리더십 개발론 제 6 장 참여적 리더십과 위임 신 형 재 교수 숭실대 경영대학.

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1 리더십 개발론 제 6 장 참여적 리더십과 위임 신 형 재 교수 숭실대 경영대학

2 1. 참여적 리더십 개요 참여적 리더십 개요 참여적 리더십은 리더의 의사결정에 있어 조직구성원들의 영향력을 얼마만큼 허용할 것인가로써 리더십의 유형을 구분하고, 이에 대한 효과성을 설명하고자 하는 이론. 참여적 리더십은 리더가 의사결정을 하는데 있어서 부하의 참여를 장려하고 촉진하기 위해 기울이는 노력을 의미함. 따라서 참여적 리더십은 리더가 의사결정 과정에 구성원들이 영향을 미치도록 하는 다양한 의사결정 방법들에 대한 것임

3 1. 참여적 리더십 개요 참여적 리더십 유형 ① ② ③ ④
① 독단적 의사결정 : 관리자는 다른 사람에게 의견이나 제안을 요청하지 않고 혼자서 결정을 내리며, 다른 사람들은 결정에 직접적으로 영향을 미치지 못하는, 즉 참여가 없는 상태. ② 협의에 의한 의사결정 : 관리자는 다른 사람에게 의견과 아이디어를 내도록 요청하고, 그런 다음 그들의 제안과 관심사를 신중하게 고려한 후에 혼자서 결정을 내림. ③ 공동 의사결정 : 관리자는 다른 사람들과 만나서 결정 문제를 논의하고 함께 결정을 내림. 관리자가 최종 결정에 대해 다른 참가자들과 동등한 영향력을 가진 상태. ④ 위임에 의한 의사결정 : 관리자는 개인과 집단에게 결정을 내릴 권한과 책임을 줌. 관리자는 보통 최종결정이 이루어지는데 대한 제한을 두며, 결정이 실행되기 전에 사전 승인을 요구할 수도 있음. 리더의 권한 영역 부하의 자유재량 영역 ① ② ③ ④

4 Tannenbaum & Schmidt의 참여적 리더십유형
1. 참여적 리더십 개요 Tannenbaum & Schmidt의 참여적 리더십유형 Tannenbaum 와 Schmidt 는 리더 중심의 리더십과 부하 중심의 리더십을 양 끝으로 하는 연속선으로 놓고, 이를 7단계로 구분하는 참여적 리더십 분류체계를 제시함. 리더 중심의 리더십이란 지시적이고 구성원들의 참여를 허용하지 않는, 즉 리더의 권한 영역이 많은 리더십 유형을 의미하며, 부하 중심의 리더십은 집단의 토의나 집단적 의사결정을 장려하는 등 구성원의 자유재량 영역이 많은 유형임. ㅣ

5 Tannenbaum & Schmidt의 참여적 리더십유형
1. 참여적 리더십 개요 Tannenbaum & Schmidt의 참여적 리더십유형 독단적 결정 유형 ① 지시형(tell style) : 리더가 독단적으로 결정한 것을 단지 공표하는 유형 ② 설득형(sell style) : 리더가 합리적 설득과 같은 영향력 전술을 사용하는 유형 협의유형 ① 리더가 사전에 협의하지 않고 내린 결정을 제시하지만, 강력한 반대나 우려가 있으면 기꺼이 수정하는 유형. ② 리더는 잠정안을 제시하며, 구성원들에게 이 안을 개선하는 방법을 제안하도록 적극적으로 장려하는 유형 ③ 리더는 문제를 제시하고 구성원들에게 문제 진단과 해결책 수립에 참여할 것을 요청하지만, 최종적으로는 혼자서 결정을 내리는 유형

6 1. 참여적 리더십 개요 참여적 리더십의 효과성 참여적 리더십의 긍정적 효과는 참여자가 누구인가, 참여자들이 얼마나 많은 영향력을 가지고 있는가, 그리고 의사결정 해결책의 여러 측면에 의해 좌우됨 참여적리더십의 효과성으로는 의사결정의 질 향상, 의사결정에 대한 참여자의 수용도 향상, 의사결정 과정에 대한 구성원 만족 증가, 구성원들의 의사결정 기술의 발전 등을 들 수 있음.

7 1. 참여적 리더십 개요 참여적 리더십의 효과성 (1) 의사결정의 질
리더에게 부족한 정보와 지식을 구성원들이 보유하고 있을 때, 구성원들이 의사결정 문제에 대한 해결책을 찾는데 적극적으로 협력하려고 할 경우에 구성원들을 참여시킴으로써 양질의 의사결정을 기대할 수 있음. 낮은 수준의 협력은 참여자들의 의사결정의 질을 높이기보다는 떨어뜨릴 수 있고, 구성원들이 문제를 다르게 지각하거나 다양한 해결 대안에 대해 서로 다른 우선순위를 가지고 있다면, 양질의 결정을 하기 어려움. 시간적 압박, 참여자의 규모, 공식 방침과 같은 상황변수들에 의해서도 참여적 리더십의 효과성이 달라질 수 있음.

8 1. 참여적 리더십 개요 참여적 리더십의 효과성 (2) 의사결정에 대한 수용
의사결정을 내리는데 상당한 영향을 미친 구성원들은 의사결정에 대해 일체감을 가지며, 의사결정에 대한 주인의식(ownership)을 느끼게 함. 참여는 의사결정 문제의 성격과 왜 특정 대안을 수용해야 하는지의 이유를 쉽게 이해할 수 있게 함. 참여자들은 자신들이 결정에 의해 어떠한 영향을 받게 될 것인지, 그리고 무엇이 불확실성에 의한 공포와 걱정을 감소시킬 것인지 이해할 수 있게 됨. 한편 구성원들은 부정적 결과가 일어날 가능성이 높을 때, 의사결정에 참여함으로써 그들이 가진 우려를 표현 하고 이러한 우려를 해결하는 대안을 찾는데 공헌할 기회를 가질 수 있게 됨.

9 1. 참여적 리더십 개요 참여적 리더십의 효과성 (3) 의사결정 과정에의 만족
구성원들은 자신들에게 영향을 미칠 의사결정에 대한 발언권을 가질 때 자신들이 존중 받고 있다고 지각할 가능성 이 높음. 결국 참여자들이 발언권을 갖게 되면, 그들은 의사결정의 절차가 공정하다고 지각하고 결정과정에 대해 더 만족하게 됨 그러나 결정에 영향을 미치지 못하는 상태에서는, 단지 발언권이 있다는 것만으로 결정의 실행에 완전히 몰입 하지는 않을 것임, 더구나 리더가 구성원들을 교묘하게 조종하여 리더가 원하는 대안을 지지하도록 한다고 구성원들이 지각한다면, 의사결정 과정에 대한 만족을 오히려 감소시킬 수 있음.

10 1. 참여적 리더십 개요 참여적 리더십의 효과성 (4) 구성원 의사결정 기술 개발
복잡하고 어려운 의사결정을 내리는데 공헌한 경험은 참여자들에게 더 많은 기술을 개발하고 자신감을 갖게 할 수 있음. 참여의 긍정적 효과가 실현되는지 여부는 참여자들이 문제의 원인을 진단하고, 가능한 대안을 개발, 평가 및 선택하여 이에 대한 실행계획을 세우는 과정에 실제로 얼마나 많이 참여하는가에 달려 있음. 복잡하고 어려운 의사결정에 대한 경험이 별로 없는 참여자들의 경우에, 얼마나 많은 것을 배울 수 있는가는 참여자들이 어려운 결정과정의 단계 동안에 리더로부터 얼마나 많은 지도와 격려를 받는지에 따라 달라짐.

11 2. 규범적 의사결정 모형 Vroom & Yetton의 의사결정 모형 (1) 의사결정 절차
Vroom 과 Yetton은, 두 가지 종류의 독단적(autocratic) 결정(AI와 AII), 두 가지 종류의 협의(consultative)(CI과 CII) 그리고 리더와 부하가 집단으로 내리는 한 가지 유형의 공동결정(group)(GII) 등 다섯 가지 결정절차를 제시함.

12 2. 규범적 의사결정 모형 Vroom & Yetton의 의사결정 모형 (2) 의사결정 규칙

13 2. 규범적 의사결정 모형 Vroom & Yetton의 의사결정 모형 의사결정과정 흐름도
① 의사결정의 질(QR) : 의사결정의 질이 얼마나 중요한가 ② 부하의 몰입(CR) : 의사결정의 실천에 있어서 부하의 몰입이 얼마나 중요한가 ③ 리더의 정보 수준(LI) : 양질의 의사결정을 위해 리더가 얼마나 충분한 정보를 보유하고 있는가 ④ 문제의 구조화(ST) : 해결하여야 할 문제가 구조화 되어 있는가 ⑤ 부하의 수용(CP) : 리더가 혼자 의사결정할 경우 부하들이 수용할 것이라고 확신하는가 ⑥ 목표의 일치 (GC): 문제해결을 통해 달성해야 하는 목표를 부하도 공유하려고 하는가 ⑦ 부하간 갈등(CO) : 선호하는 해결책에 대한 부하들간의 갈등이 존재하는가 ⑧부하의 정보수준(SI) : 양질의 의사결정을 위해 부하들이 얼마나 충분한 정보를 가지고 있는가

14 2. 규범적 의사결정 모형 Vroom & Yetton의 의사결정 모형

15 2. 규범적 의사결정 모형 Vroom & Yetton의 의사결정 모형 (3) 의사결정 절차의 효과 의사결정의 수용
의사결정의 수용(decision acceptance)이란 내려진 결정을 효과적으로 실행하는데 구성원들이 몰입하는 정도를 의미함 Vroom & Yetton의 의사결정 모형에서는 참여가 이미 높은 수준이 아니라면 참여에 의해 결정의 수용이 높아 지며, 부하들이 결정을 내리는데 더 많은 영향력을 가질수록 내려진 의사결정을 성공적으로 실행하기 위해 동기부여 될 것이라고 제시함. 따라서 결정의 수용은 협의에 의한 의사결정보다는 공동 의사결정의 경우에 더 크며, 독단적 결정보다는 협의에 의한 의사결정의 경우에 더 큼.

16 2. 규범적 의사결정 모형 Vroom & Yetton의 의사결정 모형 (3) 의사결정 절차의 효과 의사결정의 질
의사결정의 질(decision quality)이란 결정의 수용에 의해 매개되는 효과와는 별개로 집단에 영향을 미치는 의사결정의 객관적 측면을 의미함. 참여가 의사결정의 질에 미치는 효과는 리더와 부하들이 관련 정보와 문제해결의 전문성을 얼마나 많이 갖고 있느냐에 의해 좌우됨. V&Y 모형에서는 부하들이 관련 정보를 가지고 있고 양질의 의사결정을 내리는데 리더에게 기꺼이 협력하려고 한다면 참여는 더 좋은 결과를 가져올 것이라고 가정함. 부하들이 리더의 목표를 공유할 때 협의에 의한 의사결정과 공동 의사결정은 의사결정의 질을 똑같이 촉진시 키지만, 부하들의 목표가 리더와 양립되지 않을 때에는 협의에 의한 의사결정이 공동 의사결정보다 더 높은 의사결정의 질을 가져오는데, 이는 리더가 최종 선택에 대한 통제력을 보유하고 있기 때문임.

17 2. 규범적 의사결정 모형 Yukl의 의사결정 모형

18 2. 규범적 의사결정 모형 모형의 한계 및 의의 의사결정절차들은 어느 한 시점에서 일어나는 단일의 분리된 사건들로 가정하고 있지만, 대부분의 중요한 의사결정들은 이런 식으로 이루어지지 않음. 리더는 문제를 해결하기 전에 상이한 시점에서 서로 다른 구성원들과 서로 다른 결정절차를 사용해야 할 수도 있음. 독단적 의사결정, 협의에 의한 의사결정 그리고 공동 의사결정 절차를 구분하는 일은 의사결정 절차 각각의 하위요소들 간의 구분(AI와 AII, CI와 CII의 구분)보다 더 모형을 이해하기 쉽고, 모형상의 실익이 있음. 부하들 사이에 갈등이 있는 상황에서 집단결정(CII와 GII)은 갈등관리기술을 가지고 있는 리더에게는 효과적이지만 이러한 기술이 부족한 리더에게는 그렇지 못함을 발견함. 갈등관리기술을 가지고 있지 않는 리더는 서로 의견이 일치하지 않는 부하들과 직접적 대면을 할 필요가 없기 때문에 개인 협의(CI)를 사용하는 것이 더 나을 것임

19 3. 위임 위임의 의의 위임은 부하에게 새로운 일을 할당하고, 이를 수행하기 위한 공식적인 책임과 권한을 부여하는 것을 말함.
일을 위임한다는 것은 단순히 업무를 맡기는 것 즉 리더의 부담을 다소 덜어주는 정도의 단순한 것일 수도 있지만, 더 나아가서 그에 대한 책임을 지도록 하는 것까지도 포함됨. 또 무언가를 알려주는 데서 끝나지 않고, 서로 적절한 방식으로 의사소통도 이루어져야 함. 즉, 자신의 한계를 적당한 시점에서 알아차리는 능력뿐 아니라, 다른 사람들을 일에 참여하도록 만들고 그들의 힘을 끌어내는 솜씨도 필요함.

20 3. 위임 위임의 이익 (1) 관리자에게 새로운 과업과 전략적 활동에 더 많은 시간을 할애할 수 있게 해 줌.
(2) 부하가 가진 잠재력을 발굴할 수 있고, 동기수준과 만족도를 높여줄 수 있음. (3) 조직은 산출을 극대화하면서 유연성을 높일 수 있음.

21 3. 위임 위임이 되지 않는 원인 (1) 리더가 위임을 하지 않으려는 이유
① 자신이 직접 해야만 일이 제대로 될 거라는 생각이 든다. ② 자신이 더 빨리, 더 정확하게 처리할 수 있다고 믿는다. ③ 부하들에게는 이미 할 일이 많다. ④ 부하들에게 필요한 기술과 지식이 충분치 않은 일들이 있다. ⑤ 어느 누구에게도 위임해서는 안 되는 일들이 있다. ⑥ 부하들에게 설명할 시간에 차라리 내가 하는 것이 더 빠르고 정확하다. ⑦ 위임을 하면 부하들의 업무수행을 조절할 수 없다.

22 3. 위임 위임이 되지 않는 원인 (2) 부하가 위임을 받지 않으려는 이유 ① 일이 더 많아지게 될 것을 우려한다.
② 하기 싫은 일을 억지로 떠맡을 수 있다. ③ 현재 갖추고 있는 능력과 경험이 부족하다. ④ 지금 하고 있는 일이 더 중요하다. ⑤ 일의 결과에 대한 책임을 지고 싶지 않다. ⑥ 상사가 위임하는 일은 보통 마감시한이 촉박할 것이라고 생각한다. ⑦ 일은 늘어나는데 월급은 늘어나지 않는다.

23 3. 위임 위임의 단계 ① 1단계 : 위임 준비단계 위임을 하기 전에 관리자는 누구에게 위임할 것인지, 업무 및 책임의 범위를 명확히 설정해 놓음. ② 2단계 : 위임 실행단계 위임에 대한 준비과정을 마친 후에는 관리자는 부하에게 업무를 위임함. 업무에 대한 구체적 목표, 허용 가능한 권한 범위, 수행결과에 대한 보상체계 등에 대해 부하와 명확히 결정함. ③ 3단계 : 위임 점검단계 부하가 어느 정도의 업무를 수행하고 있는지, 부하가 해결하기 힘든 일은 무엇인지를 파악해서 부하에게 알려줌. ④ 4단계 : 위임 평가단계. 업무결과를 파악하고, 부하와 함께 평가를 실시함.

24 4. 리더십 대체이론 리더십 효과성에 영향을 미치는 상황요인
리더십의 효과성에 영향을 주는 상황적 요소를 리더십 향상요인(leadership enhancers), 리더십 중화요인 (leadership neutralizers), 그리고 리더십 대체요인(leadership replacers)이 있음

25 Kerr & Jemier의 리더십 대체요인 및 중화요인
4. 리더십 대체이론 Kerr & Jemier의 리더십 대체요인 및 중화요인 (1) 구성원 특성 ① 구성원의 경험, 능력, 훈련 하위자들이 광범위한 경험을 보유하고 있거나 충분한 훈련을 받았다면 업무지시가 거의 불필요할 것임. ② 전문가적 성향 자신의 가치관과 윤리관 또는 욕구에의해 내면적으로 동기가 유발된 전문직 종사자들은 리더가 작업의 질을 높이 라고 재촉하지 않아도 자신이 알아서 작업의 질을 유지할 것임. ③ 조직이 제공하는 보상에 대한 무관심 조직이 제공하는 다양한 보상에 대해 하위자들이 느끼는 매력은 그들의 욕구와 성격에 따라 달라짐. 리더가 통제할 수 있는 보상에 대해 하위자들이 무관심할 경우, 이는 리더의 지원적 행동과 수단적 행동을 중화 시키는 요인으로 작용함.

26 Kerr & Jemier의 리더십 대체요인 및 중화요인
4. 리더십 대체이론 Kerr & Jemier의 리더십 대체요인 및 중화요인 (2) 과업 특성 ① 단순 반복적 업무 단순 반복적 업무의 경우 하위자들은 리더의 훈련과 지시에 의존하지 않고서도 업무수행에 필요한 적절한 기량을 신속히 습득할 수 있음. ② 업무 자체로부터의 피드백 업무를 제대로 수행하고 있는지 여부에 대한 피드백이 자동적으로 이루어지는 과업에 대해서는 리더가 업무결과에 대한 피드백을 해 줄 필요가 없음. ③ 내재적 만족 제공 업무 만일 업무가 흥미롭고 즐거운 것이라면 리더의 격려나 독려를 받지 않고서도 업무 그 자체에 대해 충분한 동기가 유발되어, 직무에 대한 만족을 유도하기 위해서 발휘되는 리더의 지원적 행동을 대체시킬 수 있음.

27 Kerr & Jemier의 리더십 대체요인 및 중화요인
4. 리더십 대체이론 Kerr & Jemier의 리더십 대체요인 및 중화요인 (3) 조직 특성 ① 공식화 정도 상세한 규칙과 규정 및 방침 등이 문서화되어 있는 조직에서는 하위자가 일단 규정과 방침을 습득하고 나면 리더가 지시를 해야 할 필요성이 줄어듬. ② 조직의 경직성 만일 리더가 하위자들의 노력을 증대시키기 위하여 업무 할당이나 작업 절차 등을 변화시키기 어려울 정도로 규정과 방침 등이 엄격하다면 이는 대체 요인 또는 중화요인으로 작용할 수 있음. ③ 응집력이 강한 작업집단 작업집단 구성원들 간의 응집력이 강할 경우 하위자는 필요한 사회적 지원 및 압력을 동료들로부터 받을 수 있으므로 리더의 지원적 행동을 대체시킬 수 있음. ④ 약한 직위권력 : 리더에게 직위권력이 부족하거나 노조가 강한 영향력을 지니고 있는 경우에는 리더가 하위자들을 동기 유발시키기 위하여 보상과 처벌을 활용하거나 필요한 정서적인 지원을 할 수 있는 정도가 중화될 수 있음.

28 4. 리더십 대체이론 리더십 대체이론 평가 (1) 대체이론의 한계점
리더십 대체이론이 제시된 이후 상기한 바와 같이 여러 차례 검증이 이루어졌지만 그 동안 이루어진 연구들이 일관성 없는 결과를 보이고 있기 때문에 타당성과 유용성을 명확히 판단하기는 힘든 한계를 보이고 있음. (2) 대체이론의 의의 ① 리더십의 대체요인으로 작용할 수 있는 조건에 초점을 맞춤으로써 집단의 성과를 개선시킬 수 있는 접근 방법을 이해하는 데 보다 균형 잡힌 시각을 제공해 줌. ② 리더십 대체이론은 리더십 효과를 대체시킬 수 있는 대안적인 방법에 대해서도 생각해 보게 하는 계기를 마련해 줌. ③ 리더십 대체이론은 적절한 활용을 통하여 리더를 자유롭게 하며 전략계획과 같은 활동과 조직 목표달성에 몰입할 수 있도록 만들어 줌.