비즈니스 관리 : 고객만족을 위한 종업원 권한위임

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1 비즈니스 관리 : 고객만족을 위한 종업원 권한위임
PART.3 8 오늘날 시장 환경에 대응하는 조직의 구성

2 8 학 습 목 표 조직 관리와 기본 원리에 대한 개요를 설명할 수 있다.
비즈니스 관리 : 고객만족을 위한 종업원 권한위임 PART.3 8 학 습 목 표 조직 관리와 기본 원리에 대한 개요를 설명할 수 있다. 파욜(Fayol)과 베버(Weber)의 조직이론을 비교하여 설명할 수 있다. 조직 구조를 설계하는 관리자들의 선택에 대해 평가할 수 있다.

3 8 학 습 목 표 다양한 조직모델에 대해 비교하여 설명할 수 있다. 기업 간 협력과 조정이 주는 이점에 대해 설명할 수 있다.
비즈니스 관리 : 고객만족을 위한 종업원 권한위임 PART.3 8 학 습 목 표 다양한 조직모델에 대해 비교하여 설명할 수 있다. 기업 간 협력과 조정이 주는 이점에 대해 설명할 수 있다. 기업이 변화에 적응하는 것을 도울 수 있는 조직 문화의 역할은 무엇인지 설명할 수 있다.

4 제나 라이언스 JENNA LYONS(J. Crew)
라이언스는 1990년 파슨스 디자인스쿨 (Parsons The New School for Design)에서 졸업한 후 초급 디자이너로 제이크루에 입사하였다. 라이언스는 디자이너들이 멋지면서도 사고 싶은 의상을 만들 수 있도록 온정적이며 이해해주는 경영스타일을 사용하였다.

5 회사이름 맞히기 이 회사는 엄격히 명문화된 규정과 의사결정 가이드라 인을 가지고 있다. 이처럼 명문화된 규정은 기업이 상품 을 신속하게 전달하도록 해주었다. 그 이유는 모든 절차 가 명확하게 이해할 수 있도록 명문화되어 규정되어 있 으므로 직원들이 의사결정을 위해 멈출 필요가 없기 때 문이다. 이 회사의 이름은 무엇인가?

6 조직개편은 모두를 위한 것이다. 많은 기업들이 조직개편을 하고 있다. 특히 쇠퇴 하고 있는 기업의 경우는 더욱 그러하다.
학습 8-1 많은 기업들이 조직개편을 하고 있다. 특히 쇠퇴 하고 있는 기업의 경우는 더욱 그러하다. 예를 들면 다음과 같다. 자동차산업 건설산업 은행산업 시장의 변화에 적응하는 것은 자본주의 경제에서는 일상적인 것이다. 기업들은 기본적인 조직화의 원칙으로 돌아가서 기초를 확립해야 한다.

7 조직 구조화 분업화를 하라. 팀 또는 부서를 설립하라. 자원을 할당하라. 과업을 할당하라. 절차를 세우라.
학습 8-1 분업화를 하라. 팀 또는 부서를 설립하라. 자원을 할당하라. 과업을 할당하라. 절차를 세우라. 새로운 현실에 적응하라.

8 안전 대 이익 여러분이 인근 지역에서 잔디 깎기 서비스를 성공적으로 시작했 다고 가정해보자. 어떤 회사는 훈련이 덜 된 사람들을 고용했거 나 대부분의 직원이 외국인 노동자들이다. 그 회사들은 고용인 들에게 최저임금이나 그보다도 적은 임금을 지불한다. 게다가 고용주들이 아무런 안전장비를 제공하지 않아, 종업원들은 소음 이 심한 잔디 깎기와 잔디 청소기를 사용할 때 귀를 보호하는 장비 없이 일한다. 게다가 기계와 장비에서 소음공해가 발생한 다는 것을 알지만, 소음이 적은 장비는 가격이 비싸다. 사업 초 기부터 다져온 기업 문화는 오랜 시간 동안 지속된다. 만약 여러 분이 처음부터 안전과 환경에 대한 관심을 강조한다면 여러분의 종업원들은 그 가치에 부응할 것이다. 반면에 안전규칙을 무시 하고 환경에 관심을 기울이지 않으면서 빠르게 이익만 챙길 수 도 있을 것이다. 각 선택에 대한 결과는 어떨까?

9 변화하는 조직 학습 8-2 글로벌 경쟁, 경기 침체, 급변하는 기술, 그리고 자연 환경 보존에 대한 압력 등을 포함하는 사업환경의 변화에 기인한다. 위와 같은 사업환경 변화 못지않게 많은 사업에서 중요한 것은 소비자의 기대 변화이다. 오늘날의 소비자들은 높은 품질과 빠르고 친절한 서비스를 기대한다.

10 제품생산이 조직구조를 변화시켰다. 학습 8-2 1900년대 이후 대량 생산(mass production: 대량 제품의 효율적 인 생산)의 소개는 제품 생산과정과 조직을 복잡하게 만 들었다. 규모의 경제 기업이 대량의 원자재를 저렴하게 구매하여 제품의 생산단가를 줄일 수 있는 상황. 생산 수준이 증가한 만큼 제품의 평균 가격이 하락한다.

11 FAYOL의 조직 원리 일관된 명령 권한 집중도 권한의 위계화 분명한 의사소통 채널 분업 질서
학습 8-2 일관된 명령 권한 집중도 권한의 위계화 분명한 의사소통 채널 분업 질서 기업의 이익을 위해서 개인 이익은 종속 공평 애사심 권한

12 FAYOL의 원칙에 기반을 둔 조직 학습 8-2 조직들은 한 명 이상의 관리자 명령을 받는 종업원이 없고, 권한의 흐름 체계가 분명하며, 모든 종업원이 누구에게 보고해야 하는지 확실히 알 수 있도록 설계 되어 있다. 이 규칙을 만드는 과정은 때때로 소비자의 요청에 즉각적으로 대응하지 않는 더욱 경직된 조직을 만들기도 한다.

13 WEBER의 조직이론 학습 8-2 베버는 관리자들에게 대단한 신뢰를 보였다. 만약 종업원들이 단순히 관리자가 지시하는 것을 따른다면 기업은 잘 운영될 것이라고 믿었다. 베버의 조직이론은 파욜의 이론과 비슷하다. 추가로 베버는 다음 사항들을 강조한다. 직무 설명 규정서, 결정지침, 세부적인 기록 일관된 절차, 규칙, 정책 정확한 자격에 따른 채용과 승

14 위계와 지휘계통 학습 8-2 파욜과 베버 같은 이론가들의 개념에 따르면 관리자들은 년대 후반에 종업원들을 통제(control)할 수 있는 조직설계를 시작했다. 그리고 많은 기업이 여전히 위계적인 방식으로 조직 되어 있다. 위계 조직의 가장 상부에 한 명의 의사결정자가 있고 상부로부터 내려오는 순위와 순차적인 순서에 따라 종업원을 책임지는 관리자가 있는 체계. 지휘계통 가장 최고의 위계에서 더 낮은 곳으로 이동하는 권한의 흐름

15 조직도 조직도 직원들의 관계와 조직업무 분장을 도식화해서 보여주는 표. 조직도를 통해 보고 체계를 확인할 수 있다. 학습
8-2 조직도 직원들의 관계와 조직업무 분장을 도식화해서 보여주는 표. 조직도를 통해 보고 체계를 확인할 수 있다.

16 관료제 조직 관료주의 모든 결정들을 감시하고 규율과 규칙을 정하는 많은 관리자의 층을 보유한 조직
학습 8-2 관료주의 모든 결정들을 감시하고 규율과 규칙을 정하는 많은 관리자의 층을 보유한 조직 어떤 조직들은 CEO와 가장 낮은 단계의 종업원 사이 에 십여 단계 또는 더 많은 관리의 층을 가지고 있다. 결국, 결정이 내려지고 이러한 결정이 다시 종업원에 게 도달되기까지 몇 주에서 몇 달이 걸릴 수도 있다. 종업원이 관리자에게 변경 승인을 요청할 때 그 과정이 너무 오래 걸리기 때문에 고객들은 짜증이 난다.

17 전형적인 위계적 조직도 학습 8-2

18 시험준비 분업(division of labor)과 전문화(job specialization)가 의미하는 바는 무엇인가?
파욜(Fayol)이 주창한 관리의 원칙은 무엇인가? 베버(Weber)는 파욜(Fayol)의 이론에 무엇을 더했는가?

19 집중화 또는 분권화? 집중적 권한 의사결정 권한이 기업 본사의 최고 경영진에게 있는 조직 구조
학습 8-3 집중적 권한 의사결정 권한이 기업 본사의 최고 경영진에게 있는 조직 구조 분산적 권한 본사의 관리층보다 지역 여건에 더 익숙한 낮은 층의 관리자나 종업원들이 의사 결정 권한을 위임 받은 조직 구조

20 통제 범위 통제 범위 경영 관리자가 지시·감독해야 하는 최적의 종업원 수
학습 8-3 통제 범위 경영 관리자가 지시·감독해야 하는 최적의 종업원 수 낮은 수준의 과업, 즉 과업이 표준화되어 있을 때는 관리자가 15~40명의 넓은 통제 범위를 수용하는 것이 가능하다. 조직의 과업 수준이 높아질수록 통제 가능 한 인원의 수는 적어진다. 오늘날의 경영환경에서 통제 범위는 확대되는 추세 이다. 조직이 권한위임(empowerment)을 강화하고, 중간관리자 수를 줄이며, 더 전문화되고 교육수준이 높은 종업원들을 채용하고 있기 때문이다.

21 조직구조 수직적 조직 구조 관리를 해야 하는 단계가 다양해져 기존의 피라미드 조직이 더 길어진 조직 구조
학습 8-3 수직적 조직 구조 관리를 해야 하는 단계가 다양해져 기존의 피라미드 조직이 더 길어진 조직 구조 수평적 조직 구조 관리하는 단계가 적고 통제 범위는 넓은 조직 구조

22 수평적 조직구조 학습 8-3

23 좁은 통제 범위와 넓은 통제 범위의 장단점 학습 8-3

24 부문화 부문화(departmentalization) 조직을 세분된 단위로 나누는 것
학습 8-3 부문화(departmentalization) 조직을 세분된 단위로 나누는 것 종업원들을 비슷한 기술, 전문성, 자원들에 기반을 두어 각각의 부서에 맞게 조직화하는 것이다.

25 부문화의 장점 종업원들은 기술을 심화하여 발전시킬 수 있고 그 기술을 완벽히 습득하여 승진할 수 있다.
학습 8-3 종업원들은 기술을 심화하여 발전시킬 수 있고 그 기술을 완벽히 습득하여 승진할 수 있다. 기업은 필요한 모든 자원을 집중하고 그 지역에 다양 한 전문가를 배치하여 규모의 경제를 달성할 수 있다. 종업원들은 기능적으로 원활히 협력할 수 있고 상위 관리자는 다양한 부서별 활동을 쉽게 지시·통제할 수 있다.

26 부문화의 단점 서로 다른 부서들 사이에 의사소통이 부족할 수 있다.
학습 8-3 서로 다른 부서들 사이에 의사소통이 부족할 수 있다. 종업원 개개인은 조직 전체의 목표보다는 자기가 속한 부서의 목표만을 확인할 수 있다. 외부변화에 대한 기업의 대응이 느리다. 종업원들이 다른 경영요소에 대한 책임감을 느끼도록 훈련 받지 않는다. 같은 부서의 사람들은 같은 생각을 하게 되는 경향이 있으므로 더 창의적이기 위해서는 다른 부서로부터 의견을 얻을 필요가 있다.

27 부문화의 대안적 방안 학습 8-3

28 부문화의 대안적 방안 학습 8-3

29 시험준비 왜 조직이 점점 수평적이 되는가? 조직에서 좁은 통제 범위를 갖는 이유는 무엇이 있을까?
부문화(departmentalization)의 장단점은 무엇인가? 기업들이 부문화를 할 수 있는 다양한 방식에는 어떤 것들이 있을까?

30 조직 설계의 4가지 모델 학습 8-4 라인조직 라인-스태프 조직 매트릭스 조직 교차기능 자율경영팀

31 라인조직 학습 8-4 라인 조직 책임과 권한이 병행되고, 모든 사람들이 한 명의 감독자에게 보고하며, 조직의 상부에서 하부로 전달되는 의사소통 흐름을 가진 조직 라인 조직에는 경영관리지원 전문가가 존재하지 않는다. 예를 들어, 법무팀, 회계부, 인사부, 정보 기술 부 등이 존재하지 않는다. 라인 매니저는 명령을 내리거나 규율을 강화하고 상황의 변화에 따라 조직을 변화시킬 수 있다.

32 라인종업원 학습 8-4 라인 종업원 조직의 목표를 달성하기 위한 책임을 지닌 지휘 계통의 일부분이 되는 종업원. 생산, 유통, 마케팅 종업원이 포함된다.

33 스태프종업원 스태프 종업원 라인 종업원이 목표를 달성할 수 있도록 조언과 도움을 주는 업무를 담당하는 종업원
학습 8-4 스태프 종업원 라인 종업원이 목표를 달성할 수 있도록 조언과 도움을 주는 업무를 담당하는 종업원 마케팅 리서치, 법률자문, 정보기술 및 인사관리부서 종업원들이 스태프 종업원의 예이다.

34 라인-스태프조직의 예 학습 8-4

35 매트릭스조직 학습 8-4 매트릭스 조직 기존의 라인-스태프 조직 구성원 상태를 유지하면서 특별한 프로젝트를 위해 조직 내의 서로 다른 분야의 전문가들이 함께 일하는 조직 상품 개발, 창조성, 특별 프로젝트, 신속한 의사소통, 독립적인 팀 활동이 강조되고 있다.

36 매트릭스 조직의 예 학습 8-4

37 매트릭스 조직의 장점 관리자가 프로젝트에 사람을 임명하는 데 유연성이 있다. 조직 내의 협력과 팀 활동을 촉진한다.
학습 8-4 관리자가 프로젝트에 사람을 임명하는 데 유연성이 있다. 조직 내의 협력과 팀 활동을 촉진한다. 제품 개발과 관련된 문제들에 대하여 창의적인 해결책을 만들 수 있다. 조직 자원의 효율적 사용이 가능하다.

38 매트릭스 조직의 단점 비용이 많이 들고, 복잡하다.
학습 8-4 비용이 많이 들고, 복잡하다. 어느 부서(프로젝트 매니저 또는 기능별 조직)에 충성해야 하는 지에 대하여 종업원들 사이에 혼란을 유발할 수가 있 다. 좋은 대인관계기술과 협동적인 종업원들과 관리자들 이 요구된다. 또한 의사소통 문제가 나타날 수 있다. 장기적인 문제에 대해 단지 일시적인 해결책일 수도 있다.

39 교차기능 자율경영팀 교차기능 자율경영팀 서로 다른 부서의 종업원들이 장기적으로 지속되는 팀을 만들어 함께 일하는 것
학습 8-4 교차기능 자율경영팀 서로 다른 부서의 종업원들이 장기적으로 지속되는 팀을 만들어 함께 일하는 것 매트릭스 조직에 의하여 형성된 일시적인 팀 구성에 대한 단점을 해결하는 방법은 다음과 같다. 장기적으로 지속하는 팀을 만들어 공급자, 고객, 기타 관계자들에게 훌륭한 서비스를 제공하면서 신속하고 효과적으로 질 높은 신제품을 개발해 나가는 것이다.

40 조직의 경계를 넘어 교차기능팀은 고객들의 의견이 제품개발업무에 전해질 때 가장 잘 작동한다.
학습 8-4 교차기능팀은 고객들의 의견이 제품개발업무에 전해질 때 가장 잘 작동한다. 고객, 공급자, 유통업자를 포함한 교차기능팀은 조직의 경계를 뛰어넘는다. 정부는 팀 간의 네트워킹을 장려하고, 그와 같은 프로젝트에 도움을 줄 것이다.

41 시험준비 라인 종업원과 스태프 종업원의 차이는 무엇인가? 매트릭스 조직에 버금가는 관리 원칙에는 무엇이 있는가?
매트릭스 조직에 버금가는 관리 원칙에는 무엇이 있는가? 매트릭스 조직 구조와 교차기능 자율경영팀의 주요 차이점은 무엇인가?

42 실시간 경영 학습 8-5 네트워킹 커뮤니케이션 기술과 조직을 연결시키는 다른 수단을 사용하여 공통의 목적을 위해 함께 일할 수 있도록 하는 것 실시간 현재 순간 또는 어떤 일이 발생하고 있는 실제 시간

43 가상기업 가상기업 필요에 따라 교체하고 참여하거나 나가는 것이 가능한 조직들이 임시로 네트워킹된 조직
학습 8-5 가상기업 필요에 따라 교체하고 참여하거나 나가는 것이 가능한 조직들이 임시로 네트워킹된 조직 가상기업은 생산, 판매, 법, 기타 업무를 수행하는 회사 들과 영구적인 관계를 갖지 않는다. 이러한 회사들은 매우 유연하며 시장의 변화에 빠르게 적응할 수 있다.

44 가상기업 학습 8-5

45 비용삭감과 고용기회의 감소 학습 8-5 비용을 낮게 유지하는 것이 소규모 기업들에는 가장 중요한 점이며 소규모 기업에 주요 비용지출항목은 직 원 고용과 관련된 비용이다. 이 때문에 많은 소규모 기업들이 다음과 같은 질문을 던진다. “해외에 있는 외국인들을 더 낮은 비용으로 고 용할 수 있다면, 굳이 미국 내에서 고용할 필요성이 있 는가?” 소규모 기업들의 아웃소싱이 증가하게 된 것은 부분적 으로 오데스크(ODesk)와 같은 온라인 일자리 시장이 있 기 때문이라고 할 수 있다.

46 벤치마킹과 핵심경쟁력 벤치마킹 조직의 운영, 공정 절차, 제품 등을 세계 최고의 것과 비교해 보는 것
학습 8-5 벤치마킹 조직의 운영, 공정 절차, 제품 등을 세계 최고의 것과 비교해 보는 것 핵심경쟁력 한 조직이 전 세계에서 다른 조직들만큼 또는 어떤 다른 조직 보다도 더 훌륭하게 수행할 수 있는 기능들 예를 들어, K2는 스키, 스노보드, 인라인스케이트와 관련 상품들을 만드는 회사이다. K2는 스키에 그래픽 을 인쇄하기 위해 자외선 잉크를 사용하려고 CD (콤팩트 디스크) 산업을 연구한다.

47 변화에의 적응 이것은 수년간 익숙해진 조직의 방식에 묶여 있으므로 쉬운 일은 아니다.
학습 8-5 이것은 수년간 익숙해진 조직의 방식에 묶여 있으므로 쉬운 일은 아니다. 만약 더는 효율적이지 않은 낡은 장비를 가지고 있다 면 그것을 버려야 한다. 시장점유율을 높이기 위해서 기업은 전통적인 부서와 인터넷 스태프가 친근하며 관리하기 쉬운 상호 활동을 위해 노력하는 것을 장려해야 한다.

48 새로운 기회의 창출 학습 8-5 디지털 네이티브 인터넷과 소셜 네트워킹을 사용하면서 자란 젊은이들. 디지털 이주민(Digital Immigrants)과 구분된다.

49 개방된 커뮤니케이션이 지나치게 개방적이지 않아야만 할 때
모바일 기술과 업무 융합은 다양한 방식으로 직원과 사업 운영에 유용하게 활용되었다. 그러나 이는 곧 직장과 가정 사이의 전통적인 경계를 침해하게 되었다. 최근 실행한 조사에 따르면, 직원들의 1/3 이상이 퇴근 후에도 업무와 관련된 이메일을 받고 있다고 전했다.

50 권한위임을 위한 구조조정 구조조정 조직이 고객에게 더 효율적이고 효과적인 서비스를 제공할 수 있도록 조직을 재설계하는 것
학습 8-5 구조조정 조직이 고객에게 더 효율적이고 효과적인 서비스를 제공할 수 있도록 조직을 재설계하는 것 역피라미드 조직 조직도에서 고객과 접촉하는 일선 종업원들이 제일 윗부분에 위치하고, 최고경영자(CEO)가 맨 아랫부분에 위치하는 조직 이 조직에는 관리의 단계가 거의 없고 관리자들의 업무는 종업원들을 지시하고 감독하는 것이 아니라 일선 종업원들을 도와주고 지원해주는 것이다.

51 전통적 피라미드 조직구조와 역 피라미드 조직구조의 비교
전통적 피라미드 조직구조와 역 피라미드 조직구조의 비교 학습 8-5

52 조직문화 학습 8-6 조직문화 조직이나 기업이 공통 목표를 달성할 수 있도록 협력하고 조직 내 단결을 도모할 수 있도록 널리 공유되는 가치들 가장 훌륭한 조직은 타인에 대한 배려, 그중에서도 특히 고객에 대한 서비스를 강조하는 문화를 가지고 있다. 보통조직문화는 조직 내부 에서의 이야기, 전통, 신화가 반영되어 나타난다.

53 공식 조직 공식 조직 책임, 권한, 직위의 라인이 상세하게 갖추어진 조직 구조로서 조직도에 명시된 구조
학습 8-6 공식 조직 책임, 권한, 직위의 라인이 상세하게 갖추어진 조직 구조로서 조직도에 명시된 구조 어떤 조직도 두 가지의 조직 형태 없이는 효과적으로 운영될 수 없다. 공식 조직은 너무 느리고 관료주의적 이어서 조직을 빠르게 변화에 적응시킬 수 없다. 그러나 일상적인 상황에서 효과적인 지침과 권한 체계 를 제공한다.

54 비공식 조직 학습 8-6 비공식 조직 종업원들이 자발적으로 회의하고 권한의 중심을 형성하면서 발전시켜 나가는 관계의 시스템으로서 조직도에 나타나지 않는 조직의 인간관계 측면 비공식 조직은 종종 구조적이지 않고 감정적이어서 중요한 사항에 대한 결정을 내리는 데 어려움이 있다. 그러나 단기적 문제에 대한 창의적 해결책을 찾고 동료들 간의 우정과 팀 단결력을 제공 하는 데에는 매우 효과적이다.

55 비공식 조직의 한계 비공식 조직이 단체협력 면에서 효과적일수록, 경영진의 지시에 대한 저항 또한 동등하게 커질 수 있다. 학습
8-6 비공식 조직이 단체협력 면에서 효과적일수록, 경영진의 지시에 대한 저항 또한 동등하게 커질 수 있다.

56 시험준비 역피라미드 조직(inverted organization)은 무엇인가? 왜 조직들은 기능을 아웃소싱을 하는가?
조직문화는 무엇인가?