경영전략세미나 제13강 구조조정과 경영혁신 교수 이광호.

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1 경영전략세미나 제13강 구조조정과 경영혁신 교수 이광호

2 학습내용 구조조정의 원인과 유형을 살펴본다 한국 대기업들의 경영혁신의 주요 요소인 사업구 조조정, 재무구조조정, 조직구조조정의 개념과 구체적인 방법론을 살펴본다 지속적인 경영혁신에 필요한 조직학습이론과 벤 치마킹에 대해서 살펴본다

3 구조조정의 정의 구조조정이란 시스템이나 조직을 새로운 방향 으로 조정하는 것 구조조정의 원인 정부규제 금융산업의 낙후
경영지식의 부재 보수적 기업문화

4 기업 구조조정의 방법 사업구조조정 재무구조조정 조직구조조정
일부 사업이나 자산을 매각하거나, 해체, 또는 분사화하 는 사업포트폴리오의 구성상의 조정 재무구조조정 부채를 줄이고 자기자본에 의한 투자자금을 조달 함으로 써 자산의 구성비를 조정 조직구조조정 기업의 조직구조를 보다 단순한 형태로 조정하거나 조직 의 규모를 축소하는 변화, 기업문화의 혁신적인 개혁 BCG Matrix Debt Ratio : 부채비율 (%) = (부채총계 / 자본총계) x 100 Zero Base

5 기업구조조정의 단계 일반적으로 기업들은 세 가지 구조조정을 함께 추진
기업의 구조조정에서 반드시 핵심역량을 고려해야 한다. 매각대상기업이 다른 사업과의 연계성이 높은 경우에는 해당 기업을 모두 매각하기 보다는 일부 지분매각이나 합작투자의 형태로 전환하는 것이 필요 참고: GE의 구조조정

6 한국기업의 구조조정 주로 사업구조조정과 재무구조조정에 주력하였으며,또 한 이들은 상호관련성이 높았다 사업구조조정 재무구조조정
일부 사업부 및 기업매각, 합병 및 해당사업부에서의 철수 재무구조조정 부채비율경감, 지급보증해소와 같은 재무구조의 개선노력 조직구조조정 사업부제조직의 강화, 연봉제의 실시, 조직슬림화 등에 주력

7 조직구조조정 조직구조조정의 주요 내용 사업부제의 강화 조직단순화 업무재설계

8 외환위기 이전의 한국 기업들의 조직특성 사업부제 조직구조를 채택하였지만, 조직구조상의 형식만 있을 뿐 그에 합당한 권한과 책임을 부서의 장에게 부여하지 않았음 최고경영자가 직접 개별사업부의 의사결정을 주도하거나 비서실 또는 기획조정실을 통한 통제를 받았음 사업부제의 운영에 적절한 성과평가기준 및 보상체 계를 갖추지 못하였음

9 외환위기 이후 한국 기업들의 조직특성 사업부제를 강화하여 책임경영과 이에 따른 성과 급제를 도입
일부기업들은 개별사업부에 대해서 독립성을 부 여하고 독립채산제를 실시하는 ‘소사장제’를 운영 일부기업들은 사업부제조직을 더욱 강화한 형태 인 ‘분사화’를 추진 개별사업단위가 독자적인 재무제표를 가진 독립된 회사 처럼 운영되며 분사의 사장이 자산의 처분권한까지 가짐 분사의 모기업은 지주회사의 역할을 담당

10 사업부제 조직의 특징 사업부제 조직의 특징 사업부제 조직의 문제점 사업부제 조직의 관리
사업부의 장에게 권한을 이양함으로써 책임경영을 확립시키기 위함 사업부제 조직의 문제점 조직의 순발력과 창의성, 경영자원과 핵심역량의 공유 및 신규 역량의 개발 등에는 취약할 수 있음 기존사업을 운영하는 데는 효율적이지만 사업부간 연계를 통한 새로운 경영자원과 핵심역량의 개발 및 미래 사업 창출 등에는 적절하지 못함 사업부제 조직의 관리 문제점 극복을 위해서 사업부간 기술공여 및 상호협조 등과 같 은 협력분위기를 만드는데 노력해야 한다

11 조직단순화 중간관리층의 생략 기획실의 역할 변경 아웃소싱의 증대 수평적인 팀조직

12 업무재설계(Business Reengineering)
정의 기존의 업무방식에 대한 근본적인 재고를 통해 과격하게 비즈니스시스템 전체를 재구성하는 것을 의미 프로세스를 기본단위로 업무, 조직, 기업문화 등의 전 부 문에 대하여 대폭적으로 성취도를 증가시키는 것 특징 전문화와 분업화로 인해 구축된 직렬방식의 업무흐름을 병렬방식으로 구성하여 모든 부서의 업무가 동시에 처리 할 수 있도록 하려는 것을 의미 정보통신기술의 발전으로 혁신적인 업무재설계가 가능 해짐

13 기업문화의 혁신과 학습조직으로의 변화 많은 기업들이 경영혁신에 실패하는 이유는 지속적인 변 화를 가져오지 못하고 일시적인 변화를 통해 해결책을 찾 기 때문 이 때문에 조직구성원들이 지속적으로 자신의 업무프로세 스를 개선하고 구성원들 모두의 지혜를 모을 수 있는 조직 구조로의 개편이 이루어져야 한다 이를 위해서 학습조직, 지식경영체계 등이 갖추어져야 한 다

14 조직학습과 지식경영(1) 학습조직의 정의 지식경영의 정의
학습조직이란 구성원들이 진실로 원하는 성과를 달성하 기 위해 지속적으로 조직의 역량을 확대시키고 새롭고 포용력이 있는 사고능력을 함양하며 학습방법을 서로 공 유하면서 지속적으로 배우는 조직 지식경영의 정의 기업의 경쟁력의 근원을 기업이 가진 지식에서 파악하고 이러한 지식을 창출하도록 유도하며 동시에 지식을 조직 구성원이 공유함으로써 그 가치를 극대화하도록 하는 경 영원칙

15 조직학습과 지식경영(2) 학습조직의 특성 개인과 그룹수준에서 학습을 가속화하는 환경을 가진 조직
개인과 그룹수준에서 학습을 가속화하는 환경을 가진 조직 종업원들에게 무엇을 해야 하고 왜 그것을 해야 하는 가를 이해시키기 위해서 필요한 프로세스를 교육 조직구성원들에게 성공사례뿐만 아니라 실패사례로 부터 스스로 배우도록 돕는다 학습조직은 환경변화를 인식하고 이에 효과적으로 대 응할 수 있는 능력을 배양 학습조직은 지속적 개선을 위한 품질관리, 종업원의 능력과 권한의 함양 등과 관련성이 높다

16 조직학습과 지식경영(3) 문제파악능력 문제해결능력 전략적 중재의 능력 학습조직의 종업원들에게 필요한 능력
고객들의 욕구를 이해할 수 있는 능력 문제해결능력 파악된 문제에 대해 독창적인 해결방법을 제시할 수 있는 능력을 의미 전략적 중재의 능력 문제의 파악과 해결을 위해 조직 내의 경영자원을 활용 하여 문제를 해결할 수 있는 능력을 의미

17 벤치마킹(1) 정의 벤치마킹을 도입하는 이유 일정부문에서 뛰어난 기업을 찾아 내어 그 기업의 방법을 학 습하는 것
전략수립 단계에서 다양한 정보를 수집하기 위해서 활용 벤치마킹을 통해 시장변화를 예측할 수 있음 벤치마킹을 통해 새로운 아이디어를 창출 할 수 있음 벤치마킹을 통해 자신의 경쟁력 또는 서비스의 향상방법을 파악할 수 있음 조직이 추구할 적절한 목표를 선정하는데 도움이 됨

18 벤치마킹(2) 벤치마킹의 특징 벤치마킹의 종류
벤치마킹은 단순한 일회성행사나 단순한 정보수집과정이 아닌 지속적인 프로세스로 조직학습의 기본 벤치마킹은 업무의 생산성을 높여주기 위한 장기적인 프 로세스로서 일정한 원칙과 노력과 시간이 요구 벤치마킹의 종류 내부벤치마킹 기업 내 다른 사업부를 벤치마킹하는 것 경쟁회사 벤치마킹 기능적 벤치마킹 수행하는 활동별로 가장 뛰어난 기업들을 다른 산업에서 발견하 여 벤치마킹하는 것