전략적 팀 목표관리(MBO) 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소(www.e-MIT.co.kr)

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1 전략적 팀 목표관리(MBO) 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소(

2 MBO의 이해와 기본개념 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소(

3 1. MBO(목표에 의한 관리)이해 <MBO(Management By Objectives : 목표에 의한 관리>란, 한마디로 <목표에 의해서 조직을 관리>한다는 뜻이다. 이것은 <조직목표와 개인목표>를 명확하게 설정함으로써 각자의 능력을 개발하고 의욕을 높이며, 또한 각자의 힘을 조직력으로 집중 발휘시킴으로써 효율적인 경영활동을 가능하게 하려고 하는 것이다. 또 필요에 따라서는 목표를 수정함으로써 외부의 변화에 신속하게 대응하는 다이나믹한 조직활동을 가능하게 하려고 하는 것이다. MBO는 상급자가 목표를 부여하고 그 성과를 평가하던 방식을 벗어나 양적으로 측정 가능한 구체적이며 단기적인 업적목표를 조직 구성원 스스로 혹은 상급자와 협의에 의해서 결정하고, 스스로 그 목표달성에 대한 성과를 평가하여 보고하고, 조직에 기여한 만큼의 정당한 보상(성과급, 연봉제)을 받는 관리제도이다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

4 1. MBO(목표에 의한 관리)이해 <MBO(Management By Objectives : 목표에 의한 관리>란, 직무성과의 향상 및 개인의 능력 개발을 위한 목표를 설정하고 그 과정을 통제하며, 성취 결과를 평가하는 데 있어서 개인적-집단적-조직적 목표를 통합하도록 경영자와 직원이 참여하여 조직에 대해서 적극적인 공헌활동을 유발하기 위한 경영관리철학이자 시스템이다. 1970년대 세계경제를 뒤흔든 석유파동으로 경영위기에 직면한 세계의 초우량기업들은 불황에서 탈출, 생존하기 위해서 새로운 경영관리기법의 개발에 전력하였다. 이런 환경변화에 대처하기 위해 미국 기업들은 결정적인 위기를 극복하기 위해 일본으로부터 <조직문화 관리기법>을 도입하였고, 일본의 기업들은 미국으로부터 <MBO>를 도입함으로써 불황탈출에 성공하였다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

5 1. MBO(목표에 의한 관리)이해 기업경영과 관련된 글에서 흔히 보는 용어 중 하나가 <전략이나 목표>이다.
그만큼 현대의 기업경영에 있어서 전략이나 목표는 필수적인 것이 되었다. 기업경영의 근간은 <목표>에서 출발한다. 즉 해야 될 전략과제들을 설정해서 <비전과 목표>를 정하고, 조직구성원이 한 방향으로 향할 수 있도록 해주는 <목표관리>가 중요하다. 목표의 수립시에는 반드시 조직내 구성원들의 적극적인 참여가 전제되어야 한다. 그래야만 실행 가능성이 높아지게 되고 성과 평가의 공정성을 확보하게 된다. 따라서 조직내 일과 사람들을 관리해야 하는 관리자-간부들은 <목표관리>에 대한 명확한 개념의 이해와 MBO의 체계적인 접근방법을 터득해야 한다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

6 2. MBO의 역사적 배경과 도입동기 경영학의 발전사에 있어서 가장 성공적이면서도 흥미로운 관리방식의 하나가
이미 오래 전부터 경영관리에 있어서 조직의 목표달성을 강조하고 이를 달성하기 위한 여러 가지 시도가 있었지만, MBO가 체계적으로 개발 보급된 것은 1960년대부터이다. MBO는 1954년 피터 드러커(Peter F. Drucker)가 그의 저서 <경영관리의 실제>에서 관리를 의도적인 것으로 보고 목표의 달성, 즉 성취 결과를 강조하고 모든 경영활동 분야에서 반드시 <목표>가 설정되어야 한다고 주장하면서 등장하였다. MBO는 오늘날 전세계 선진국들에서 널리 실시되고 있는 제도이다. 미국의 경우 1950년대에 처음으로 도입하기 시작하여 1960년대부터 급속히 확산되었고, 1970년대 중반부터 약 80%의 기업들이 도입하기에 이르렀고, 현재는 90%의 기업들이 MBO를 실시하고 있다. 1960년대 이 제도를 도입한 일본의 경우 1970년대 석유파동 이후 70%이상의 기업들이 도입하여 실천하고 있다. 우리나라의 경우 일부 외국인 투자 기업들은 실시하고 있으나, 아직 MBO에 대한 인식을 제대로 못하고 있는 실정이다. 그러나 IMF이후 위기극복을 위한 일환으로 MBO의 중요성을 인식하면서 강조되고 있다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

7 3. 전략적 팀 목표관리란? ‘전략적 팀 목표관리’에서의 ‘전략적(strategic)’의 의미는,
조직의 업무 추진 단원들이 하나의 전체의 시스템으로서의 비전과 목표의 달성을 향해 통합된다는 의미이다. ‘팀(Team)’이란, 맥킨지컨설팅에서 정의한 바에 의하면, 팀이란 상호 보완적인 기술을 가진 소수의 사람들이 공동의 목적과 업무수행목표를 달성하기 위해 결집된 집단이라 할 수 있다. ex) 조직의 구성 3요소 : 공동목표 중시, 협조성, 커뮤니케이션 ‘목표관리’란, 목표에 의한 관리(Management by objectives)라 할 수 있다. 목표에 의해 관리를 함으로서 구성원에게 동기를 부여하게 되고, 성과를 극대화해 나가는 것을 기본 특징으로 하고 있다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

8 4. MBO의 특징 1) MBO는 전략이다. 2) MBO는 계획과 통제의 과정이다.
-결과에 도달하기 위한 독특한 경쟁적 전략이다. -협력적 의사결정을 위한 과정이다. -일정한 경쟁적 상황에서의 관리방법이다. 2) MBO는 계획과 통제의 과정이다. -복잡한 조직에 미래의 방향을 제시해 주는 관리방식이다. -미래 사건들을 예측하는 접근방법이다. -앞서 생각하고 계획을 수립하는 방법이다. 3) MBO는 조직몰입을 유도하는 참여과정이다. -목표달성에 책임 있는 경영자들이 동의하는 과정이다. -목표달성에 자원과 시간을 지원하는 사람들이 동의하는 과정이다. -목표를 성취하도록 행동해야 하는 사람들이 동의하는 과정이다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

9 4. MBO의 특징 4) MBO는 결과 성취를 위한 업무수행 및 평가시스템이다. -협력과 참여를 통하여 팀워크를 야기시킨다.
-개인을 전체조직에 연결시킨다. -성과를 측정-평가하는 수단을 제공한다. 5) MBO는 결과 성취를 위한 시간지향적 과정이다. -결과는 특정 기간 내에 성취시켜야 한다. -시간을 생산성의 한 요인으로 간주한다. -기대(예상)시간 이후에 발생하는 결과는 경영자의 능력 부족으로 간주한다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

10 5. MBO와 전통적 관리의 비교 M B O 전 통 적 관 리 목표설정책임 상사와 부하가 함께 목표설정
상사가 목표설정과 책임위양 목표설정 시기 모든 것은 활동 시작 전에 배치 생산공정계획에 혼합된 계획, 조직, 지휘, 통제 평가시점 계획수립 중, 작업 중, 완료 후 업무수행 종료 후 책임형태 분권화 집권화 의사결정방식 우선순위와 명확한 결과에 따른 의사결정 모호한 대안으로 의사결정 관리의 초점 결과와 성취에 초점 활동에 초점 문제해결방식 미래지향적 과거지향적 리더십 과정 및 목표에 의한 리더십 개성과 매력에 의한 리더십 목표행동개선 사명 중심의 활동방식 개선 무계획적 과정 개선 목표작성주체 모든 관리자층 최고경영층 인적자원통제 전략적 연간 계획에 기초 형식과 기초에 기초 상호작용 전체조직의 상호작용 몇몇 경영자들의 상호작용 시스템의 초점 생산과 운영을 포함한 모든 기능에 초점 기본적 운영과 생산에 초점을 둔 시스템 의사결정 방식 참여적 관리방식의 공동의사결정 구성원의 참여가 아이디어와 해결의 원천 가능한 한 계획수립에서 문제해결 업무수행 중에 문제해결 계획수립 책임 모든 관리자 및 경영자 관리 스타일 결과 중심의 경영관리 그날 그날의 경영관리 인간관 Y이론적 인간관 접근 : 일 하고자 하는 본능 X이론적 인간관 접근 : 사람은 일하기 싫어함 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

11 6. MBO의 장점(효용) 1) 조직의 효과성 촉진 -목표를 중심으로 하는 MBO는 당연히 조직의 목표달성을 촉진할 수 있다.
2) 구성원의 사기앙양 -구성원의 참여에 의해 목표가 설정되므로 구성원의 참여도를 높여서 이들의 사기를 고취시킬 수 있다. 3) 조직의 민주성 높임 -구성원의 광범위한 참여와 Y이론적 인간관, 자아실현 인간관 등을 전제로 하는 목표관리는 조직의 민주성을 높일 수 있다. 4) 구성원의 책임 분위기 조성 -목표설정에 구성원들이 참여하여 구성원의 목표와 조직의 목표가 일치되어 있기 때문에 그 집행과정에서 구성원들은 자신에게 맡겨진 책임을 수용하려는 분위기가 조성 될 수 있다. 그만큼 관리의 필요성이 줄어들게 된다. 5) 구성원의 성과를 파악하기 쉽다. -MBO는 구성원에 대한 평가를 목표관리에 의해 실시하기 때문에 객관화 시킬 수 있다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

12 목표에 의한 관리의 기초 한국MIT전략연구소( 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

13 1. 목표지향적인 삶과 목표의 중요성 1) 목표지향적인 삶이란? -하고 싶은 것 : -되고 싶은 것 : -갖고 싶은 것 :
첫째, 목표는 달성할 결과가 뚜렷해야 한다. -“나는 1년에 500만원을 저축하겠다.” 둘째, 목표는 달성할 기간이 분명해야 한다. -“2004년 12월 30일까지 500만원을 저축하겠다.” 셋째, 목표는 반드시 달성되어야 한다. -목표는 변경, 수정할 수는 있으나 성취되어야 한다. 그렇지 않으면 목표라고 할 수 없다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

14 1. 목표지향적인 삶과 목표의 중요성 2) 목표설정의 중요성 -오늘날의 세상은 우리에게 끊임없이 선택을 요구하고 있다.
-오늘날의 세상은 우리에게 끊임없이 선택을 요구하고 있다. 미래학자들이 말하기를 “우리는 선택할 것이 너무 많아서 고통을 받는다”라도 했다. -따라서 올바른 ‘목표설정’이 그 어느 때보다도 중요시 되고 있다. 목표는 우리 개인의 삶과 조직의 운명을 변화시킬 힘이 있다. <목표설정의 중요성에 대해서 살펴보자> ① 목표는 가장 강력한 동기유발 도구이다. ② 목표는 좌절과 혼란을 극복하게 하고 성취감과 만족감을 준다. ③ 목표는 정신적, 육체적 건강향상에 도움을 준다. ④ 목표는 시간과 돈을 무한히 절약해 준다. ⑤ 목표는 개인과 단체 그리고 국가의 발전에 도움을 준다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

15 1. 목표지향적인 삶과 목표의 중요성 3) 훌륭한 목표설정의 조건들 -목표는 미래에 달성할 결과를 미리 정하는 것이다.
-‘목표설정’이란 불완전한 세상에서 불완전한 사람들에 의해 행해지는 장래를 지향하는 활동이다. <훌륭한 목표설정의 조건> ① 구체적인 결과가 표시되어야 한다. -1급 기사 자격증을 딴다. ② 측정 가능해야 한다. -1년에 최소한 2회의 관리자의 교육을 받는다. ③ 마감일이 명시되어 있어야 한다. -2005년 12월 30일까지는 아파트 한 채를 구입한다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

16 1. 목표지향적인 삶과 목표의 중요성 <훌륭한 목표설정의 조건> ④ 현실성이 있어야 한다.
-매월 베스트셀러 책 한 권을 읽겠다. ⑤ 도전적이어야 한다. -도전적인 목표설정은 그 사람의 신념과 관계가 있다. -전년도에 비해 120%을 달성하겠다. ⑥ 내 목표가 되어야 한다. -내가 직접 세운 목표가 좋은 목표이며, 소유의식이 있는 목표가 좋은 목표이다. ⑦ 평가기준이 올바로 표시되어야 한다. -표준이라고 할 수 있는데 이것을 통해서 목표의 진행과정을 추적해 나갈 수 있다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

17 1. 목표지향적인 삶과 목표의 중요성 <훌륭한 목표설정의 조건> ⑧ 목표의 수가 적당해야 한다.
-목표가 너무 많으면 노력, 시간, 돈이 분산되어 성취도가 낮아진다. -우선순위에 의한 목표에 집중하도록 해야 한다. ⑨ 글이나 도표로 잘 나타낼 수 있어야 한다. -구두로 된 목표보다 글이나 도표로 그려 놓음으로써 명확해 질 수 있다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

18 2. 목표의 조화 회사의 목표 생산부의 영업부의 기술부의 3년 내에 타 경쟁사를 능가하여
회사의 목표이든 개인의 목표이든 균형과 조화를 이루어야 한다. 회사의 목표 3년 내에 타 경쟁사를 능가하여 매출과 이익을 성장시키겠다. 생산부의 2년 내에 생산원가를 15% 낮춘다. 영업부의 매년 매출 7%씩 향상 시킨다. 기술부의 더 나은 상품 디자인을 개발하고 현재보다 30% 가벼운 상품을 만든다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

19 3. 목표설정의 구성요소 누가(행동주체) 어떻게(방법) 언제(마감) 무엇을(최종결과) 내가 독학으로 학원에 다니며
1) 목표의 기본요소가 갖추어져 있어야 한다. -누가, 어떻게, 언제, 무엇을 2) 문장화, 시각화, 도표화 한다. 3) 잘 설명되어져야 하고 이해되어져야 한다. 4) 반복해 보거나 읽으면서 새롭게 해야 한다. 누가(행동주체) 어떻게(방법) 언제(마감) 무엇을(최종결과) 내가 독학으로 학원에 다니며 2010년 3월까지 영어회화 수준을 고급 정도의 실력으로 기른다. 우리 회사가 홍보와 고객관리를 하여 최소한 1년 이내 매출액을 현재보다 2배 늘린다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

20 4. 목표설정에서의 방침 1) 목표 및 방침의 설정은 명확하게 한다. 목표와 방침은 자주 혼동되는 경향이 있다.
그것은 방침에 따라 목표가 세워지고, 그 목표를 달성하기 위해서 다시 방침이 정해지는 것처럼 목표와 방침은 서로 연쇄적 관계를 가지고 있기 때문이다. 목표와 방침 어느 쪽이 중요한가? 질문을 받는다면… 가장 적절한 대답은 <상황에 따라 변한다>는 것이다. 과거에는 기존 통계자료나 근거자료를 바탕으로 목표를 설정하고 추진해도 별다른 변화가 많지 않았으나, 요즘과 같이 변화가 시시각각 일어나는 상황에서는 변화에 따른 방침의 수정도 더 많이 필요하게 되었다. 따라서 <방침>은 기업의 전략과도 밀접한 관계가 있으므로 더욱 중요해 졌다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

21 4. 목표설정에서의 방침 2) 방침이란 무엇인가? 방침은 목표를 실현하는데 필요한 기본적 개념과 행동기준을 명확히 한 것이며
목표달성의 방향과 중점 사항, 제약조건을 나타낸 것이다. 목표는 골(goal)이라 한다면, 방침은 가이드(guide)라 할 수 있다. 가) 행동기준에 대해서 -<매출액을 20% 증대하여 목표를 달성한다>라는 목표를 설정했다고 하자. -이때 2% 정도 할인해 주면 목표가 달성된다는 경우에 직면했다고 하면, 직원은 윗사람에게 보고하고 일일이 허락을 받아야 할 것이다. -하지만 목표설정시 방침도 정해졌다면 직원은 망설임 없이 고객에게 성실히 소개하여 쉽게 계약체결을 할 수가 있었을 것이다. -문제가 일어날 것을 대비해 미리 제시되어 있는 행동기준, 즉 가치판단의 척도가 되는 것을 <방침>이라 한다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

22 4. 목표설정에서의 방침 다) 역점 두는 곳에 대해서 나) 목표달성의 방향에 대해서
-<매출액을 증대한다>는 방침에는 여러 가지가 있다. -신규고객의 개척에 의한 방법, 기존고객의 점유율 확대, 유통경로의 개선에 의한 방법 등을 생각할 수 있다. -이 중 어떤 방법에 중점을 두어 목표를 달성하는가를 정하는 것이 바로 <방침>이다. 다) 역점 두는 곳에 대해서 -명확한 공격목표를 설정하여 경영자원을 어떻게 집중 배분하느냐가 전략적으로 중요한 의미를 갖는다. -이러한 경영자원의 배분을 명시한 것도 방침이라 할 수 있다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

23 4. 목표설정에서의 방침 라) 지켜야 할 조건에 대해서 마) 기본적 개념에 대해서
-기업활동에 있어 목표를 위해서는 어떠한 수단과 방법을 동원해도 좋다는 사고방식은 매우 경계해야 할 점이다. -매출목표를 달성하기 위해 무제한의 광고비를 쓴다든가, 생산목표의 달성을 위해 지나친 설비 비용을 투입한다면 목표가 달성 되었더라고 기업의 이윤은 없을 것이다. -이와 같은 부작용을 줄이려는 목적에서 <지켜야 할 조건>이란 제한규칙이 명시된다. 마) 기본적 개념에 대해서 -목표의 타당성을 나타내거나 목표를 결정하는 기본적 개념과 조건도 방침에 속한다. -목표의 타당성을 증명하려면 목표설정의 동기와 전제조건, 중요하다고 생각한 사항들을 제시해야 한다. 이것 또한 방침이라 말 할 수 있다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

24 4. 목표설정에서의 방침 3) 방침의 의미와 활용방안
가) <방침을 제시한다>는 것은 구성원들에게 <생각하게 하는 일>이다. 나) 방침의 특성은 경직성이 아닌 유연성을 지니고 있어야 한다. 다) 방침의 제시방법을 연구해야 한다. -상대방의 의식, 가치관, 지식, 능력, 관심사, 결점을 등을 고려해야 함 라) 방침은 살아있어야 한다. -철저히 행동의 지침으로 살아 있어야 한다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

25 5. 목표관리(MBO)의 전개사례 1. 회사의 전체적인 목표와 방침 : “목표는 제시되고 있지만 방침이 없다.”고 한탄한다.
목 표 방 침(목표달성을 위해 나아가야 할 방향) 매출액 매출액 25억 원 적극적인 시장정보의 수집과 신속한 대응에 의한 시장의 창조 제품개발 신제품개발 2억 원 신제품의 상품화를 위한 투자 원 가 원가개선 10% 설계개선의 촉진과 생산성의 향상 납 기 납기단축 30% 재고삭감과 생산관리의 충실화 품 질 풀질향상 20% 표준화의 정착과 기본동작의 철저 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

26 5. 목표관리(MBO)의 전개사례 2. 부서의 목표와 방침 부서 목표 중점 항목 목표치 전기 대비 방 침 기획 영업 개발 설계
방 침 기획 영업 개발 설계 관리 생산 품질 매출액 25억 원 설비의 매출액 증대 8억 원 +20% 시장의 정보교환과 영업활동의 효율화 O  신제품 개발 2억 원 신규 로보트 개발 신규 리프터 개발 1억 원 0.5억 원 - 최신기술의 도입 고객니즈 철저조사 원가절감 10% 수리비 절감 생산효율향상 설계개선 300만원 20% 1천만 원 -50% 조기 피드백 및 대책 IE에 의한 개선 부품의 표준화 O  납기단축 30% 설계기간 단축 조립시간 단축 편집설계의 추진 분업화 추진  O 품질향상 클레임 방지 미연방지의 강화 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

27 5. 목표관리(MBO)의 전개사례 3. 생산과(生産課)의 혁신하여야 할 중점목표 상위목표 과의 중점항목 목표치 관리사이클
관리자료 생산효율향상 준비과정에서의 공수의 절감 가동로스 공수의 배제 자동화율의 향상 - 50% - 20% + 10% 월 주 공수 집계표 작업 표준 조립공기단축 최종 조정의 단축 조립공수의 절감 - 4일 - 50h 일정표 원가절감 피드백 시스템의 확립 공정불량의 재발방지의 철저 작업지도에 의한 미스의 절감 6월말 100% - 20만원 업무표준 QC 월보 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

28 5. 목표관리(MBO)의 전개사례 4. 각 항목별 실시내용과 스케줄 과중점 목표 중점실시항목 목표치 기한 담당 1월 2월 3월
4월 5월 6월 달 성 율 평 가 준비과정에서의 로스, 공수의 단축 외부준비와 개선 내무준비와 개선 표준화와 신속화 - 20% + 10% 김재주 선주량 이칭찬 공정불량의 재발방지 (100%) 신규불량의 재발방지 만성불량의 근본대책 100% - 50% 12월 최미덕 조평화 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

29 목표달성을 위한 관리자의 역할과 Management 사이클 이해 한국MIT전략연구소(www.e-MIT.co.kr)
2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소(

30 1. 목표달성을 위한 관리의 사이클 목표 관리 의 사이클 1. 계획을 세운다 <Plan = 5w2h>
1) 목표를 명확히 2) 현황분석을 명확히 목표 관리 의 사이클 무엇을 얼마만큼 무엇을 어떻게 현황 분석 언제까지 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

31 좋은 계획 = S M A R T 1. 구체적(Specific) 결과로 표시되어야 한다.
2. 측정 할 수(Measurable) 있어야 한다. 3. 성취할 수(Achievable) 있어야 한다. 4. 결과 지향적(Result-Oriented)이어야 한다. 5. 달성할 날짜(Time-bounded)가 표시되어야 한다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

32 1. 목표달성을 위한 관리의 사이클 관리 의 사이클 2. 일(업무)를 할당한다 -지식, 경험, 태도 -부하 직원의 능력
1) 일의 조건을 파악 -일의 내용 -일의 중요성 -업무 소요시간, -소요인원, -업무 진행에 필요한 지식, 기술, 기능 2) 부하 직원의 조건을 파악 -지식, 경험, 태도 -부하 직원의 능력 -연령 -가족 상황 3) 부하 직원의 능력을 충분히 발휘하도록 할당하고 도전 시켜야 함 관리 의 사이클 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

33 1. 목표달성을 위한 관리의 사이클 관리 의 사이클 3. 업무를 지시한다 -무엇을, 언제까지, 얼마만큼, 할 것인가
1) 업무의 목표를 명시해 준다. -무엇을, 언제까지, 얼마만큼, 할 것인가 2) 업무의 목적을 납득시킨다. -왜 그 업무를 해야 하는지 3) 지시의 5가지 유형 (자발성이 높은 지시가 좋음) -명령한다 : <이 서류를 인사과장에게 빨리 갖다 주게> -부탁한다 : <이 사례를 참고로 해서 출장보고서 양식을 생각 좀 해 줄 수 있겠나?> -상의한다 : <이번 부서 연수프로그램을 자네라면 어떻게 하겠나?> -암시한다 : <우리의 상담을 한 눈에 알 수 있는 팜플렛이 있으면 설명이 쉬울텐데 - - -> -모집한다 : <어떻게든 이번주까지 해야만 하는데 말이야 누가 이 일을 맡아 줄 사람 없겠나?> 관리 의 사이클 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

34 1. 목표달성을 위한 관리의 사이클 관리 의 사이클 4. 통제한다 통제란, 부하직원의 업무과정을 체크하여
계획과 실제진행 상황간의 차질이 생기면, 필요한 수단을 동원하여 계획대로 조정하는 작업이다. 1) 기준을 명확히 한다 -업무의 기준은 부하직원에게 있어서는 구체적인 행동지침이 됨 -예컨대, 업무량의 기준 / 시간에 관한 기준 / 몸가짐 / 복장 등 2) 보고를 요구한다 -통제의 중요한 방법으로 부하 직원에게 보고를 요구하는 것 -그 보고는 업무에 관하여 부하 직원과의 의사소통을 원활하게 하고, 더 나아가 부하 직원과의 상호이해를 돈독히 한다는 의미에서 중요한 수단이 되고 있다. 관리 의 사이클 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

35 Management Cycle 계 획 할 당 통 제 조정 지 시 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

36 성과평가를 통한 조직관리 한국MIT전략연구소( 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

37 1. 성과평가의 정의 성과평가란, 구성원 또는 집단이 수행한 업무수행 결과를 객관적으로 파악하여
차후 보완, 개선을 도모하는 인사활동을 의미한다. 객관적으로 측정한 성과평가를 피드백 함으로써 구성원이나 집단이 수행한 결과를 조직목표에 긍정적 혹은 부정적 기여를 했는지 ‘인식’ 시킬 수 있다. 능 력 (현재/잠재능력) 개인특성 (성격/적성/태도) 작업행동 (행동규범) 공헌도 (성과) -직무지식 -자격증 -성장가능성 -가치관 공유 -인간관계 -신뢰성 -애사심 -정직성 -창의력 -리더십 -적성 -업무규칙 준수 -보고서 작성 -제안건수 -신속성 -정확성 -경제성 -영업이익 -생산성(업무량) -불량률 -사고율 -고객서비스 -고객만족 경영자나 상사가 조직 구성원들에게 영향을 미쳐 경영의 목적을 달성케 하기 위한 리더십의 발휘는 사람마다 각기 독특한 개성과 가치관에 따라 다르기 마련이다. 그러나 엘리트 리더가 되기 위해서는 내가 취하는 리더십의 방식보다 더 좋은 방식이 있을 수 있다는 사실을 깨닫는 겸허한 자세야말로 우리들의 엘리트 리더십을 향상시키는 중요한 과제이다. 일반적으로 경영자나 상사들의 리더십 유형은 크게 네 가지로 분류할 수 있는데 설득적 리더십, 지시적 리더십, 위임적 리더십, 참여적 리더십이다. 이것을 상황대응적 리더십(Situational Leadership ; 이하 SL이라 부름)모델이라고 하며 효과적인 리더십을 규명하기 위해서 리더의 행동양식이나 태도뿐만 아니라 집단이나 조직의 성질, 작업의 내용들을 포함하는 상황요인들을 함께 고려해야 한다고 허어시와 블랜차아드(Hersy and Blanchard)는 주장했다. 따라서 당신은 어떤 부류의 사람들을 리드하는 데 강하고 어떤 데에 약한지를 파악해서 리더십을 향상시켜야 한다. "당신의 리더십은 어떤 유형입니까?" 쉬운 질문이지만 특별히 어떤 스타일로 규명해 보지 않은 사람이 더 많을 것이다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

38 2. 성과평가의 목적 1) 성과평가는 인력활동에 중요한 정보를 제공한다.
2) 성과평가는 교육훈련을 위한 계획활동으로서 중요한 역할을 한다. 3) 성과평가는 임금결정의 중요한 기준이 된다. 4) 성과평가는 직원들의 사기, 애사심 등에 대한 정보를 얻을 수 있어 조직의 인력유지 활동에 중요한 정보를 제공한다. 5) 성과평가는 기업의 과잉인력으로 인원감축이 불가피 할 때 인력방출의 활동에 중요한 ‘의사결정’ 자료가 된다. 6) 성과평가는 직무설계에 중요한 자료가 된다. 즉, 직무구조나 환경 때문에 능력발휘를 못할 수 있기 때문이다. 이럴 경우 직원들의 교육훈련을 통한 생산성향상보다 직무재설계를 하는 것이 바람직하다. 경영자나 상사가 조직 구성원들에게 영향을 미쳐 경영의 목적을 달성케 하기 위한 리더십의 발휘는 사람마다 각기 독특한 개성과 가치관에 따라 다르기 마련이다. 그러나 엘리트 리더가 되기 위해서는 내가 취하는 리더십의 방식보다 더 좋은 방식이 있을 수 있다는 사실을 깨닫는 겸허한 자세야말로 우리들의 엘리트 리더십을 향상시키는 중요한 과제이다. 일반적으로 경영자나 상사들의 리더십 유형은 크게 네 가지로 분류할 수 있는데 설득적 리더십, 지시적 리더십, 위임적 리더십, 참여적 리더십이다. 이것을 상황대응적 리더십(Situational Leadership ; 이하 SL이라 부름)모델이라고 하며 효과적인 리더십을 규명하기 위해서 리더의 행동양식이나 태도뿐만 아니라 집단이나 조직의 성질, 작업의 내용들을 포함하는 상황요인들을 함께 고려해야 한다고 허어시와 블랜차아드(Hersy and Blanchard)는 주장했다. 따라서 당신은 어떤 부류의 사람들을 리드하는 데 강하고 어떤 데에 약한지를 파악해서 리더십을 향상시켜야 한다. "당신의 리더십은 어떤 유형입니까?" 쉬운 질문이지만 특별히 어떤 스타일로 규명해 보지 않은 사람이 더 많을 것이다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

39 3. 성과평가의 목표 1) 타당성 : 평가내용이 평가목적을 얼마나 잘 반영하고 있는지에 대한 것이다.
즉, 조직이 직원에 대한 <승진 의사결정>을 하는 데에는 승진후보자의 <잠재능력과 적성>이 중요한 평가내용이 되어야 한다. 2) 신뢰성 : 측정하고자 하는 성과 평가의 내용이 얼마나 정확하게 측정되었느냐에 대한 관한 것이다. <신뢰성>을 저해하는 요인으로는…… 편견(고정관념), 주관적 평가, 정보부족, 관대화 및 엄격화 오류, 자신과 비슷한 유사성 오류, 시간적(평가시점) 오류, 직원들의 대비효과 오류, 개인적 호감에 대한 오류 등 등… 경영자나 상사가 조직 구성원들에게 영향을 미쳐 경영의 목적을 달성케 하기 위한 리더십의 발휘는 사람마다 각기 독특한 개성과 가치관에 따라 다르기 마련이다. 그러나 엘리트 리더가 되기 위해서는 내가 취하는 리더십의 방식보다 더 좋은 방식이 있을 수 있다는 사실을 깨닫는 겸허한 자세야말로 우리들의 엘리트 리더십을 향상시키는 중요한 과제이다. 일반적으로 경영자나 상사들의 리더십 유형은 크게 네 가지로 분류할 수 있는데 설득적 리더십, 지시적 리더십, 위임적 리더십, 참여적 리더십이다. 이것을 상황대응적 리더십(Situational Leadership ; 이하 SL이라 부름)모델이라고 하며 효과적인 리더십을 규명하기 위해서 리더의 행동양식이나 태도뿐만 아니라 집단이나 조직의 성질, 작업의 내용들을 포함하는 상황요인들을 함께 고려해야 한다고 허어시와 블랜차아드(Hersy and Blanchard)는 주장했다. 따라서 당신은 어떤 부류의 사람들을 리드하는 데 강하고 어떤 데에 약한지를 파악해서 리더십을 향상시켜야 한다. "당신의 리더십은 어떤 유형입니까?" 쉬운 질문이지만 특별히 어떤 스타일로 규명해 보지 않은 사람이 더 많을 것이다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

40 3. 성과평가의 목표 3) 수용성 : -성과평가에서 피평가자들이 이를 적법하고 필요한 것이라 믿고 평가가 공정하게 이루어지며,
평가결과가 활용되는 평가목적에 대해 동의하는 정도를 말한다. <수용성>을 높이기 위해서는… -성과평가의 목적과 필요성을 직원들에게 알리는 교육이 필요하다. -성과평가제도를 개발할 때 직원들을 참여시킨다. -성과평가제도의 신뢰성을 확보하기 위해 평가자 교육이 필요하다. 4) 실용성 : -성과평가제도는 직원들의 성과차이가 의미 있게 나타나야 한다. -성과평가제도는 능력이 우수한 자와 그렇지 못한 자를 식별할 수 있어야 함 -성과평가제도는 평가자가 쉽게 이해할 수 있어야 한다. -성과평가제도는 평가비용보다 효과가 더 커야 한다. 경영자나 상사가 조직 구성원들에게 영향을 미쳐 경영의 목적을 달성케 하기 위한 리더십의 발휘는 사람마다 각기 독특한 개성과 가치관에 따라 다르기 마련이다. 그러나 엘리트 리더가 되기 위해서는 내가 취하는 리더십의 방식보다 더 좋은 방식이 있을 수 있다는 사실을 깨닫는 겸허한 자세야말로 우리들의 엘리트 리더십을 향상시키는 중요한 과제이다. 일반적으로 경영자나 상사들의 리더십 유형은 크게 네 가지로 분류할 수 있는데 설득적 리더십, 지시적 리더십, 위임적 리더십, 참여적 리더십이다. 이것을 상황대응적 리더십(Situational Leadership ; 이하 SL이라 부름)모델이라고 하며 효과적인 리더십을 규명하기 위해서 리더의 행동양식이나 태도뿐만 아니라 집단이나 조직의 성질, 작업의 내용들을 포함하는 상황요인들을 함께 고려해야 한다고 허어시와 블랜차아드(Hersy and Blanchard)는 주장했다. 따라서 당신은 어떤 부류의 사람들을 리드하는 데 강하고 어떤 데에 약한지를 파악해서 리더십을 향상시켜야 한다. "당신의 리더십은 어떤 유형입니까?" 쉬운 질문이지만 특별히 어떤 스타일로 규명해 보지 않은 사람이 더 많을 것이다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소

41 4. 효과적인 성과평가 관리 1) 성과평가 방법 (1) 능력평가 :
-능력평가는 현재 맡고 있는 <직무>를 통해 발휘하고 있는 능력을 말한다. -<직무>와 직접적인 관련이 없는 능력은 평가대상에서 제외 시켜야 한다. -직무수행 능력을 파악할 때는 직무수행 과정에서 나타난 <행동사실>에 바탕을 두는 것이 무엇보다 중요하다. (2) 태도평가 ; -직원 개개인에 직무수행 과정에서… <어떤 태도와 의욕을 가지고 업무에 임했는가>를 평가하는 것이다. -직무수행과정에서 적극적으로 도전했느냐, 회피했느냐 하는 업무 태도와 의욕 (3) 업적평가 -업적은 대개 목표관리(MBO)에 의하여 평가된다. -즉, 직원 개개인에 대해 일정한 기간 내에 <무엇을, 어느 정도 달성했는가>를 평가하는 것이다. -<달성목표>는 업적평가를 하는 데 있어서 중요한 기준이 된다. 경영자나 상사가 조직 구성원들에게 영향을 미쳐 경영의 목적을 달성케 하기 위한 리더십의 발휘는 사람마다 각기 독특한 개성과 가치관에 따라 다르기 마련이다. 그러나 엘리트 리더가 되기 위해서는 내가 취하는 리더십의 방식보다 더 좋은 방식이 있을 수 있다는 사실을 깨닫는 겸허한 자세야말로 우리들의 엘리트 리더십을 향상시키는 중요한 과제이다. 일반적으로 경영자나 상사들의 리더십 유형은 크게 네 가지로 분류할 수 있는데 설득적 리더십, 지시적 리더십, 위임적 리더십, 참여적 리더십이다. 이것을 상황대응적 리더십(Situational Leadership ; 이하 SL이라 부름)모델이라고 하며 효과적인 리더십을 규명하기 위해서 리더의 행동양식이나 태도뿐만 아니라 집단이나 조직의 성질, 작업의 내용들을 포함하는 상황요인들을 함께 고려해야 한다고 허어시와 블랜차아드(Hersy and Blanchard)는 주장했다. 따라서 당신은 어떤 부류의 사람들을 리드하는 데 강하고 어떤 데에 약한지를 파악해서 리더십을 향상시켜야 한다. "당신의 리더십은 어떤 유형입니까?" 쉬운 질문이지만 특별히 어떤 스타일로 규명해 보지 않은 사람이 더 많을 것이다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

42 4. 효과적인 성과평가 관리 2) 다면평가제도의 활용
: <다면평가>란 상사가 부하를 평가하는 과정에서 발생할 수 있는 왜곡, 불신, 불합리성을 보완하기 위해 다단계평가(2차 평가, 3차 평가, 조정)를 실시하는 것이다. 상사의 상사 직속 상사 외부 전문가 경영자나 상사가 조직 구성원들에게 영향을 미쳐 경영의 목적을 달성케 하기 위한 리더십의 발휘는 사람마다 각기 독특한 개성과 가치관에 따라 다르기 마련이다. 그러나 엘리트 리더가 되기 위해서는 내가 취하는 리더십의 방식보다 더 좋은 방식이 있을 수 있다는 사실을 깨닫는 겸허한 자세야말로 우리들의 엘리트 리더십을 향상시키는 중요한 과제이다. 일반적으로 경영자나 상사들의 리더십 유형은 크게 네 가지로 분류할 수 있는데 설득적 리더십, 지시적 리더십, 위임적 리더십, 참여적 리더십이다. 이것을 상황대응적 리더십(Situational Leadership ; 이하 SL이라 부름)모델이라고 하며 효과적인 리더십을 규명하기 위해서 리더의 행동양식이나 태도뿐만 아니라 집단이나 조직의 성질, 작업의 내용들을 포함하는 상황요인들을 함께 고려해야 한다고 허어시와 블랜차아드(Hersy and Blanchard)는 주장했다. 따라서 당신은 어떤 부류의 사람들을 리드하는 데 강하고 어떤 데에 약한지를 파악해서 리더십을 향상시켜야 한다. "당신의 리더십은 어떤 유형입니까?" 쉬운 질문이지만 특별히 어떤 스타일로 규명해 보지 않은 사람이 더 많을 것이다. 동 료 본 인 고 객 2019년 5월 13일 월요일 부 하 e-MIT

43 4. 효과적인 성과평가 관리 다면평가와 기존의 성과평가의 차이점 구 분 다 면 평 가 기존의 성과평가 작업 책임소재 저항감
-평가자가 여러 명이기 때문에 번잡함 -간편함 책임소재 -익명으로 할 경우 불명확함 -명확함 저항감 -피평가자가 되는 사람으로서는 불안감, 저항감 느낌 -어디나 실시되고 있어 받아들이기 쉬움 객관성 -다양한 관점에서 판단하기 때문에 왜곡된 부분의 수정과 더불어 객관성을 얻기 쉬움 -상사가 부하라고 하는 입장에서 평가하기 때문에 평가자와 부서간의 편중 현상이 나타날 가능성이 있음 : <부하에 대한 관대화> 다면성 -다양한 입장에서 관찰되기 때문에 특정한 측면만 가지고 말할 수 있는 부분이 적음 -단면적이 될 가능성이 크고, 여러 가지 오류도 발생하기 쉬움 정실 -부분적으로 개입 여지는 있으나 전체적인 경향을 파악한다면 주관적인 결과는 배제 가능 -평가자 훈련으로 극복이 가능하지만 처우와의 연계가 강하기 때문에 고의로 조작될 가능성이 있음 피드백 -여러 각도에서 평가한 결과를 피드백하는 것은 본인의 자기반성, 자기성장에 유익 -특정 개인이 평가한 결과를 피평가자에게 피드백하는 것은 납득성 면에서 다소 문제가 있음 교육효과 -본인이 자기 성장의 기회로 삼을 수 있고, 아울러 간부를 조기 육성하는 재료가 됨 -평가자와 피평가자의 1:1의 관계에서는 피드백 한 것이 사견으로 비춰질 가능성 높음 경영자나 상사가 조직 구성원들에게 영향을 미쳐 경영의 목적을 달성케 하기 위한 리더십의 발휘는 사람마다 각기 독특한 개성과 가치관에 따라 다르기 마련이다. 그러나 엘리트 리더가 되기 위해서는 내가 취하는 리더십의 방식보다 더 좋은 방식이 있을 수 있다는 사실을 깨닫는 겸허한 자세야말로 우리들의 엘리트 리더십을 향상시키는 중요한 과제이다. 일반적으로 경영자나 상사들의 리더십 유형은 크게 네 가지로 분류할 수 있는데 설득적 리더십, 지시적 리더십, 위임적 리더십, 참여적 리더십이다. 이것을 상황대응적 리더십(Situational Leadership ; 이하 SL이라 부름)모델이라고 하며 효과적인 리더십을 규명하기 위해서 리더의 행동양식이나 태도뿐만 아니라 집단이나 조직의 성질, 작업의 내용들을 포함하는 상황요인들을 함께 고려해야 한다고 허어시와 블랜차아드(Hersy and Blanchard)는 주장했다. 따라서 당신은 어떤 부류의 사람들을 리드하는 데 강하고 어떤 데에 약한지를 파악해서 리더십을 향상시켜야 한다. "당신의 리더십은 어떤 유형입니까?" 쉬운 질문이지만 특별히 어떤 스타일로 규명해 보지 않은 사람이 더 많을 것이다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

44 5. 성과평가를 위한 ‘조직관리’ 1) 결과중시에서  과정중시로
-결과만 좋으면 다른 모든 것들도 좋은 것으로 생각하는 경향의 모순을 주목해야 한다. -결과만을 중시하면 노력을 하지 않게 된다. -그 결과를 가져오기까지의 <과정>을 파악하는 것도 결과 이상으로 중요하다. 2) 격차 편중에서  능력개발 중심으로 -종전에는 직원들간의 격차를 어떻게 둘 것인가에 주안점을 두었다. -그 결과 성과가 좋고 나쁨에 관심이 쏠려 능력개발이나 피드백하는 데에는 별다른 주목을 하지 않았다. -그러나 직원들 개개인을 관찰하고 세밀한 피드백을 통해 능력개발로 연계시켜 나가야 한다. 3) 이미지 성과평가, 상대 성과평가에서  절대 성과평가로 -아무런 기준이 없는 상태에서 평가한다고 하면, <이 정도가 아닐까?> <누구누구와 비교해 보면 이 정도겠지>라는 식이 되고 마는 것이 ‘이미지 평가 또는 상대평가’이다. -<명확한 기준>을 갖고 능력개발이나 승진, 승격, 임금에 반영한다든지 할 때는 이해와 신뢰를 얻을 수 있을 것이다. 경영자나 상사가 조직 구성원들에게 영향을 미쳐 경영의 목적을 달성케 하기 위한 리더십의 발휘는 사람마다 각기 독특한 개성과 가치관에 따라 다르기 마련이다. 그러나 엘리트 리더가 되기 위해서는 내가 취하는 리더십의 방식보다 더 좋은 방식이 있을 수 있다는 사실을 깨닫는 겸허한 자세야말로 우리들의 엘리트 리더십을 향상시키는 중요한 과제이다. 일반적으로 경영자나 상사들의 리더십 유형은 크게 네 가지로 분류할 수 있는데 설득적 리더십, 지시적 리더십, 위임적 리더십, 참여적 리더십이다. 이것을 상황대응적 리더십(Situational Leadership ; 이하 SL이라 부름)모델이라고 하며 효과적인 리더십을 규명하기 위해서 리더의 행동양식이나 태도뿐만 아니라 집단이나 조직의 성질, 작업의 내용들을 포함하는 상황요인들을 함께 고려해야 한다고 허어시와 블랜차아드(Hersy and Blanchard)는 주장했다. 따라서 당신은 어떤 부류의 사람들을 리드하는 데 강하고 어떤 데에 약한지를 파악해서 리더십을 향상시켜야 한다. "당신의 리더십은 어떤 유형입니까?" 쉬운 질문이지만 특별히 어떤 스타일로 규명해 보지 않은 사람이 더 많을 것이다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

45 5. 성과평가를 위한 ‘조직관리’ 4) 권위주의형에서  육성 동기부여형으로
-명확한 평가 기준 없이 상사의 주관이나 이미지에 의해 실시되는 성과평가는 지시, 명령에 의해 무엇을 수행했는지 안 했는지를 평가하게 된다. -성과평가는 <평가기준>을 명확히 하여 그 기준에 비추어서 무엇이 부족한지, 탁월한지를 올바로 파악하여 부하를 지도 육성해 나가야 한다. 5) 비밀주의에서  공개주의로 -종래의 성과평가는 직원들은 평가 내용에 대해 전혀 알지도 못했다. -연봉제가 실시되면서 성과평가는 평가결과에 대해서 상사와 부하간에 서로 대화를 나누는 등 공개주의를 지향하고 있다. 6) 소외형에서  참가형으로 -평가결과를 공개함으로써 인간관계를 저해한다거나 부하의 사기저하를 가져올 우려가 있다 하여 비밀로 취급해 왔다. -그러나 평가기준과 평과 결과를 피드백하여 앞으로의 능력개발을 목표로 연계시켜 나가야 한다. 경영자나 상사가 조직 구성원들에게 영향을 미쳐 경영의 목적을 달성케 하기 위한 리더십의 발휘는 사람마다 각기 독특한 개성과 가치관에 따라 다르기 마련이다. 그러나 엘리트 리더가 되기 위해서는 내가 취하는 리더십의 방식보다 더 좋은 방식이 있을 수 있다는 사실을 깨닫는 겸허한 자세야말로 우리들의 엘리트 리더십을 향상시키는 중요한 과제이다. 일반적으로 경영자나 상사들의 리더십 유형은 크게 네 가지로 분류할 수 있는데 설득적 리더십, 지시적 리더십, 위임적 리더십, 참여적 리더십이다. 이것을 상황대응적 리더십(Situational Leadership ; 이하 SL이라 부름)모델이라고 하며 효과적인 리더십을 규명하기 위해서 리더의 행동양식이나 태도뿐만 아니라 집단이나 조직의 성질, 작업의 내용들을 포함하는 상황요인들을 함께 고려해야 한다고 허어시와 블랜차아드(Hersy and Blanchard)는 주장했다. 따라서 당신은 어떤 부류의 사람들을 리드하는 데 강하고 어떤 데에 약한지를 파악해서 리더십을 향상시켜야 한다. "당신의 리더십은 어떤 유형입니까?" 쉬운 질문이지만 특별히 어떤 스타일로 규명해 보지 않은 사람이 더 많을 것이다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

46 5. 성과평가를 위한 ‘조직관리’ 7) 인간성 무시에서  인간성 존중으로
-업무를 지시-명령하고 피드백이나 의견 청취도 없이 일방적으로 처우하거나 인사이동 한 것은 철저히 인간성이 무시된 성과평가이다. -성과평가는 목표설정 면담에서부터 중간 면담, 육성 면담 등을 도입하여 부하의 의견이나 희망을 이야기 할 수 있는 기회를 마련해 주어야 한다. 8) 명령 협박형에서  자주성 존중형으로 -<불필요한 일은 하지 말라>는 말이 있다. 이 말은 <자발적인 행동은 별로 원하지 않고, 시키는 일만 하면 된다>는 식이다. -성과평가는 자주성과 자발성을 존중한 제도로 발전되어 가야 한다. 9) 능력, 태도 중심에서  성과, 업적 중심으로 -지금까지 능력이나 태도가 승진을 결정하기 위한 참고자료로 활용되어 왔다. (코드 인사, 정실 인사, 학연, 혈연, 지연 등…) -경쟁이 치열해 지면서 ‘성과나 업적’에 따라 개인을 평가하여 그에 상응하는 보상을 하고 있다. (연봉제, 스톡옵션) 경영자나 상사가 조직 구성원들에게 영향을 미쳐 경영의 목적을 달성케 하기 위한 리더십의 발휘는 사람마다 각기 독특한 개성과 가치관에 따라 다르기 마련이다. 그러나 엘리트 리더가 되기 위해서는 내가 취하는 리더십의 방식보다 더 좋은 방식이 있을 수 있다는 사실을 깨닫는 겸허한 자세야말로 우리들의 엘리트 리더십을 향상시키는 중요한 과제이다. 일반적으로 경영자나 상사들의 리더십 유형은 크게 네 가지로 분류할 수 있는데 설득적 리더십, 지시적 리더십, 위임적 리더십, 참여적 리더십이다. 이것을 상황대응적 리더십(Situational Leadership ; 이하 SL이라 부름)모델이라고 하며 효과적인 리더십을 규명하기 위해서 리더의 행동양식이나 태도뿐만 아니라 집단이나 조직의 성질, 작업의 내용들을 포함하는 상황요인들을 함께 고려해야 한다고 허어시와 블랜차아드(Hersy and Blanchard)는 주장했다. 따라서 당신은 어떤 부류의 사람들을 리드하는 데 강하고 어떤 데에 약한지를 파악해서 리더십을 향상시켜야 한다. "당신의 리더십은 어떤 유형입니까?" 쉬운 질문이지만 특별히 어떤 스타일로 규명해 보지 않은 사람이 더 많을 것이다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT

47 5. 성과평가를 위한 ‘조직관리’ 10) 문서에 의한 성과평가에서  인터넷을 이용한 성과평가
-인터넷이 조직의 중심역할을 하고 있다. -ERP 및 인트라넷을 활용한 정보공유, 지식과 정보를 자신의 업무와 연계시켜 활용하고 업무의 신속성을 도모할 수 있다. <예: 아이디어 평가 및 참여에 따라 인사고과에 활용> 경영자나 상사가 조직 구성원들에게 영향을 미쳐 경영의 목적을 달성케 하기 위한 리더십의 발휘는 사람마다 각기 독특한 개성과 가치관에 따라 다르기 마련이다. 그러나 엘리트 리더가 되기 위해서는 내가 취하는 리더십의 방식보다 더 좋은 방식이 있을 수 있다는 사실을 깨닫는 겸허한 자세야말로 우리들의 엘리트 리더십을 향상시키는 중요한 과제이다. 일반적으로 경영자나 상사들의 리더십 유형은 크게 네 가지로 분류할 수 있는데 설득적 리더십, 지시적 리더십, 위임적 리더십, 참여적 리더십이다. 이것을 상황대응적 리더십(Situational Leadership ; 이하 SL이라 부름)모델이라고 하며 효과적인 리더십을 규명하기 위해서 리더의 행동양식이나 태도뿐만 아니라 집단이나 조직의 성질, 작업의 내용들을 포함하는 상황요인들을 함께 고려해야 한다고 허어시와 블랜차아드(Hersy and Blanchard)는 주장했다. 따라서 당신은 어떤 부류의 사람들을 리드하는 데 강하고 어떤 데에 약한지를 파악해서 리더십을 향상시켜야 한다. "당신의 리더십은 어떤 유형입니까?" 쉬운 질문이지만 특별히 어떤 스타일로 규명해 보지 않은 사람이 더 많을 것이다. 2019년 5월 13일 월요일 e-MIT 한국MIT전략연구소