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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 226호 ‘영원한 승자’ 없다…혁신이 살길이다 질책보단 동기부여… 직원 역량 키우려면 코칭하라 혁신 성과 높이려면, R&D 포트폴리오 제대로 관리해야 혁신하는 조직의 두 길… 가족형이냐 시장형이냐 전략의 敵은 전략… 잡다한 목표부터 빼라

2 ‘영원한 승자’ 없다…혁신이 살길이다 노키아가 심상치 않다. 종이·고무·케이블에 이어 이동전화까지 지난 150년간 변신에 변신을 거듭, 불과 몇년 전까지만 해도 전 세계 통신업 분야의 글로벌 강자로 손꼽히던 핀란드의 대표 기업이다. 그런 노키아가 위기를 맞고 있다. 경쟁 기업의 혁신 노력에 ‘밀린’ 결과다. 경영 혁신은 기업 성패를 가르는 핵심 요소가 된 지 오래다. 끊임없는 변화의 노력 없이 영원한 절대 강자도 있을 수 없다. 그렇다면 글로벌 선도 기업들은 과연 어떻게 혁신을 수행하고 있을까. 최근 경영 환경을 변화시키는 3대 동인을 다음과 같은 세 가지로 정리한다. 목표를 구체적으로 잡아라 첫째, ‘개방적·협력적 혁신(Open Collaborative Innovation)’이다. 이제 기업들은 과거의 폐쇄성에서 벗어나 고객 및 협력사는 물론 다양한 오픈 소스와 소통하며 경쟁력을 확보한다. 예를 들어 P&G는 외부의 기술과 아이디어를 내부의 연구·개발(R&D)에 연계해 제품을 개발하는 ‘연계 개발(Connect & Develop)’ 방식을 도입했는데, 신제품 개발을 위한 아이디어의 절반 이상을 외부로부터 착안하고 있다. 투자비용을 낮추면서도 성과를 높이는 접근인 셈이다. 둘째, ‘기술 기반 혁신(Technology Driven Innovation)’이다. 기술의 발전은 새로운 제품과 서비스, 나아가 새로운 비즈니스 모델의 창출까지 가능하게 한다. 소셜 네트워크 서비스(SNS)의 대표 주자 페이스북(Facebook)은 기존과 차별화된 기술을 활용해 혁신적인 비즈니스 모델을 만들어냄으로써 업계 판도마저 뒤바꿔 놓았다. 셋째, ‘비즈니스 모델 혁신(Business Model Innovation)’이다. 과거의 혁신은 대개 업무 방식, 즉 비즈니스 프로세스를 개선함으로써 원가를 절감하는 데 초점이 맞춰졌다. 이에 비해 비즈니스 모델 혁신은 기존과 다른 방식으로 고객의 요구에 대응하고 가격을 책정, 판매하는 등 큰 변화를 가져온다. 델(Dell)은 중간 유통 단계 없이 직접 소비자와 거래하는 혁신적인 방식을 도입함으로써 재고 관리 및 원가 경쟁력을 확보할 수 있었다. 인도의 대표적 통신회사 바르티(Bharti)는 최근 몇년 동안 30% 이상씩 성장했다. 물론 인도라는 주요 신흥 시장에 기반을 두고 있다는 점을 무시할 수 없다. 하지만 이 기업의 경쟁력과 성공 비결은 역시 비즈니스 모델 혁신에서 찾을 수 있다. 바르티는 마케팅·영업 등 일부 핵심 기능을 제외한 기업 운영의 대부분을 위탁 운영하는 것으로 유명하다.

3 목표 및 전략 수립에서 반드시 고려해야 할 다섯 가지.
넓은 인도 시장의 고객 서비스 등 지원 업무를 외부에 맡기는 대신 핵심 업무에만 집중할 수 있고 아웃소싱을 통한 원가 경쟁력도 확보할 수 있기 때문이다. 최근의 혁신 트렌드는 이처럼 비즈니스 모델을 변화시키거나 아예 새로운 가치 사슬을 창조함으로써 타사가 쉽게 모방할 수 없는 경쟁력을 확보하는 방향으로 옮겨가고 있다. 혁신의 규모가 클수록 여타 경쟁자가 따라잡기 어려운 간극을 만들어낼 수밖에 없다. 글로벌 기업들의 모범 사례를 보면 대부분 혁신 목표, 혁신 전략, 혁신 영역, 혁신 인프라 등의 핵심 요소로 구성된 강력한 ‘혁신 체계’ 하에서 경영 혁신을 추진해 왔다는 것을 알 수 있다(표 참조). ‘혁신 목표’는 최대한 구체적이고도 정량적으로 수립해야 한다. 2001년 신임 회장의 취임 이후 연 8%의 유기적 성장을 중·장기 목표로 설정하고 이를 임직원과 전사적으로 공유한 제너럴일렉트릭(GE)의 예를 들 수 있다. ‘혁신 전략’은 기존의 혁신 방식과 성과, 기업 문화 등을 두루 고려해 새롭게 설정해야 한다. IBM은 작년 말 창립 100주년을 맞아 ‘글로벌 통합 기업(GIE: Globally Integrated Enterprise)’으로 거듭나기 위해 ▷혁신 수행 조직 및 보고 체계 등 거버넌스를 우선 정립하고 ▷관련 영역의 업무를 표준화한 후 ▷전 세계 운영상의 최적화 방안을 고려하는 단계적 전략을 갖고 혁신을 진행하고 있는 것으로 알려졌다. 한편 ‘혁신 영역’은 실질적인 경영 혁신이 이뤄져야 할 분야를 의미하는데, 최근 글로벌 기업들은 대체로 ▷성장을 위한 신사업·신제품 개발 혁신 ▷일하는 방식의 혁신 ▷조직·문화 혁신 등 크게 세 가지 영역에 초점을 두고 있다. 마지막으로 ‘혁신 인프라’는 혁신을 실행하고 지원하는 요소들을 의미한다. 대체로 혁신 조직, IT, 혁신 촉진자(enablers) 등으로 나뉜다. 혁신을 주도하는 조직은 통상 기업 내에서 핵심 인재를 선발해 최고경영자(CEO) 직속으로 운영하고 있다. 150년간 혁신을 통해 성장해 온 노키아가 휘청이고 있다. 경쟁 기업의 혁신 노력에 밀린 결과다. 구성원 간 공감대 만들어야 목표 및 전략 수립에서 반드시 고려해야 할 다섯 가지. 첫째, 중·장기 전략과 연계한 혁신 목표를 수립해야 한다. 조직의 중·장기 전략 방향의 이해를 바탕으로 향후 비즈니스 영역은 어떻게 변화될 것인지, 또 그와 연계해 추진해야 할 신사업과 신제품은 무엇인지 고려해야 한다.

4 둘째, 혁신 목표는 반드시 정량화해야만 한다. 정량화된 구체적 목표 없이는 혁신을 통한 성과를 측정하기 어려우며 조직원의 혁신 몰입도도 매우 낮아지게 된다. 셋째, 중·장기적 관점의 혁신 로드맵을 마련해야 한다. 큰 그림 없이는 체계적인 경영 혁신이 어렵다. 혁신 추진 기간은 어떻게 설정할 것인지, 목표 달성을 위해 필요한 인적·물적 자원은 어떻게 확보할 것인지, 또 혁신 인프라는 어떻게 갖춰 나갈 것인지 등 종합적인 로드맵이 있어야 한다. 넷째, 조직 문화와 준비 정도도 고려해야 한다. 다른 기업이 한다고 해서 마냥 따라하는 혁신은 실패할 확률이 매우 높다. 조직의 문화적 특성을 감안하고 기존에 추진해 온 혁신 프로그램의 성과와 새로운 혁신 노력을 위한 준비 정도 등을 고려해 최적의 추진 방안을 설계하는 것이 중요하다. 마지막으로, 실질적 성과 창출을 위한 변화 관리에도 초점을 맞춰야 한다. 아무리 좋은 목표와 전략이 있더라도 혁신의 주체인 조직 구성원 간에 공감대를 형성하기 위한 노력 없이는 성공하기 어렵기 때문이다. 따라서 명확한 비전과 목표를 전 임직원과 공유함으로써 동기를 부여하고 자발적 참여를 이끌어 내기 위한 효과적인 변화 관리 커뮤니케이션이 필요하다. <출처 : 한국경제매거진>

5 질책보단 동기부여… 직원 역량 키우려면 코칭하라
질책하면 상사는 속 시원해도 직원은 주눅들고 자신감 잃어 오히려 문제점 제시해주면 스스로 해법 찾고 책임감 가져 완전한 인간으로 대접하고 결함보단 잠재력을 주시해야 리더의 중요한 역할 중 하나는 직원을 키워주는 코칭(coaching)이다. 코칭을 잘해주면 직원들이 동기부여 돼 신나게 일하지만, 반대로 질책을 일삼으면 직원들은 수동적인 사람이 된다. 상사가 '부하직원은 나보다 못한 존재'라는 사고를 갖고 한 수 가르쳐 주겠다는 자세로 훈계할 경우 역설적이지만 진정한 배움은 일어나지 않는다. 코칭의 세계적 대가인 존 휘트모어 PCI(Performance Consultants International) 회장은 코칭의 핵심을 '의식(awareness)과 책임(responsibility)'이라는 두 가지 키워드로 정리했다. 즉 깊게 생각하도록 해 어떤 사안에 대해 통찰과 의식을 갖게 하고, 스스로 해법을 찾아내어 그에 대한 책임감을 갖게 하는 게 코칭의 핵심이라는 것이다. 일방적으로 지시하고 조언하면 직원들의 의식은 개발되지 않고, 책임은 지시를 한 상사에게 있을 뿐 직원은 시키는 대로 일하는 사람에 머물 수밖에 없다. ◇직원 역량 키우려면 질책보다 코칭을 해야 한 직원이 중요한 프레젠테이션을 하게 되었다. 상사인 A팀장은 직원에게 준비를 철저히 하라고 지시했지만 프레젠테이션은 매우 실망스러웠다. 초점이 불분명하고 질문에 대한 답변도 중언부언하다가 끝났다. A팀장은 화가 나서 곧바로 질책을 시작했다. "도대체 이 프로젝트 왜 해야 하는 거야? 내가 그렇게 목적을 강조하라고 했는데 그걸 제대로 못했잖아. 그리고 자신감 있게 확실히 말해야지, 앞에 나와서 더듬거리면 어떡하나! 질문에도 초점을 못 맞추고!" "죄송합니다." "죄송하다는 말만 하면 뭐하나, 노력을 해야지!" 이렇게 질책과 훈계로 이어지는 대화가 반복되면 직원은 잔뜩 주눅이 들어 자신감을 잃게 된다. 아예 프레젠테이션을 두려워하고 회피할 수도 있다. 하지만 사실 이때가 바로 코칭이 필요한 순간이다. 상사가 코치 역할을 해주면 실패도 성장의 전환점이 될 수 있다. 코칭을 아는 B팀장은 같은 상황에서 이렇게 대응한다. "프레젠테이션하느라 수고 많았네. 느낌이 어떤가?" "많이 떨렸습니다. 생각보다 쉽지 않더군요." "그랬군. 앞으로 떨지 않고 발표를 잘하려면 어떻게 하면 좋을까?" "발표 연습도 더 해야 할 것 같고요, 잘하는 사람들의 참고할 점을 찾아보겠습니다." "자네가 프레젠테이션의 달인이 되려면 어떤 점을 개선하고 싶나?" 이렇게 직원의 감정을 이해하고, 그 눈높이에서 개선해야 할 점을 묻기 시작하면 직원은 그것을 자신의 이슈로 느끼게 된다. 직원 스스로 생각할 수 있는 질문을 던지고 그 답변을 경청하며, 거기에 아이디어를 더해주는 게 바로 코칭이다. 이렇게 대화를 하면 직원은 구체적으로 무엇을 개선할지가 마음에 잡히고 해내겠다는 다짐을 하게 된다. 코칭에서 질문을 중시하는 이유는 사람들이 스스로 해결책을 생각해낼 때 더 큰 동기를 갖기 때문이다.

6 ◇상대방의 '결함'보다 '잠재력'을 우선시해야 미국의 화장품 회사 메리케이의 에쉬 회장은 "상사가 아무리 훌륭하고 면밀한 계획을 제시하더라도 부하직원에게는 그저 하나의 지시일 뿐이다. 하지만 처음부터 직원이 자신의 아이디어를 가지고 기여하게 하면 그 일은 직원의 사명이 될 수 있다"고 말했다. 부하 직원에게 어떤 문제가 발생했을 때 질책하고 훈계하면 상사는 속이 시원하고 자신이 뭔가 중요한 역할을 한 것처럼 느끼는데, 이는 심리적으로 자신의 에고(자아)를 충족했기 때문이다. 하지만 듣는 사람은 머리는 끄덕이면서도 속으로 '내가 지금 그거 몰라서 이러고 있는 게 아니야. 내 경우는 달라' 하는 식으로 생각한다. 반대로 상사가 하고 싶은 말을 참고 직원에게서 이끌어내는 코칭은 때로 답답하고 비효율적으로 느껴지지만 직원의 에고를 충족해 준다. 이런 과정을 거치면 상사의 어젠다가 아닌 직원의 어젠다로 만들어줄 수 있다. 코칭을 잘하려면 문제를 해결해 주려는 성급한 마음을 내려놓고 호기심을 갖고 접근할 필요가 있다. 고객을 담당하는 직원에게 "친절하라"고만 하지 말고 "어떻게 하면 단골고객을 늘릴 수 있을까?"라고 물어보면서 스스로 아이디어를 내도록 격려해야 한다. 실적이 낮은 영업사원에게 "고객 방문은 왜 자주 하지 않느냐?"고 질책만 하지 말고, "영업 성과를 높이려면 어떤 노력이 더 필요한가?", "지난 분기와 무엇을 다르게 해보겠는가?"라고 질문을 던져 스스로 해법을 생각하도록 이끌어내야 한다. 물론 한 번의 질문으로 문제가 다 풀리는 것은 아니다. 하지만 리더가 끈기 있게 코칭을 하면 조직 분위기는 크게 달라진다. 코칭은 상대방을 '무언가 결함이 있는' 존재가 아닌 잠재력이 풍부한 인간으로 보는 데서 출발한다. 완전한 인간으로 대접받을 때 사람들은 밑바닥에 있는 진짜 동기를 가동하는 법이다. 그래서 일본의 코칭 대가 에노모토 히데다케는 "누구나 잠재력을 갖고 있고, 필요한 해답은 그 사람 내부에 있으며, 그 해답을 이끌어 내는 데는 파트너가 필요하다"며 코칭의 철학을 주장한다. <출처 : 조선비즈>

7 혁신 성과 높이려면, R&D 포트폴리오 제대로 관리해야
Catch-up 기술을 넘어 미래를 선도할 혁신 기술의 필요성이 커지고 있지만, 단기 성과에 대한 압박 또한 어느 때보다 높다. 한정된 자원을 어떤 과제에 투자할 지에 대한 고민이 깊어진다. R&D 포트폴리오 관리의 중요성이 커지고 있다. 2011년 미국 산업연구원(Industrial Research Institute)의 조사에서 R&D 리더들을 잠 못 이루게 하는 Top 3 문제 중 하나로 ‘단기 과제와 장기 과제 간 균형 잡기’가 꼽혔다. 경쟁의 속도가 빨라지면서, R&D 과제 중 단기 과제 비중이 급격히 증가하고 있기 때문이다. 신제품 개발 관련 연구기관인 PDMA(Product Development and Management Association)의 조사 결과를 보자. 전체 R&D 과제 중 개량 개선 제품 개발을 위한 단기 과제 비중이 1990년에서 2004년 사이 1.5배가 됐다. 반면, 도전적인 혁신 과제 비중은 동일 기간에 반 정도로 줄었다. 이렇게 단기 과제의 비중이 높아지는 현상은 미래 혁신 씨앗에 대한 투자 부족으로 이어져, 저조한 혁신 성과를 초래할 수 있다. 이와 같이 단기 과제에 휘둘리기 쉬운 상황일수록, R&D 포트폴리오 관리가 중요하다. R&D 포트폴리오 관리란 기업 전체적인 관점에서 전략에 맞게 과제 분류별로 균형 잡힌 예산 투입을 계획하고, 이에 맞게 과제를 선정하고 조정하는 일련의 과정을 의미한다. 가계 살림에 비유하면, 여유 자금을 안정형 투자와 수익형 투자로 적절히 나누고, 각 투자 성격에 맞게 우선 순위 높은 투자처를 선택하는 과정과 같다. 가정에서는 이를 통해 수익과 리스크 간 균형을 이루고, 주택 마련 등 미래 계획을 달성할 수 있게 된다. 기업 역시 R&D 포트폴리오 관리를 통해 상이한 성격의 과제 간 균형을 잡고, 혁신 전략 목표 달성을 위한 토대를 마련할 수 있게 된다. 국내 기업의 포트폴리오 관리 수준은 아직 미흡 국내 기업의 R&D 포트폴리오 관리 수준은 어떠한가? 국내에 R&D 포트폴리오 개념이 소개된 것은 20여 년 전이다. 하지만 포트폴리오 관리가 체계적으로 정착된 기업을 찾아 보기는 힘들다. 국내 기업의 경우 포트폴리오 구성에 대한 큰 그림이 없는 상태에서, R&D 리더가 임의로 과제를 선정하거나 자원을 배분하는 경우가 많다. 이로 인해 과제가 산발적으로 난립해 정작 중요한 전략 과제들에 필요한 자원이 부족해 지거나, 결과가 확실시 되는 단기 대응 과제 중심으로 진행되는 현상이 나타나고 있다. 국내 기업에서 R&D 포트폴리오 관리가 활성화되지 않은 이유는 무엇일까? Fast Follower 전략으로 성장한 국내 기업의 경우, ‘어떤 과제를 수행할 지’ 고민할 필요가 적었기 때문이라고 할 수 있을 것이다. 따라 잡아야 하는 선진 기술이 명확했고, 이를 ‘어떻게 효율적으로 개발할 지’가 가장 큰 숙제였다. 하지만, 향후 선도 기업으로 도약하기 위해서는 국내 기업들도 추격(Catch-up) 기술뿐만 아니라 혁신의 발판이 될 선행 기술을 준비할 필요성이 커지고 있다. 그렇다면, 정해진 R&D 자원을 단기 개발 과제와 미래 혁신 개발 과제에 어떻게 적절히 배분해야 할까? 균형이 깨지는 순간 단기 경쟁에서 뒤쳐져 재무적으로 타격을 입을 수도 있고, 미래 패러다임 변화에 준비하지 못해 경쟁에서 도태될 수 있다. 이제 국내 기업들도 한정된 자원을 ‘어떤 과제에 투자할 지’에 대한 깊은 고민이 필요한 때다. R&D 포트폴리오 관리, 어떻게 해야 하나? 신제품 개발 관련 전문가인 쿠퍼 박사(R. G. Cooper)는 포트폴리오 관리를 일찍부터 도입한 미국 기업 105개 기업을 대상으로 신제품 고성과 집단과 저성과 집단을 나누고, 두 집단의 성과 차이를 가져온 원인이 무엇인지 분석했다. 이 분석 결과와 P&G, 코닝 등의 사례를 참고하여,

8 국내 기업에게 도움이 될 만한 포인트를 포트폴리오 전략 수립-과제 평가 및 선정-포트폴리오 조정 단계별로 짚어보고자 한다
국내 기업에게 도움이 될 만한 포인트를 포트폴리오 전략 수립-과제 평가 및 선정-포트폴리오 조정 단계별로 짚어보고자 한다. 과제 성격에 따라 예산(Bucket) 분리 포트폴리오 전략 수립 단계는 사업 전략/기술 전략을 토대로 어떤 부류의 R&D 과제에 어느 정도 자원을 배분할 지 계획하는 단계이다. 효과적인 자원 배분을 위해서는 과제 성격별로 별도의 주머니를 만드는 방법을 생각해 볼 수 있다. 하루 24시간 중 운동, 공부 등 자기계발을 위한 시간을 따로 떼어놓지 않으면 평생 자기계발은 시작도 못하게 된다. 마찬가지로, R&D 예산을 하나의 주머니로 보고 관리하다 보면, 당장 시급하고 결과가 확실한 과제 중심으로 투자할 가능성이 크다. 이를 방지하고 사업 전략/기술 전략에 맞는 균형 잡힌 자원 배분을 위해 과제 성격별로 예산을 분리하는 것이 필요하다. 과제 성격 구분은 혁신 정도(개량 개선/New to business/New to world), 개발 소요 기간(단기/중기/장기), 목표 시장(기존 시장/새로운 시장) 등 다양하다. 이 중 전략적으로 균형을 유지하는 것이 중요하고, 분리해서 운영하지 않으면 한 쪽으로 치우칠 가능성이 큰 기준을 선택하는 것이 필요하다. 유형별 예산 비중은 어떻게 설정해야 할까? 모든 기업에게 적용 가능한 포트폴리오 구성의 황금비율 같은 것은 없다. 기업의 전략 목표, 리스크 관리 전략 등을 감안해 각 기업에 맞게 유형별 예산 비중을 설정할 필요가 있다. 선도 기업을 목표로 하고, 혁신 과제가 실패하더라도 이를 감당할 수 있는 탄탄한 재무 여건을 갖추고 있는 경우, 그렇지 않은 기업보다 상대적으로 혁신 과제에 대한 투입을 높게 가져갈 수 있다. 글로벌 컨설팅 기업인 CEB (Corporate Executive Board)의 조사 결과를 보자. 선도 전략을 선택한 기업의 경우 혁신 기술 개발에 R&D 자원의 23%를 투입한 반면, Fast Follower 전략을 취한 기업의 경우 그 비율이 9%로 상대적으로 낮다. 선도 전략을 선택한 기업의 경우, 혁신 과제의 높은 실패 리스크에도 불구하고, 이를 통해 업계를 선도할 수 있는 가능성을 보고 혁신 과제에 많은 자원을 투자하기로 결정한 것이다. P&G의 경우 추후 7~10년 간 성장 목표를 설정하고, 이를 달성할 수 있도록 유지형/변화형/파괴형 혁신 타입 조합을 구성한다. 각 혁신 타입별로 상이한 재무 성과와 리스크를 감안해, 중장기 성장 목표의 달성 가능성을 높일 수 있는 최적의 포트폴리오를 선택하는 것이다. 세계적인 유리 기업인 코닝(Corning) 사의 경우 R&D 과제를 사업화까지 소요되는 기간과 사업 영역을 기준으로 1~3년(기존 사업), 2~4년(인접 사업), 5~10년(신사업)으로 나누고, 각각 60%, 25%, 15%의 자원을 배분하고 있다. 기존 기술을 기반으로 인접 영역으로 사업을 확장함으로써 리스크를 낮추고, 성과는 높이려는 코닝의 전략이 반영된 포트폴리오 구성이다. 이와 같이 기업의 전략 목표, 리스크 관리 전략 등에 따라 유형별 예산 비중은 달라질 수 있다. 인사이트 강화를 위한 충분한 사전 검토 혁신 포트폴리오 전략을 세웠다면, 그에 맞는 적절한 후보 과제를 선별해야 한다. 최근 기술과 시장의 불확실성이 커지면서 R&D 리더의 인사이트 문제가 자주 거론되고 있다. 굴러 들어온 기회를 놓쳐 버린 리더들의 이야기가 우화처럼 회자되고 있다. 하지만, 잘못된 기술 선택이 리더들의 인사이트 문제인지, 인사이트의 토대가 되는 정보의 부족 때문인지 자문해 볼 필요가 있다.

9 수많은 혁신 아이디어들이 불확실하다는 이유로 충분히 가능성을 검토해 보기도 전에 휴지 조각으로 버려진다
수많은 혁신 아이디어들이 불확실하다는 이유로 충분히 가능성을 검토해 보기도 전에 휴지 조각으로 버려진다. 하지만, 투자의 귀재 워렌 버핏도 자신의 머리 속에 있는 인사이트만 믿고 투자 결정을 하지 않는다. 매년 700편 가량의 연례 보고서를 처음부터 끝까지 꼼꼼하게 읽는 등 심도 있는 정보 수집/분석을 통해 우량 투자 대상을 선별한다. 마찬가지로, 불확실성이 큰 아이디어 단계의 R&D 과제의 경우, 전략적 방향성에만 맞으면, 사전 검토를 통해 기술적/사업적 가치와 리스크를 구체화할 수 있는 기회를 주는 방안을 고려해 볼 수 있다. 물론, 사전 검토를 통해 기술적/사업적 리스크를 없앨 수는 없다. 하지만 어떤 기술적 장애물이 예상되는지? 어떤 대체 기술이 나타날 수 있는지? 어떤 산업 환경 요인이 시장 형성을 지체시킬 수 있는지? 등 위험 요소를 파악하는 것만으로도 불확실성을 줄이고, 그에 맞는 대비를 할 수 있다. 쿠퍼 박사가 예로 든 한 기업의 경우, R&D 예산의 일부를 ‘Seed Corn(종자용 옥수수) Money’로 책정해 놓고, 초기 아이디어를 구체화하는 활동을 지원하는 데 사용한다고 한다. 종자용 옥수수를 충분히 살펴봐야 양질의 종자를 선별할 수 있듯이, 혁신 아이디어 또한 충분한 검토가 뒷받침 되어야 진가를 판단할 수 있다. 과제 성격에 맞춰 상이한 잣대 적용 다음으로, 사전 검토로 수집된 정보를 토대로 포트폴리오를 구성할 후보 과제를 선정해야 한다. 선정 기준으로 가장 많이 활용되는 방법은 NPV (순현재가치, Net Present Value)와 같은 재무적인 방법이다. 하지만 재무적인 기준을 일괄적으로 적용할 경우, 성과가 확실시 되는 단기 과제 중심으로 과제가 선정될 가능성이 크다. 또한 장기 선행 과제의 경우 NPV를 판단할 수 있는 데이터가 적어 NPV 산출 결과에 대한 신뢰성이 떨어질 수 밖에 없다. 그렇다면 어떤 기준을 토대로 과제를 선정해야 할까? 과제 성격별로 과제 선정을 위한 판단 기준이나 기준의 가중치를 다르게 적용할 수 있을 것이다. 예를 들어, 단기 사업화 과제의 경우 NPV와 같은 사업 성과 기여도 등을 중요하게 반영하는 반면, 선행 기술 개발 과제의 경우 전략적 적합성, 시장 매력도, 개발 성공 가능성 등을 간단하게 점수 형태로 평가할 수 있다. 쿠퍼 박사의 조사에서는, 신제품 저성과 기업의 경우 주로 재무 성과를 기준으로 과제를 선정한 반면, 신제품 고성과 기업의 경우 재무 성과뿐만 아니라 전략적 적합성 등 다양한 기준을 과제 성격에 맞게 활용하고 있는 것으로 나타나고 있다. P&G 역시 모든 과제를 똑같은 기준으로 줄 세우지 않는다. 과제 성격에 따라 NPV를 계산해 보거나, 정성적인 기준으로 판단하는 등 기준을 유연하게 적용하고 있다. 육상 단거리 선수와 장거리 선수를 선발하는 기준이 다르듯이, 과제 성격에 맞는 선정 기준 정립이 필요하다. 포트폴리오 관점에서 과제 조정 후보 과제를 최종 확정하기 전에 전체 포트폴리오 관점에서 과제들이 목적(가치 극대화, 프로젝트 간 균형, 전략 연계성)에 맞게 적절하게 구성되었는지 점검해야 한다. 혁신 과제 파이프라인이 성장 목표를 달성할 수 있도록 잘 구성되었는지, 과제 성격별 자원 배분이 계획대로 되었는지, 기존 사업 및 신사업의 전략적 방향에 맞게 자원이 투입되었는지 등에 대해 전반적으로 검토해 봐야 한다. 그리고 이러한 점검 결과를 토대로 실제 과제를 조정하고 확정하려는 노력이 필요하다. 쿠퍼 박사에 의하면, 신제품 저성과 집단의 경우 고성과 집단에 비해 포트폴리오 분석 결과를 과제의 승인/탈락 의사결정에 활용하지 않는 경우가 많다고 한다.

10 공표된 전략을 경영층이 실행하지 않는 순간, 전략은 선언적 구호로 전락하게 된다
공표된 전략을 경영층이 실행하지 않는 순간, 전략은 선언적 구호로 전락하게 된다. 전략에 맞게 실제로 자원을 배분하는 행동을 보여 주어야, 내부 구성원들이 경영층의 전략에 대한 의지를 확인하고, 전략 방향에 동참하게 된다. 포트폴리오 관리의 조직 내 체화 포트폴리오 관리가 일회성 분석으로 끝나지 않고 조직에 체화되기 위해서는 이를 위한 체계를 구축해야 한다. 우선, 포트폴리오 관리를 정기 프로세스로 반영할 필요가 있다. 쿠퍼 박사에 의하면, 신제품 고성과 기업의 경우 포트폴리오 관리의 프로세스와 기준이 구축되어 있는 것으로 나타났다. 프로세스와 기준은 내부 구성원 간의 약속이자 규칙이다. 이를 통해 R&D 인력은 기준을 충족시킬 수 있는 아이디어를 내놓으려고 노력하게 된다. 또한 본인의 아이디어가 누구에 의해, 어떤 과정을 통해, 무슨 기준으로 승인/탈락되었는지를 투명하게 알 수 있어 심사 결과에 대한 수용성이 높아지게 된다. 프로세스 운영을 위해 포트폴리오 관리를 주관할 부서와 담당자 또한 필요하다. 이 때, R&D 기획부서가 주관 부서 역할을 하되, 사업 부문의 의견을 수렴하는 프로세스를 마련할 필요가 있다. 사업 부문은 R&D 부문이 판단하기 어려운 기술의 사업적 가치, 사업 전략과의 적합성 측면에서 인사이트를 제공할 수 있기 때문이다. 구글은 과제 승인 시 유관 부서 모두가 참여해 철저한 검증을 거치는 것으로 유명하다. R&D 부문뿐만 아니라 관련 사업 부문 인력이 모여 치열하게 아이디어의 가치와 리스크를 토론함으로써 양질의 과제를 선별하려 노력한다. 코닝 사 또한 ‘Corporate Technology Council’과 ‘Growth Execution Council’ 회의체를 통해 CTO 뿐만 아니라 사업개발팀 리더나, CEO가 모여 차세대 포트폴리오를 논의하고 있다. 이와 같이 고객과 시장에 가까이 있는 사업 부문 인력은 기술을 시장으로 연결시켜주는 다리가 될 수 있다. 그리고 효과적인 포트폴리오 관리를 위해 프로젝트 단위로 데이터를 관리할 수 있는 R&D 프로젝트 관리 시스템 구축이 필요하다. 포트폴리오를 분석할 때 과제 분류, 시장 규모 및 성장성, 리스크 요인, 필요 연구 기간/인력/투자 등 다양한 정성/정량 데이터를 사용한다. 이러한 데이터를 토대로 과제별로 기술적/사업적 가치와 리스크를 예측하고, 다양한 시뮬레이션을 통해 적절한 자원 배분 방안을 모색한다. 그러나, 상당 수 국내 기업의 경우 프로젝트 단위의 데이터 관리 시스템이 아직 구축되어 있지 않다. 그래서 포트폴리오 분석을 위해 수많은 과제에 대해 일일이 수작업으로 데이터를 취합해야 한다. 그렇게 데이터를 취합해도, 일관된 기준으로 정리된 데이터가 아니어서 신뢰성이 크게 떨어지는 경우가 많다. 반면, P&G의 경우 프로젝트 관리 시스템과 포트폴리오 최적화 툴을 과제 선별의 도구로 활용하고 있다. 이를 활용해 각 과제별 재무 성과와 필요 인력 및 자금을 예측한다. 이렇게 풍부한 데이터를 기반으로 한 예측은 인사이트를 강화시킬 수 있을 것이다. 새로운 시도에 대해 구성원의 공감대 형성해야 지금까지 혁신 성과 창출을 위한 R&D 포트폴리오 관리 포인트들을 정리해 보았다. 각 사에 맞는 포트폴리오 구성, 과제 평가 기준, 프로세스 등은 1~2년 해 본다고 해서 정답을 찾기는 어려울 것이다. 첫 술에 배부를 리 없다는 말이다. 수많은 시행착오와 데이터 축적을 통해 각 사에 맞는 방법을 찾아가는 과정이 필요하다. 하지만 새로운 방법을 도입하는 과정에서 내부 구성원이 혼란을 느끼는 경우가 많다. 이는 심해지면, ‘또 헛수고 하네. 잘 되겠어? 이번에도 저러다 말겠지.’ 식의 냉소주의로 이어질 위험도 있다.

11 구성원의 이러한 태도 속에서는 포트폴리오 관리가 제대로 자리잡기 힘들다
구성원의 이러한 태도 속에서는 포트폴리오 관리가 제대로 자리잡기 힘들다. 구성원들이 기업의 포트폴리오 전략을 이해하고, 그에 맞는 좋은 과제를 적극적으로 제안하고, 선정된 과제에 대한 연구개발에 몰두해야 탄탄한 포트폴리오가 구성되고, 높은 혁신 성과가 창출될 수 있기 때문이다. 그렇다면 내부 구성원들의 공감을 얻기 위해 어떻게 해야 할까? 상대적으로 자존감이 높고, 변화에 보수적인 R&D 인력의 성향을 고려하여, 포트폴리오 관리의 취지와 계획을 충분히 공유할 필요가 있다. P&G 역시 내부에 혁신 포트폴리오 계획을 적극적으로 공유하면서, 세 가지 효과를 기대하고 있다. 첫째, 전략 방향을 명확하게 공유하게 되는 효과가 있다. 구호에 그친 전략보다 자원 배분 계획으로 구체화된 혁신 포트폴리오가 구성원들에게 전략을 이해시키는 데 훨씬 효과적이기 때문이다. 둘째, 다른 성격의 과제들은 서로 다른 방법으로 관리될 것이라는 기대를 심어준다. 셋째, 리스크가 적은 성격의 과제들이 성장을 뒷받침하고 있기 때문에, 리스크가 큰 과제의 경우 과감한 시도를 해도 된다는 시그널을 줄 수 있다. 구성원의 공감을 얻기 위해 무엇보다 중요한 것은 새로운 시도가 반드시 실행으로 연결된다는 점을 보여주는 것이다. 혁신 과제에 일정 비율의 자원을 투입하기로 전략을 세웠다면, 아무도 해 보지 않은 도전적인 과제에 과감하게 투자해야 한다. 리스크가 크다는 이유로 계속 돌다리만 두드려 보라고 하면, 내부 구성원은 경영층의 혁신 포트폴리오 전략을 신뢰하지 않게 된다. 이와 같이 내부 구성원의 이해와 공감을 이끌어내려는 노력이 동반되어야 R&D 포트폴리오 관리가 기획 부서의 일회성 분석이 아닌, 전체 구성원의 사고방식으로 자리잡을 수 있다. 제대로 된 전략 방향성이 전제 되어야 마지막으로 유념할 점은 포트폴리오 관리 자체가 혁신 성과를 담보할 수는 없다는 점이다. 포트폴리오 관리는 전략을 실행으로 옮기기 위한 수단이다. 포트폴리오 관리를 체계적으로 추진하려 해도 기업의 전략적 방향이 명확하지 않으면 어떤 영역에 자원 투입의 우선순위를 두어야 할 지 판단하기 어려워, 결국 수많은 작은 과제가 산발적으로 존재하는 결과를 불러오게 된다. 따라서 포트폴리오 관리를 시작하기 전에 기업의 사업 전략 및 기술 전략이 명확한지, 그리고 적절한지에 대한 점검이 필요하다. 양궁에 비유하자면, 정확한 과녁 방향(전략)과 과녁을 향한 적절한 힘의 집중(포트폴리오 관리)이 모두 뒷받침되어야 명중(혁신 성과)을 할 수 있다. <출처 : K모바일>

12 혁신하는 조직의 두 길… 가족형이냐 시장형이냐
사우스웨스트항공의 길-일체감 중시하는 가족형, 안정적인 고용 유지하며 40년 연속으로 흑자행진 애플·삼성전자의 길-성과 독촉하는 시장형, 환경변화에 빠르게 대응… 업무강도 높되 보상 확실 기업의 조직 문화는 진화한다. 1980년대 고도 성장기에는 농업적 근면성과 상명하달의 위계적 문화가 강조됐다면, 90년대 후반부터는 절대적 근로시간보다 업무의 효율성에 대한 관심이 높아졌다. 2000년대 들어 애플과 구글이 이뤄낸 벤처 신화를 목격한 뒤에는 '혁신'과 '창조'가 화두가 됐다. 그래서 '창조의 삼성'(삼성), '창의와 자율의 조직문화'(LG)가 각각 등장했다. 최근에는 '빨리빨리'로 상징되는 스피드 경영이 다시 각광받고 있다. 저성장과 경기 침체 조짐이 확연한 지금, 기업은 어떤 조직문화를 추구해야 할까. ◇한국 대기업은 '위계적이면서 성과중심' 조직 문화 미국 미시간대 퀸 교수가 개발한 경쟁가치모형 이론을 사용하면, 조직문화는 ▲공동체형(Clan) ▲혁신형(Adhocracy) ▲위계형(Bureaucracy) ▲시장형(Market)의 4가지이다. 공동체·혁신형은 유연성·자율성을, 위계·시장형은 통제·안정을 각각 중시한다. 또 공동체·위계형은 내부 통합을 중시하고, 혁신·시장형은 외부 평가에 초점을 맞춘다. 이 4가지 특징 중 어느 쪽이 우세한지를 점수화하는 설문조사를 직원들을 상대로 실시한 다음, 〈그림〉처럼 그래프로 그리면 해당 기업의 문화를 한눈에 볼 수 있다. 〈그림〉은 필자가 지난해 조사한 연간 매출 5000억원이 넘는 23개 국내 대기업(삼성전자·현대차·LG전자 등)의 평균 점수를 그래프화한 것이다. 우리나라 대기업들은 대체로 위계적이면서 성과 중심의 시장형 문화를 갖고 있는 것으로 파악된다. ◇혁신형 조직문화 지향해야, '시장형' 또는 '가족형' 선택 그림〉에서 '바람직한 문화'는 직원들이 원하는 이상적인 문화를 보여준다. 대기업 직원들은 더 혁신적이고 더 가족적인 문화를 원하는 것으로 나타난다. 경쟁과 성과만 중시하는 시장주의의 한계를 느낀 기업들이 최근 추구하고 있는 모습과 비슷하다. 직원들이 생각하는 '현재의 문화'와 '바람직한 문화'의 차이를 '컬처 갭(문화 격차·culture gap)'이라 부르는데, 이 격차가 작을수록 직원들의 만족도가 높다. 그런데 필자의 조사에 따르면 대기업의 '컬처 갭'이 중소기업의 갭보다 훨씬 컸다.

13 대기업의 컬처 갭 점수는 평균 32점인 반면, 중소기업(매출 1000억원 이하 130여개 기업)의 컬처 갭 점수는 23점이었다
대기업의 컬처 갭 점수는 평균 32점인 반면, 중소기업(매출 1000억원 이하 130여개 기업)의 컬처 갭 점수는 23점이었다. 이는 대기업으로 성장하는 데 성과주의가 상당한 기여를 했다는 방증이다. 기업이 선택할 수 있는 길은 두 가지다. 경직된 위계형 문화는 기업과 직원 모두 원하지 않는다. 반면 혁신형 문화는 기업과 직원 모두 원한다. 그렇다면 남은 선택지는 '혁신+가족'형(型) 문화로 갈 것이냐, '혁신+시장'형 문화로 갈 것이냐다. ◇위기 국면에서 '근면성'과 '빠른 실행력' 급부상 사우스웨스트항공 같은 회사에서 답을 찾는다면, '혁신+가족'형 문화가 유력하다. 이들은 회사와 사원 간의 일체감과 상호 충성심을 중시한다. 사우스웨스트항공은 임금협상을 12년마다 맺는 등 장기적이고 안정적인 고용 관계를 유지하면서 40년 연속 흑자 행진을 기록 중이다. 애플과 삼성전자에서 길을 찾는다면, '혁신+시장'형 문화가 해답이다. 특히 유행이 급변하는 IT 사업에서는 관계 중심의 느슨한 가족적 문화보다 성과를 독촉하는 시장형 문화가 효과적이다. 스마트폰을 이끄는 삼성전자 무선사업부와 애플 아이폰 부문은 '혹사(酷使)'라고 표현될 만큼 업무 강도가 높지만, 보상도 확실하다. 애플도 창업 초기에는 '혁신+가족'형 문화를 보였지만, 대기업화된 후에는 '혁신+시장'형 문화로 바뀌었다. 기술력에서 결코 뒤지지 않는 일본의 도시바와 소니가 스마트폰 사업에서 완패(完敗)한 것은 속도와 실행력의 부재 때문이었다고 업계에서는 분석한다. 주 40시간의 근로시간이나 매뉴얼을 중시하는 일본 기업문화로는 전 세계에서 요구하는 각기 다른 통신 규정에 맞춘 기기(器機)를 빠른 속도로 공급하기 어려웠다는 지적이다. 이 때문에 최근 글로벌 경쟁에서 살아남기 위한 덕목으로 과거 성장기에 요구됐던 '근면함'과 '빠른 실행력'이 새삼 주목받고 있다. 이는 과거로의 회귀를 의미하는 것이 아니다. 기술과 경쟁의 패러다임이 급변하는 상황에서는 창의와 혁신은 물론 이를 빠르게 실행하는 역량이 절실하다. <출처 : 조선비즈>

14 전략의 敵은 전략… 잡다한 목표부터 빼라 ■ 좋은 전략-나쁜 전략 기업 경영에서 전략만큼 광범위하게 사용되는 개념도 드물다. 전략 개념에 대한 잘못된 이해는 전략에 대한 인기만큼이나 실제 현업에서 많은 부작용을 일으키고 있다. 소위 ‘나쁜 전략(bad strategy)’은 전략에 대한 경영자들의 잘못된 인식이 낳은 총체적인 부실을 대변하는 개념이다. 로스앤젤레스 캘리포니아대(UCLA) 경영대학원의 리처드 루멜트 교수는 2011년 출간한 저서 ‘전략의 적은 전략이다(원제: Good Strategy Bad Strategy)’에서 좋은 전략을 세우려면 무엇보다 나쁜 전략을 인식하는 능력을 길러야 한다고 주장했다. ○ 나쁜 전략의 속성과 원인 첫째, ‘초일류 기업’으로 대표되는 미사여구가 나쁜 전략의 대표적인 속성이다. 실질적인 내용이 없는 전략일수록 추상적이거나 근사한 용어들을 늘어놓고 고차원적인 사고의 결과물인 것처럼 호도하는 경우가 많다. 기업들이 발표하는 전략에 ‘초일류’ ‘세계 최고’ ‘글로벌’ 등의 용어가 거의 빠지지 않고 등장하지만 실제 이를 어떻게 달성하겠다는 복안을 제대로 표현한 경우는 극히 드물다. 일부 기업의 핵심전략이 그럴듯한 미사여구 나열에 그친 이유는 사명, 비전, 가치 등 정해진 틀에 빈칸을 채우는 식으로 전략을 수립했기 때문이다. 이러한 틀에 박힌 전략 수립은 실질적인 전략을 만들려는 노력을 피상적인 문구로 변질시켜 아무런 효과가 없는 나쁜 전략을 양산하게 된다. 둘째, 나쁜 전략은 잡다한 목표와 허황된 목표에 자원과 노력을 분산시킨다. 단순히 해야 할 일의 목록을 전략으로 잘못 인식하는 경우가 많다. 목표와 전략을 혼동하는 경우도 많다. 대담하고 높은 목표를 설정하거나 장밋빛 희망사항을 비전에 담으면 마치 문제가 해결된 것처럼 착각한다. 방대한 목록이나 희망사항이 전략으로 둔갑한 가장 큰 이유는 경영자가 우선순위를 결정하는 어려운 작업들을 회피했기 때문이다. 리더가 상충하는 가치들 사이에서 결단을 내리지 못하거나 내리지 않으려고 할 때 방대한 목록들이 만들어진다. 전략은 구체적인 문제를 해결하기 위해 대안들을 검토하고 선택해야 하며 선택된 대안들에 우선순위를 부여해야 한다. 모든 것을 다하자는 주장은 결과적으로 아무것도 하지 말자는 주장과 동일한 효과가 있다는 점을 알아야 한다. 셋째, 나쁜 전략은 현실을 직시하지 못하거나 문제를 오히려 회피한다. 한때 미국을 대표했던 초일류 기업이었던 코닥은 1990년대 말 디지털카메라 붐이 확산되면서 침체에 빠지기 시작했다. 하지만 코닥은 당장 필름 매출이 감소하는데도 중국을 비롯한 신흥시장에서 필름의 수요가 늘어날 것이라는 장밋빛 전망과 수치들을 믿었다. 코닥은 누구나 쉽게 알 수 있었던 위기를 왜 감지하지 못했을까? 여러 원인이 있겠지만 공식화된 계획 시스템이 가져오는 부작용을 간과한 게 큰 패인이다. 전략을 수립하고 실행할 경영자들은 점점 더 현장에서 멀어지고 현장을 잘 모르는 기획 스태프가 사업계획을 주도하면서 마치 스태프가 전략을 수립하는 것으로 착각하는 현상이 발생했다.

15 ○ 좋은 전략의 조건 좋은 전략은 냉철한 진단에 바탕을 둬야 한다
○ 좋은 전략의 조건 좋은 전략은 냉철한 진단에 바탕을 둬야 한다. 전략 수립의 첫걸음은 도대체 우리 사업에 무슨 일이 벌어지는지를 파악하는 일이다. 단지 무엇을 할지 결정하는 게 아니라 근본적인 문제를 밝히는 게 중요하다. 통찰력 있는 분석은 상황에 대한 시각을 전환시켜 완전히 다른 관점을 제시한다. 1993년 IBM의 최고경영자(CEO)가 된 루 거스너는 기술의 발전으로 달라진 비즈니스 환경을 분석한 후 결단을 내렸다. 당시 IBM 내부의 지배적 시각은 사업 부문을 분화해야 한다는 것이었지만 거스너는 하드웨어 플랫폼이 아닌 고객 솔루션에 초점을 맞춰 통합을 강화해야 한다고 주장했다. 결과적으로 IBM의 핵심 활동은 시스템 엔지니어링에서 IT 컨설팅으로, 하드웨어에서 소프트웨어로 전환됐다. 냉철한 진단이 이뤄지면 문제에 대응하기 위한 행동지침을 마련해야 한다. 루멜트 교수는 이를 ‘추진방침’이라고 명명했다. 좋은 추진방침은 경쟁우위의 원천을 창출하거나 활용해 진단으로 드러난 장애요인들을 극복한다. 추진방침은 조직이 나아갈 길을 제시하고 행동지침을 제공하기 때문에 불확실한 상황에서 나침반 같은 역할을 담당한다. 또 좋은 전략은 무엇을 하려고 하는지 제시할 뿐 아니라 그 일을 어떻게 하는지에 대한 방법론도 내놓아야 한다. 모든 행동을 나열할 필요는 없지만 전략적 개념을 실행에 옮기기 위한 일관성 있는 행동들을 제시해야 한다. 흔히 구체적인 행동계획은 전략의 세부사항이라고 착각하는 경우가 있는데 사실은 전략의 본질이자 핵심이다. 즉각적으로 취할 수 있는 행동들을 정의하지 않은 전략은 중요한 요소를 빠뜨린 것이다. 최근 들어 다양한 교육을 통해 전략에 관한 지식이나 기법들이 널리 확산되면서 자신을 전략의 전문가로 과신하는 경영자들을 종종 볼 수 있다. 이들은 자신의 경험과 직관, 때로는 시행착오를 통해 성과를 냈기 때문에 자신의 생각이 곧 전략이고 성공 방정식이라고 확신한다. 그러나 코닥, 소니, 노키아 등 수많은 실패 사례에서 알 수 있듯이 과거의 성공은 결코 미래의 성공을 보장하지 못한다. 제대로 전략을 수립하려면 확고한 사실에 기반을 두는 자세가 중요하다. 산업 추세에 대한 통찰을 얻고, 경쟁자의 행동과 반응을 예측하며, 고유한 역량과 자원을 파악하려면, 본능이나 직관이 아니라 심사숙고에 기대야 한다. 좋은 전략은 대개 깊은 생각을 통해 만들어진다. <출처 : 동아닷컴>