제10장 성과 관리 및 평가 제3부 교육훈련 및 개발.

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1 제10장 성과 관리 및 평가 제3부 교육훈련 및 개발

2 성과관리의 본질 효과적인 성과관리 시스템 조직이 기대하는 것을 명확하게 한다 종업원들에게 성과정보를 제공한다
종업원들에게 성과정보를 제공한다 인사기록용으로 성과를 문서화한다 성공 영역과 개발이 필요한 영역을 밝혀준다

3 성과관리 대 성과평가 성과관리 종업원의 성과를 확인하고, 격려하며, 측정하고, 평가하며, 개선하고 그리고 보상하는데 활용되는 과정 성과평가 종업원들이 얼마나 잘 그들의 직무들을 수행하는지를 평가하고 그 정보를 종업원들에게 의사소통하는 과정

4 그림 10–1 성과관리 연계

5 그림 10–2 성과관리의 구성요소

6 종업원 성과의 확인 및 측정 평가를 위한 성과기준 산출물의 수량 산출물의 적시성 산출물의 품질 직장에 출근/참석
완료된 작업의 효율성 완료된 작업의 효과성 평가를 위한 성과기준

7 종업원 성과의 확인 및 측정(계속) 직무 책무 직무기술서로부터 확인된 직무의 중요한 요소들.
조직이 종업원에게 대가를 지불하는 대상. 표본 기업의 관리 책무들의 가중치 부여 가중치 고객서비스 향상 % 운영비용 통제 % 품질개선 권장 % 총 관리 성과 %

8 그림 10–4 성과정보의 유형

9 그림 10–5 언어구사 실력에 대한 ACTFL 성과기준

10 그림 10–6 성과평가의 용도

11 성과평가 과정에 관한 의사결정 평가시스템 의 설계 평가 책임 체계적 과정 평가 시기

12 그림 10–7 HR 책임의 전형적인 분담: 성과평가

13 법적 사항 및 성과평가 법률적으로 방어가능한 성과평가 시스템: 직무분석에 근거한 평가기준(즉, 직무관련)
간접차별 및 타당성 증거의 부재 관리적 자유재량을 제한하는 공식적 평가 기준들 직무 책무 및 책임과 관련된 평가 도구 평가활동의 문서화 평가된 개인에 대한 개인적 지식 및 접촉 평가 실시에 대한 상사의 교육훈련 경력의 과도한 통제를 예방하기 위한 검토 과정 저(低)성과자가 개선되도록 도와주는 카운셀링

14 누가 평가를 실시하는가? 성과평가의 원천들 자신의 종업원을 평가하는 상사 자신의 상사들을 평가하는 종업원
자신의 종업원을 평가하는 상사 자신의 상사들을 평가하는 종업원 다중원천 혹은 360도 피드백 종업원들을 평가하는 외부 원천들 서로 평가하는 팀 구성원들 자기자신을 평가하는 종업원 성과평가의 원천들

15 그림 10–8 전통적 성과평가 과정

16 종업원의 관리자 평가 장점 단점 유능한 관리자들을 확인하는데 도움이 됨 관리자들이 종업원들에 대하여 더 반응적이 되도록 함
관리자들의 경력 개발에 기여함 관리자들의 평가에 대한 부정적 반응 부하의 보복에 대한 두려움은 현실적(부정적) 평가를 제공하지 못하도록 만듬 평가결과는 자기개선의 목적으로만 유용함

17 그림 10–9 다중원천 평가

18 팀/동료 평가 장점 단점 낮은 평가를 받은 개인들의 성과를 개선하는데 도움이 됨 동료들은 다른 동료들을 관찰할 기회를 가짐
동료 평가는 팀워크 및 팀성과에 대한 개인 기여에 초점을 맞춤 작업 관계에 부정적인 영향을 미칠 수 있음 관리자들이 개인 성과를 결정하는데 어려움이 발생할 수 있음 개인 성과 평가의 조직적 활용은 팀워크를 방해할 수 있음

19 범주척도법 도시평정척도 평가자로 하여금 종업원의 성과를 특정 특성의 저-고 수준의 연속선 상에 표기하도록 함.
측정된 성과의 측면들 기술적 범주들 직무 책무들 행위적 차원들

20 그림 10–10 성과평가 양식 표본

21 범주척도법(계속) 행동기준평정척도(BARS) BARS의 개발
척도상에서 성과 수준들에 “기준”한 직무차원들(중요한 직무행동의 구체적인 기술)로 구성된 평정척도. BARS의 개발 중요한 직무차원들을 확인한다 직무행동들의 간략한 서술을 작성한다 직무차원들에 서술문(기준)을 배치한다 기준에 척도를 설정한다

22 그림 10–12 고객서비스 기량에 대한 행동기준 평정척도

23 비교법 서열법 모든 종업원들을 성과 상의 최저부터 최고까지 열거. 문제점들:
종업원들 사이에 성과 차이의 크기를 보여주지 못한다 최저로 서열이 매겨진 종업원들은 불만족스러운 성과를 달성했다고 암시하게 된다. 서열을 매기려는 집단의 규모가 크다면 다루기 어려운 과정이 된다.

24 비교법(계속) 강제할당법 종업원들의 평정을 종(鐘)모양의 곡선에 따라 분포하게 만든다 장점 단점
“평가자 인플레이션”에 대처하는데 도움이 됨. 관리자들로 하여금 고, 중, 저 성과자들을 식별하도록 만듬. 보상 인상은 개인들 사이의 성과 차이들을 반영하게 함. 단점 관리자들은 사람들을 최저 혹은 최고 그룹에 위치시키는데 반대함. 평정 결과에 대한 설명이 어려울 수도 있음. 성과는 정규분포를 따르지 않을 수도 있음. 관리자들은 종업원들 사이에 잘못된 판정을 내릴 수도 있음.

25 그림 10–13 종모양 곡선의 강제할당

26 기술방식 측정법 중요사건법 관리자들은 매우 선호하는 그리고 매우 선호하지 않는 종업원 행동들을 글로 표현된 기록으로 유지한다.
문제점들: 관리자들이 “중요사건”을 어떻게 정의하느냐에 대한 인식 차이 종업원 행동들을 문서화하는 소요되는 시간 대부분 종업원 행동들은 관찰되지 않고 관찰되더라도 다를 수 있음 종업원은 관리자의 “블랙리스트”를 염려함

27 기술방식 측정법(계속) 에세이법 관리자는 종업원의 성과를 기술하는 짧은 에세이를 작성한다. 문제점:
상사의 작문 능력과 자신을 표현하는 능력에 의존하게 됨.

28 목표에 의한 관리(MBO) 목표에 의한 관리 주요 MBO 아이디어들
종업원과 관리자가 함께 종업원이 적절한 기간 내에 획득하려고 노력할 것을 동의하는 성과목표들을 구체적으로 명시. 주요 MBO 아이디어들 종업원의 관여는 더 높은 수준의 몰입과 성과를 창출한다. 종업원들은 바람직한 결과들을 달성하기 위해 효과적으로 일하도록 권장된다. 성과측정치들은 측정 가능하여야 하고 결과들을 정의해야 한다.

29 MBO과정의 단계들 4. 지속적인 성과 논의 3. 목적의 설정 2. 성과표준의 개발 1. 직무검토 및 동의

30 그림 10–14 일반적인 평가자 오류들

31 그림 10–15 평가자들을 위한 평가인터뷰 힌트

32 하나의 시스템으로서 피드백 피드백 시스템의 구성요소들 행동에 대한 데이터 데이터 평가 평가에 근거한 행동

33 성과관리시스템(PMS) 효과적인 성과관리 시스템 전략적 미션과의 일관성 개발도구로서 유용성 성과의 효과적인 문서화
개발도구로서 유용성 성과의 효과적인 문서화 종업원 입장에서의 공정성 관리적 도구로서 유용성 합법성 및 직무관련성 효과적인 성과관리 시스템