전략적 경영관리.

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1 전략적 경영관리

2 목 차 전략적 경영관리 경영계획

3 목 차 전략적 경영관리 1. 개요 2. SFO (Strategy Focused Origination)
목 차 전략적 경영관리 1. 개요 2. SFO (Strategy Focused Origination) 3. BSC (Balanced Scorecarding) 4. Planning & Budgeting 5. CPM(Cooperate Performance Manager)

4 (Strategy Focused Organization)
개요 대부분의 기업은 비전과 전략을 보유하고 있지만, 비전을 달성하는 기업은 일부에 불과하다. 이는 계획 수립만으로는 기대한 성과를 달성하기는 어렵고 이해하고 실행할 수 있는 실행력이 수반되어야 한다는 사실을 입증한다. 선진 기업들은 조직의 전략적 대응력을 강화하고, 각 조직에 구체적인 역할을 전달하여 전략에 대한 실행력을 향상 시킬 수 있는 전략 중심형 조직을 지향하고 있다. 비전/전략 수립과 성과 달성 비전 달성을 위한 전략 실행력 제고 필요 Fortune지의 실패기업 분석에 의하면 그 원인이 잘못된 전략 그 자체 보다는, 대부분(70~80%) 전략의 잘못된 실행에 있었던 것으로 나타남 전략 수립보다 전략 실행력 제고가 핵심 97% 80% 52% 33% Vision Clear Strategic Plan Some Strategic Success Significant Strategic Success 전략 중심형 조직 (Strategy Focused Organization) 대부분의 기업이 전략적 비전을 보유하고 있지만, 비전을 달성하는 기업은 극소수에 불과 Source : Strategic Performance Measurement & Management Business Intelligence / Renaissance Worldwide, 1997

5 SFO(Strategy Focused Organization)
전략을 성공적으로 달성한 기업들은 전략적 방향에 대한 조직을 정렬(alignment)하고 역량을 집중하여 , 전략적 대응력을 강화하고 실행력을 향상 시키고 있다. 전략적 경영관리 체계 1.전략을 실천적 용어로 구체화 전략을 KPI와 Strategy Map을 통해 구체적으로 전환하여 전사적 커뮤니케이션을 향상 2.전조직의 전략적 정렬을 통해 시너지를 창출 전사와 사업단위, 사업단위와 지원 부문간 전략과 KPI 정렬을 통한 전사 최적화 3.전략을 지속적인 프로세스化 직원의 헌신(commitment)과 노력 (effort)를 이끌어내어 회사의 전략방향 에 따라 움직이도록 유도 4.전략을 모든 사람의 일상업무化 전략관리 프로세스의 부재 또는 예산관리 의 경직성 문제를 전략 관리 Cycle과 운영관리Cycle 를 통합하여 해결 5.최고경영진의 리더쉽을 통해 변화 유도 최고경영진의 주인의식과 리더십을 통해 변화를 주도 1. 전략을 실천적 용어로 구체화 2. 전조직의 전략적 정렬을 통해 시너지를 창출 3. 전략을 지속적인 프로세스化 4. 전략을 모든 사람의 일상업무化 5. 최고경영진의 리더쉽을 통해 변화 유도 Strategy & KPI Cascading DO People Performance Management Strategic Planning & Budgeting Learning & Feedback Change Management 목표 실적 Value 개인 BSC 성과보상 시스템 변화관리 및 리더십 BSC Strategy Map Strategy Cascading Top-Down KPI Target Setting KPI Based Budgeting Strategic Budget Control 신 경영회의체 구성 조직재설계 Strategic Architecture 설계

6 SFO를 위한 Tool- BSC(Balanced Scorecarding)
전략중심조직을 정립하기 위한 지원 Tool로 BSC (Balanced Scorecard)는 전사 목표를 각 조직 및 개인의 실행가능 목표로 전환(Transfer)하고, 이를 이해하고 실행할 수 있도록 지속적인 교육 및 훈련 및 모니터링을 관리할 수 있는 체계입니다. 전략의 명확화·구체화 “전략달성을 위해 가장 중요한 요소는?” “이를 어떠한 지표로 표현·측정할 수 있는가?” “달성해야 하는 목표수준은?” “우리의 전략은?” 관점 Strategy Map (전략 체계도) CSF (핵심성공요인) KPI (핵심성과지표) Target 재무 기업가치 극대화 목표시장 확대 RAROC EVA 목표시장 매출증가율 xx % xxx 억원 기업가치 극대화 B S C 신규시장의 수익기반 증대 고객 신규 상품/서비스/채널의 만족도 기업이미지 Share of Wallet 우수고객 만족도 기업 이미지 xx % xx 점 고부가가치 상품 및 전문 컨설팅 서비스 합리적 가격의 상품 및 가입의 편이성 프로 세스 판매채널의 고효율화 교차판매 비율 고능률 설계사 비율 고객 터치율 xx % 판매채널의 고효율화 고객정보를 이용한 판매확대 및 우수고객 관리 학습 및 성장 프로패셔널 인력 양성 전문화된 교육프로그램 핵심인력 확보율 임직원 자격취득비율 교육투자 비용/시간 xx % xx원/ xx시간 프로패셔널 인력 양성 실적 Feedback

7 Operational Planning (연 사업계획) Action Planning (실행계획)
SFO를 위한 Tool – 통합 경영계획 통합 경영계획이란 기업가치 극대화를 위한 전략목표를 수립하고 이를 달성하기 위한 조직별 연간 운영계획, 성과관리 및 예산과의 연계를 통해 전사가 전략을 공유할 수 있도록 하는 일련의 경영계획 프로세스를 의미합니다. 경영계획의 구조는 전사 차원의 중장기 전략목표를 수립하는 전략계획 (Strategic Planning-SP)과 부문별로 할당된 목표를 달성하기 위해 팀, 파트와의 협의를 통해 조직별 단기 목표를 확정하는 운영계획(Operational Planning – OP)으로 이루어집니다. VISION Environment Review Strategic Planning Operational Planning (연 사업계획) Action Planning (실행계획) 기업 전략 HR전략 판매계획 외부 변화 동인 사업부 전략계획 IT전략 전략 목표 설정 생산계획 예산 수립 실행계획 수립 기간 배분 Target Cascade 재무전략 구매계획 사업부 전략 투자전략 비용계획 실적 집계 Target Simulation Rolling Forecast . . Senario Simulation 실적과의 GAP 분석 What-If Analysis GAP Analysis

8 CPM(Cooperate Performance Management)
SFO를 실현할 수 있는 정보 시스템 Infra를 Cognos는 “CPM”이라고 정의하고, BI를 기반으로 전략의 실행력 강화를 지원할 수 있는 CMM과 전략계획과 연계된 효율적인 운영계획을 지원할 수 있는 CP가 있다.

9 목 차 경영계획 1. 개요 2. 년 사업계획/실행계획 3. 경영 계획 Process 4. 경영계획 Model
목 차 경영계획 1. 개요 2. 년 사업계획/실행계획 3. 경영 계획 Process 4. 경영계획 Model 5. What-If 분석 6. 경영계획 수립 기준 7. 시스템 운영 8. 손익계획을 위한 간접비 배부 9. 경영계획 Flow 10. Output 예

10 경영계획 개요 경영계획은 중장기 전략계획과 이를 달성하기 위한 사업계획, 예방경영을 위한 선행계획,계획대비 실적분석의 4대 축으로 구성되어서 상호 연계 및 Feedback되면서 순환Cycle이 지속적으로 유지되어야 효과적으로 제 기능을 발휘할 수 있음 중기(전략)계획 (Long Term /Strategic Planning) 비전 및 전략 도출 사업 전개방향 수립 중장기 자원 배분 환경 변화 및 내부 역량을 반영한 목표수립 년간 사업계획 (Operational Planning) 중기 계획에서 수립한 비전과 전략을 구체화 기업의 성과측정 기준 수립 효율적인 경영계획 관리 계획 대비 실적 분석 (Reporting) 적시성. 신뢰성 있는 실적보고와 차이 분석 효과적인 의사결정을 지원하는 정보 제공 월별/분기별 선행계획 (Forecasting) 환경변화에 대응하는 예방경영 매월 Rolling Forecasting

11 년 사업계획 / 실행 계획 경영계획 운영에서 년간 사업계획 및 실행계획은 각각 다른 역할을 통해 웅진 코웨이 개발의 목표 달성을 위해 기여한다. 년 사업계획은 년간 달성해야 할 정량적인 목표를 제시함에 그 의미가 있으며, 만약 내외적인 환경에 의해 목표에 대한 수정이 요구되면 년 사업계획에 대한 수정계획이 수립된다. 실행계획은 년 사업/수정계획을 근간으로 내외적인 환경변화를 고려하며, 정해진 목표를 어떻게 달성할 것인가에 대한 구체적인 Action Plan이다. 계획 종류 목적 수립내용 수립 시기 및 단위 년 사업계획 년 사업의 목표수립 예산의 편성 투자계획의 수립 매출 및 수익계획 생산계획 조직 및 비용계획 투자 계획 등 수립시기: 매년9월경 (당해 3개월 추정) 수립단위: 월 단위 수립기간: 차기 1년 실행계획 년간 목표를 달성하기 위해 내외적인 변화 및 위협요인에 대한 사전 대처를 위해 수립. 매출 및 생산계획 인원 등 변경사항 반영 수립시기 : 분기말 월25일경 (당월 5일 추정) 수립단위 : 월 단위 수립기간 : 차기 3개월

12 년 사업계획 / 실행 계획 1월 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월 차기年 사업계획 1월 2월
다음해 사업계획 수립 시작(9월말경) 1월 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월 3개월 추정 후, 당해년 가마감 차기年 사업계획 1월 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월 * 년 사업 목표 수립 (매출 및 손익) * 년간 조직별 예산 편성 * 조직 인원 계획 및 투자 계획 등 년사업계획 및 전월 실적을 기본으로 구체적인 실행계획 수립 1월 (실적) 2월 (실적) 3월 (예상) 4월 (계획) 5월 (계획) 6월 (계획) 차기분기 실행계획 * 목표실현을 위한 실행계획 수립 (매출계획, 생산계획, 구매계획, 인원수 변경으로 매출 및 인원 연동 비용 반영) 월말 당월추정 (매출 및 일부 비용 추정)

13 실적 및 트렌드 반영 (인원수, 수수료 변경,단가 변경 등)
년 사업계획 / 실행 계획 예산의 운영은 년 사업계획을 기본으로 최근의 내외적인 변화요인을 반영하여 수립한 분기별 실행계획을 기준으로 한다. 예산에 대한 통제는 사전 및 사후로 구분되며 이에 대한 기준은 각 계정별로 정의되어 있다. 년 사 업 계 획 사후통제 실행 계획 예산운영 예산집행 실적집계 팀별 예산편성 투자계획 교육비 계획 인원계획 등 사전통제 예실분석 실적 및 트렌드 반영 (인원수, 수수료 변경,단가 변경 등) 사후통제 실행 계획 예산운영 예산집행 실적집계 사전통제 팀별 예산편성 투자계획 교육비 계획 인원계획 등

14 년 사업계획 / 실행 계획 경영계획 목표의 실현가능성을 예측하고 환경변화에 따른 경영위험에 대처하는 예방경영을 실현하기 위해 선행 계획을 실시하고 수립주기 및 대상기간을 정의하게 되며, 이를 위해 다음과 같은 대안을 고려할 수 있습니다. 일반적으로 많은 기업들은 2안 적용 후  4안으로 발전시키는 Approach를 적용하고 있습니다. 대안 장점 단점 내용 Time 타사사례 1Q Y + 1 2Q 3Q 4Q LG전자 LG화학 선진기업 중 53%, 삼성전자 35% 매월 연간 손익을 예측하면서 월별 선행계획을 수립하여 향후 발생 가능한 위험을 선행 관리 LG화학은 일부 사업부 실시 중 매월 향후 3개월에 대한 손익을 예측하면서 익월 계획은 실행계획으로 활용됨. 하반기부터는 연간에 대한 손익 예측. 분기별로 연간 손익을 예측하면서 월별 매출/사업비계획으로 활용 분기별로 향후 3개월분 손익을 예측하면서 월별 매출/사업비계획으로 활용 경영환경 변화에 대처할 수 있는 선행관리 가능 기획담당자의 업무 과중 우려 차 분기이후의 예측에 대한 신뢰 도 낮음 분기 중 발생한 환경변화에 따른 예측이 이루어 지지 않음 제일제당 1안 2안 3안 4안

15 경영계획 Process Example 팀 팀 PC별 비용계획 및 인원계획 집계 그룹지원실 백화점 기획관리 점_지원팀 인사 총무
년경영계획 수립지침 _백화점부문 Example 년경영계획 수립 지침_점별 그룹지원실 백화점 기획관리 점_지원팀 1차 종합 년간 경영계획 수립 지침_점 년간 경영계획 수립 지침_사업부별 종합 종합 인사 총무 판촉 경리 인사팀 기획관리 판촉팀 PC별 비용계획 및 인원계획 집계 팀 3차 종합안 2차 종합안 1차 종합안 확정 목표조정 요구 경영기획실 백화점 기획관리 점_지원팀 목표조정 인사/기획/총무/판촉 인사/기획/판촉팀 검토 검토 팀

16 경영계획 Model Example 생산계획 판매조직계획 신규판매계획 손익계획 (조직별,사업부별) 관리계정산출 수수료 산출
기존관리계정 산출 재고/자산 대차대조 코디수 산출 CFROI (전사) 차입금 매출원가 현금흐름표 지원조직계획 인원 및 인건비 영업외비용/수익 코디/닥터 교육계획 경비계획 VAT 교유계획 투자 및 연구과제

17 What-If 분석 년간 사업의 목표수립 또는 한정된 자원을 투입하여 얻을 수 있는 목표의 최적화를 위해 조직에서 관리할 수 있는 Key Driver Factor를 정의하여 다양한 분석을 시도할 수 있다. 시나리오 1 Key Driver Factors Example 매출액 제품별 판매수량 영업이익 경영계획 모델 코디 해약율 경상이익 판매조직계획 관리계정산출 수수료 산출 코디수 산출 매출원가 지원조직계획 인원 및 인건비 경비계획 투자 및 연구과제 생산계획 손익계획) 재고/자산 차입금 영업외 VAT 대차대조 현금흐름표 CFROI 교유계획 교육계획 신규판매계획 CFROI 렌탈 관리계정 해약율 판매 수수료 지급율 코디 월 처리 계정수 시나리오 2 매출액 코디 평균 생산성 영업이익 경상이익

18 경영계획 수립 기준 Example 계획 종류 매출계획 인건비 교육비 수수료 홍보 계획 등 수립단위 주관팀 비 고 총국
CH사업부, CS사업부 전략사업팀 영업팀 (음반-영업팀, CD-영업팀) 용역매출 CL 기획팀 CH 기획팀 영업팀 기획팀 제품별, 유형별 판매 계획수립 총국별 관리계정에 대한 월 해약율 고려한 렌탈고객 및 렌탈 매출 산정 인건비 팀별, 총국별 각팀, 총국 팀별 정직원수 계정별 직급별 단가 인사팀 교육비 교육과정별 월별 계획 수립 교육팀 교육과정별 단가 월별 과정별 인원계획 수수료 조직별(총국별,CH사업부,CS사업부), 수수료 계정별 시스템 산출 홍보 계획 등 조직별/제품별/월별 매체별 홍보실 광고선전비 계정별/월별 계획수립

19 경영계획 수립 기준 Example 계획 종류 매출계획 인건비 교육비 수수료 홍보 계획 등 수립단위 주관팀 비 고 총국
CH사업부, CS사업부 전략사업팀 영업팀 (음반-영업팀, CD-영업팀) 용역매출 CL 기획팀 CH 기획팀 영업팀 기획팀 제품별, 유형별 판매 계획수립 총국별 관리계정에 대한 월 해약율 고려한 렌탈고객 및 렌탈 매출 산정 인건비 팀별, 총국별 각팀, 총국 팀별 정직원수 계정별 직급별 단가 인사팀 교육비 교육과정별 월별 계획 수립 교육팀 교육과정별 단가 월별 과정별 인원계획 수수료 조직별(총국별,CH사업부,CS사업부), 수수료 계정별 시스템 산출 홍보 계획 등 조직별/제품별/월별 매체별 홍보실 광고선전비 계정별/월별 계획수립

20 * 계획 데이터 집계는 경우에 따라 Contributor 또는 외부 시스템을 사용함
System 운영 * 계획 데이터 집계는 경우에 따라 Contributor 또는 외부 시스템을 사용함 조직/월별 매출계획 조직/월별 투자계획 조직/월별 계정별 비용계획 조직/월별 인원계획 월별 광고 및 홍보계획 생산 및 구매계획 기간계 시스템 Cognos Planning 전년실적 등 계획수립을 위한 기준자료로 활용 기준자료 I/F 목표수립 기준정보 (BOM,조직정보,제품정보,계정등) 전년 실적 (비용 등) 기초 BS 등 예산편성 월별 집행계획 실적자료 I/F 계획 대비 실적 비교 예산통제 및 운영 월별 제(상)품별 매출계획 조직별 월별 계정별 예산 월별 투자건별 계정별 예산 월별 광고 및 홍보 예산 등 회계시스템 계획대비 실적 보고서 투자관리 시스템 등 계획자료 I/F

21 손익계획을 위한 간접비 배부 일반적으로 계획대비 실적의 분석을 위하여 관리 손익(실적)의 산출기준과 동일한 기준으로 간접비를 배부한다. 1st STEP 공통발생계정 개별비화 example 2nd STEP 전사공통조직 배부 공통계정의 개별화 기준정의. 각 조직의 직접비로 귀속시킴 3rd STEP 부문공통비 배부 경영기획부,인사총무부,경리부,정보시스템부 전사 조직을 대상으로 배부 4th STEP 손익단위귀속 (영업팀) 부문별 해당되는 지원조직의 비용을 합리적인 기준으로 해당조직에 배부

22 * 계획 데이터 집계는 경우에 따라 Contributor 또는 외부 시스템을 사용함
System 운영 * 계획 데이터 집계는 경우에 따라 Contributor 또는 외부 시스템을 사용함 조직/월별 매출계획 조직/월별 투자계획 조직/월별 계정별 비용계획 조직/월별 인원계획 월별 광고 및 홍보계획 생산 및 구매계획 기간계 시스템 Cognos Planning 전년실적 등 계획수립을 위한 기준자료로 활용 기준자료 I/F 목표수립 기준정보 (BOM,조직정보,제품정보,계정등) 전년 실적 (비용 등) 기초 BS 등 예산편성 월별 집행계획 실적자료 I/F 계획 대비 실적 비교 예산통제 및 운영 월별 제(상)품별 매출계획 조직별 월별 계정별 예산 월별 투자건별 계정별 예산 월별 광고 및 홍보 예산 등 회계시스템 계획대비 실적 보고서 투자관리 시스템 등 계획자료 I/F

23 경영계획 Flow 예 경영계획은 매출계획, 생산계획, 구매계획, 인원계획, 경비계획 등 계획이 수립되면 이를 통해 조직별 손익을 산출하고 차입금, 이자 계획 등 B/S계획을 수립 계획 대차대조표/현금흐름표/CFROI를 산출한다. Example

24 Output 예 Example