회복지조직의 구조관리 2) 조직구조의 설계 (2) 직무의 부문화(세분화)
① 수기준 부문화 : 같은 역할을 하는 사람들을 한 슈퍼바이저 아래 소속시키는 방법으로 개인의 능력 차이를 고려하지 못하는 것이 단점 ② 시간기준 부문화 : 업무시간을 2교대 또는 3교대로 하여 업무를 부문화하는 방법으로 조직의 기능이 단편화될 가능성 ③ 기능기준 부문화 : 사업, 재무, 총무, 인사 등과 같은 중요한 기능에 따라 동질적 업무를 묶어서 조직하는 것으로 사회복지조직에서 모금, 홍보, 기획, 프로그램 개발 업무 등에 배치하는 방식

41 4. 사회복지조직의 구조관리 2) 조직구조의 설계 (2) 직무의 부문화(세분화)
④ 지리적 영역 기준 부문화 : 클라이언트의 거주지역에 따라 부문화. 서비스 효율성을 높이고 서비스 책임자를 분명히 할 수 있지만 장기적으로 보면 업무단위 간의 업무량의 격차가 생기고 서비스를 받지 못하는 사람이 나올 가능성 ⑤ 서비스기준 부문화 : 개별사회사업, 집단사회사업, 지역사회조직사업 등 사회사업적 서비스의 방법에 따라 부문화 ⑥ 고객기준 부문화 : 아동, 장애인, 노인 등과 같이 클라이언트의 종류와 문제에 따라 부문화하는 방법 ⑦ 서비스 접근통로 기준 부문화 : 클라이언트가 어떤 서비스에 접근할 수 있는 통로 별로 업무를 부문화

42 4. 사회복지조직의 구조관리 3) 위원회와 이사회 위원회
목표 달성을 위한 특별과업이나 문제를 해결하기 위하여 조직의 일상 업무 수행 기구와는 별도로 사회복지사 외에 특별한 업무를 처리하기 위해 전문가로 구성된 기구 위원회에는 인사와 예산 등과 관련된 업무를 처리하기 위한 상임 위원회와 조직의 운영 규정을 개정하는 등의 비정규적 업무를 처리하기 위한 임시위원회 등이 있음 위원회는 기관의 활동을 방해하는 문제 탐구, 문제해결을 위한 계획의 개발, 권고를 공식화하는 기능 수행

43 4. 사회복지조직의 구조관리 3) 위원회와 이사회 위원회의 장점 위원회의 단점 ㆍ조정역할을 한다.
ㆍ제안을 평가하고 전문가들의 견해를 수집한다. ㆍ의사결정에 참여하는 기회를 넓혀 조직의 관리기능을 증진한다. ㆍ위원들로 하여금 공통결의를 준수하게 한다. ㆍ기관장이 일을 진행시키기 전에 필요한 시간적 여유나 정보를 제공한다. 위원회의 단점 ㆍ한 사람이 할 수 있는 결정을 여러 사람이 하기 때문에 많은 비용이 든다. ㆍ모임이 자주 있지 않고 회의에서 진행되는 바가 별로 없어 행동이 느리다. ㆍ위원들 간의 책임을 약화시킨다. ㆍ정책의 집행이나 실행을 크게 돕지 못한다. ㆍ어떤 특정한 집단의 이익을 지키려는 하는 사람이 있어 위원회가 정치적 도구로 이용될 수 있다.

44 4. 사회복지조직의 구조관리 3) 위원회와 이사회 (2) 이사회
사회복지조직이 그 목표를 달성할 수 있도록 법률적 책임을 지고 있는 조직의 정책결정기구 이사회를 통해서 지역사회로부터 피드백을 얻을 수 있고, 지역사회의 욕구와 이를 충족할 방법에 대한 지침을 제공받을 수 있으며, 효과성과 효율성을 증대시킬 수 있는 방법을 모색하는 데 도움을 받을 수 있음 법률적 의미에서 이사회는 법인의 사무를 집행하며 원칙적으로 법인을 대표하며 법률행위를 하는 직무권한을 가지는 상설적 필요기관 민법에 의하면 사회복지사업을 하려는 민법상의 법인은 재단법인이든 사단법인이든 이사를 두도록 하고 있으며, 이사의 수와 임기는 법인 정관에 규정하도록 하고 있음. 사회복지사업법에는 사회복지법인에 대표이사를 포함하여 이사 5인 이상과 감사 2인 이상을 두되, 특별한 관계에 있는 자가 이사 현원의 5분의 1을 초과할 수 없도록 규정

45 4. 사회복지조직의 구조관리 3) 위원회와 이사회 (2) 이사회 이사회의 기능 ① 정관의 변경조직의 목적 또는 목표 설정
   ① 정관의 변경조직의 목적 또는 목표 설정    ② 조직의 운영기구 설정    ③ 인적, 물적 자원의 조달    ④ 조직의 행정책임자 채용 및 임명    ⑤ 정책의 결정    ⑥ 예산 인준 및 재정 원천에의 접근 촉진    ⑦ 조직운영의 점검 및 평가    ⑧ 조직과 지역사회간의 중개    ⑨ 지역사회의 계획 참여

46 4. 사회복지조직의 구조관리 3) 위원회와 이사회 (2) 이사회 이사회의 책임 기관목표 달성 기관의 법적 구조 형성
필요한 시설제공 조직의 행정책임자 채용 정책 확정 예산 설정 및 재원조달 기관 활동 점검 지역사회 주민들에게 서비스 설명 지역사회계획에 참여

47 5. 위원회와 이사회 3) 위원회와 이사회 (3) 위원회와 이사회의 차이
 5. 위원회와 이사회 3) 위원회와 이사회 (3) 위원회와 이사회의 차이 위원회보다 이사회는 행정가의 참여 없이는 회의를 개최하는 경우가 드물다. 위원회보다 이사회는 조직의 직원이 이사회의 일원으로 참여하는 경우가 드물다. 위원회보다 이사회의 규모가 작다. 위원회보다 이사회에 클라이언트가 참여하는 경우가 드물다. 위원회보다 이사회는 조직의 운영에 영향력을 발휘하며, 운영의 개선에 기여한다. 위원회는 주로 자문이나 건의하는 역할을 수행하고, 이사회는 정책을 수립하고 결정한다.