목 표 관 리.

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1 목 표 관 리

2 I. 목표관리의 개요 1. 목표관리의 의의 2. 목표관리의 필요성
-. 신인사 제도의 도입에 따라 각 업체에서는 더욱 효율적인 능력 및 업적위주의 인사 제도를 정착시키기 위하여 인사고과 제도를 개선하여 왔으며, 객관적이며 공정한 평가를 통하여 합리적인 인사제도가 정착되고 조직의 효율을 높일 수 있는 목표관리를 도입하고 있음. -. 목표관리는 상사와 사원의 공동 참여에 의한 목표 및 계획의 수립, 자율적인 업무 계획의 실행 및 평가 에 의한 관리 기법으로서 개인의 동기부여를 통하여 업적을 향상시킬 수 있을 뿐 아니라 더욱 합리적인 인사관리가 가능케 되었음. 1. 목표관리의 의의 결과중심 및 동기부여에 의한 관리기법 자기관리에 의한 개인의 성장과 조직의 발전을 위한 관리방법 조직구성원의 의욕과 능력을 개발하며 팀웍을 증대 시키는 관리기법 2. 목표관리의 필요성 조직구성원 상하간의 의사소통( 하의 상달, 상의 하달 )을 원활히 함 으로써 조직내의 신뢰감 제고함 상사와 사원의 공동참여에 의한 관리( Participation Management )를 실행함으로써 개인 및 조직의 목표를 달성함 탄력적이며 신축성 있는 조직의 운영이 가능함 전통적 관리와 목표관리의 비교 : 별첨

3 (Management by Control) (Management by Objectives)
전통적 관리와 목표 관리의 비교 구 분 전통적 관리 목 표 관 리 (Management by Control) (Management by Objectives) 목표 설정 조 직 지 도 동기 부여 통 제 인재의 육 성 혁 신 귀납적 계획과 실시의 분리 계획은 다른 사람이 수립함 상황 변화에 부적절함 연역적 계획과 실시의 통합 계획을 자신이 수립함 정돈된 목표 체계 상황 변화에 신속히 적응함 세분화 분업화의 촉진 전문화의 촉진 통합화 통함화의 촉진, 기능완수 비 전문화 표준 및 계획에 따르게 함 규칙 및 규정을 정비함 엄격한 지휘, 감독 자신에게 최적한 방법으로 함 규칙 및 규정의 최소화 최대한의 자유 재량 부하의 참여가 거의 없음 높은 욕구를 충족할 동기 부여가 없음 목표, 계획수립에 적극참여 목표등에 의한 높은 욕구의 충족 가능 상사에 의한 통제 자기 통제 독창력 발휘의 여지가 없음 부하의 시야가 좁아짐 결과에 대한 책임감이 낮아짐 독창력 발휘의 여지가 넓음 목표 체계를 통해 넓은 시야를 갖게 됨 결과에 대한 책임감이 높아짐 관리 체계가 경직되어 있기 때문에 변화에 신속한 적응이 어려움 상황의 변화에 따라 신속한 대응이 가능함 * 자료 : 목표 관리, 일본 인사관리 협회 능력주의 시대의 인사고과 (안희탁 )

4 (Establish Purpose & Direction) (Review the Result & Process)
효율적인 목표관리를 위한 관리 체계 조직의 핵심 목표 설정 (Establish Purpose & Direction) 끊임없는 향상, 도전의 시도 (Improve- ment) 가치관 의 공유 비젼의 공유 (Vision Sharing) 실행 계획의 수립 (Develop Plan) 자율적 실행 (Lead the Action) 결과 및 과정의 평가 (Review the Result & Process)

5 II 목표관리의 관리 체계 1. 핵심 목표 및 방향 설정 (Establish Purpose & Direction)
핵심 목표와 방향설정은 고객의 요구, 조직의 목표 , 그리고 경영환경 및 기술변화 등 을 고려하여 부서에서 달성하여야 할 업무추진 목표와 방향을 설정하는 것임 1) 핵심목표 및 방향설정의 중요성 관리자 의사결정의 배경임 ( Context for Decision Making) 조직 구성원들의 팀웍을 증진시킴으로써 각 부문의 기능을 효율적으로 조화를 이룰 수 있음 목표에 대한 공동 인식을 갖음으로써 조직의 기대수준을 명확히 하며 목표달성을 위한 동기부여를 제공함 관리자가 강한 신념과 추진력을 갖고 일관성 있게 업무수행을 할 수 있음 2) 목표설정 시 사전 준비사항 고객에 관한 연구 ( Communicate with Customers ) 조직의 내.외적 환경연구 ( Situation Analysis ) 상위 조직의 목표와 일치시킴 ( Align with Organization Objectives) 개선의지 ( Be willing to Innovate ) 수집한 자료의 분석과 종합 ( Analyze and integrate Date)

6 가. 고객 연구 ( Communicate with Customers )
조직 및 구성원의 고객이 누구인지를 정확히 파악하며, 그들의 요구 사항이 무엇인지를 분명히 파악함 나의 고객은 누구인가? 고객이 필요한 것은? 고객만족을 위해 내가 제공할 수 있는 제품 및 서비스는? 이러한 제품 및 서비스에 대한 고객의 기대 및 평가기준은? 나의 제품 및 서비스가 고객의 기대를 충분히 만족시키는지? 고객만족을 위하여 더욱 개선 하여야 할 사항은? 나. 조직의 내.외적 환경 연구 ( Situation Analysis ) 조직이 처해 있는 경제적, 정치적 여건, 경영여건 및 기술의 변화추이, 그리고 경쟁사의 동향등에 관한 연구를 실시하며, 단위조직과 각 구성원들은 자신들이 이와 같은 환경 속에서 해야 할 임무/ 업무의 방향을 결정할 수 있음 다. 조직의 목표와 일치시킴 ( Align with Organization Objectives ) 현 조직 상위계층의 목표 및 방향을 사전에 검토함으로써 전체적인 조직의 운영방향을 조정할 수 있음 라. 개선 의지 ( Be willing to Innovate ) 항상 변화에 적응하고 경쟁력을 갖출 수 있도록 새로운 아이디어를 갖고 신기술, 새로운 업무절차 등에 관한 연구에 노력함

7 (Statement of Purpose & Direction)
3) 목표 및 방향의 기술 의견 수렴 및 자료 수집 /분석 고객 (Customers) 회사의 경영목표 상위자의 업무방향 경영 및 기술현황 등 핵심 목표 의 기술 (Statement of Purpose & Direction) 제품 또는 서비스의 명확화 고객 지향적 결과 지향적 회사의 목표와 일치시킴 명확하고 설득력 있음 주요 착안 사항 -. 조직의 존재이유 ( Reasons for Existence ) -. 우리의 고객 ( Who our Customers are ?) -. 고객이 요구하는 사항 -. 우리의 대응목표 - 고객의 기대이상으로 할 수 있는 일 - 회사의 경영여건 및 외부여건의 변화

8 2. 비젼의 제시 ( Build a Vision ) 비젼(Vision)은 달성하고자 하는 성과를 얻기 위하여 참여와 지지가 필요한 사람들에게 핵심목표와 방향에 대하여 설명하고 공감대를 형성함으로써 이들의 적극적인 참여를 유도하는 과정이며, 각자의 목표를 성공적으로 달성후의 조직이 변화 되는 모습을 기술함 특히 비젼을 제시함으로써 목표달성에 관여한 모든 사람에게 상당한 동기부여를 제공할 수 있으며, 고객은 물론 상사, 팀 구성원 등 많은 사람 에게 업무에 최선을 다짐하는 신념을 보여 줄 수 있음 달성해야 할 목표를 가시화 한 것 미 래 관 꿈을 갖고 앞 일을 생각하는 것 미래의 형성화 된 개념 가. 비젼 제시의 중요성 조직에 알맞은 Vision 을 제시하여 줌으로써 구성원이 자신감을 갖고 맡은 업무에 최대한의 열의와 성의를 갖고 도전을 하게 함 * Empower * Coordinate * Motivate * 비젼을 공유함으로써, 조직 구성원 상호간의 신뢰감 형성 ( Build Trust ) 어려운 문제에 대한 도전의식 제고 ( Willing to take Risk ) 새로운 변화의 수용 조직의 목표달성에 대한 적극참여

9 나. 비젼의 기술 ( Vision Statement )
공유된 비젼의 특징 가시적임 공동의 이익을 제시함 도전적임 미래상을 그림 생생함 고무적임 비젼의 전달 방법 -. 은 유 -. 유 추 -. 예 시 -. 일 화 -. 글 자 / 도안 -. 포 어 -. 주제가 -. 시 -. 인용 -. 유 - 머 -. 그 림 -. 조 형 물 다. 비젼 제시를 위한 관리자의 역활 공동의 가치관 수립 비젼의 공유를 위한 적극적인 대화 비젼 설정에 조직 구성원의 참여 참여자 간의 긴밀한 협력 체제 구축

10 3. 계획의 수립 ( Develop Shared Plan )
실행계획의 수립은 조직내의 가용한 인원 (People), 예산 (Money), 시간 (Time)등 자원을 고려하여, 조직의 비젼을 실현할 수 있는 세부 업무추진 계획을 총괄적으로 수립하는 것임 1) 계획수립의 중요성 계획을 수립하지 않고 업무를 추진할 경우에, 일반적으로 각 구성원의 업무활동을 충분히 조정할 수 없으며, 다양한 방향으로 각각 또는 상호 중복된 업무를 추진하게 됨. 이러한 문제를 해결하며 일관성 및 적극적인 업무추진을 위하여 실행계획의 수립은 더욱 중요함 우선 순위 ( Establish Priority ) 에 따른 업무수행 구성원들의 모든 노력을 집중시킴 ( Focus Energy ) 목표에 대한 구성원들의 기여도를 파악할 수 있음 ( Understand Contribution) 합의된 업무처리 기준을 설정할 수 있음 ( Set Standard ) 업무 책임자를 명확히 함 ( Engender Ownership ) 조직내의 팀-웍을 향상함 ( Encourage Collaboration ) 시너지 효과를 통한 창의력을 증대함 ( Elicit Creativity )

11 2) 효과적인 계획수립을 위한 3단계 효과적인 계획기법( Effective Planning Technique )의 활용 ㅁ. 중점 성공요소 (Plan )의 수립 ㅁ. 평가 기준 ( Measurement Critical Success Factors )의 선정 ㅁ. 실행 계획 ( Implementation )의 설정 등 적절한 자원 ( Resource )의 파악 목표를 수행하는데 필요한 인적자원, 업무 도구, 및 기타사항의 확보 공동 책임감 ( Spirit of Shared Responsibility )고취 조직 구성원들을 목표수립 과 실행에 적극참여 시키며, 그들로부터 협조와 조언을 구하기 위한 대화기법을 활용하는 것임 상기 사항 중 효과적인 계획기법의 사용은 계획수립 시 업무(Task)와 관련된 사항이며, 적절한 자원 및 공동 책임감의 고취는 계획에 관여된 사람( People)과 관련된 핵심 행동임 3) 효과적인 계획수립 방법 효과적인 계획수립 방법 중점관리 목표의 선정 ( Critical Few Objectives ) 성과측정기준의 설정 ( Performance Measures ) 자료수집 계획 ( Data Collection Plan ) 실행계획의 수립 ( Implementation Plan ) 정기적 검토 회의 일정 계획 ( Regular Review Meeting )

12 가. 중점관리 목표의 선정 ( Identify Critical Few Objectives )
계획수립과정 중에서 가장 중요한 부분으로서 조직의 핵심목표 (Purpose & Direction)와 비젼( Vision )을 분명히 이해하고, 이를 달성하기 위하여 중점 사항을 선정함 (1) 핵심목표 달성을 위하여 가장 중요한 1- 3개의 중점관리 요소를 선정함 (2) 항상 고객 / 사용자에 초점을 두고 중점사항을 선정토록 함 (3) 고객만족 ( Customer Satisfaction )및 이익성 ( Profitability )부문에 관련된 사항을 중점적으로 선정토록 하며, 그 이외에도 -. 서비스 ( Service ) 품 질 ( Quality ) -. 안정성 ( Reliability) 시한성 ( Timeliness ) -. 생산성 (Productivity ) 원가 절감 ( Cost - Effectiveness ) 부분 등을 고려할 수 있음 (4) 조직/개인이 많은 목표를 한번에 실현하기는 매우 어렵다. 따라서, 일부 핵심요소에 집중적으로 노력을 기우려야 함 (5) 조직에서 통제 불가능한 목표 또는 목표달성방법 (How)에 관한 사항 등은 중점사항에서 제외토록 함 좋은 목표의 조건 (SMART) 구체적인 목표 ( Specific ) 측정 가능한 목표 ( Measurable ) 실행 가능한 목표 ( Attainable ) 현실 가능한 목표 ( Realistic ) 시간 개념이 포함된 목표 ( Time Bounded )

13 나. 성과측정기준의 설정 ( Establishing Performance Measures )
성과측정기준을 설정하여 운용함으로써, 조직 및 개인의 중점목표 달성수준을 평가할 수 있으며, 평가기준( Measure )은 피드백 ( Feedback )을 통하여 업무의 지속적인 향상 ( Continuous Improvement )을 기할 수 있음 (1) 평가기준 설정의 목적 중점요소 중심의 조직운용 문제점 발견 및 개선 기회로 활용 동기부여 및 성과인정 개인 및 조직의 성장촉진 (2) 평가기준의 유형 수 량 ( Raw Numbers ) -. 생산량 -. 매출액 -. 반품량 등 백 분 율( Percentages ) -. 판매량 대비 이익 -. 생산증가율 -. 반 품 율 비 율 ( Ratio ) -. 작업 시간당 생산량 -. 품목별 불량율

14 [* 중점요소와 평가기준의 예*] 생 산 부 문 고객 / 소비자 만족도 향상 ㅁ 납기일 의 준수 ㅁ 고객 / 서비스 만족도 ㅁ 고객요구에 대한 반응 시간 ㅁ 고객의 불만 및 크레임 건수 품 질 향 상 ㅁ 불 량 율 (%) ㅁ 재 작 업 율 (%) ㅁ 반품건수 ㅁ 고객의 불만건수 ㅁ 보증기간내의 A/S 요청건수 생산성의 향상 ㅁ 생산 제품의 수량 ㅁ 단위시간당 생산량 ㅁ 단위시간당 생산된 제품원가 적정 재고 유지 ㅁ 재고금액 ㅁ 불량 재고량/월 ㅁ 불량 재고율/월 유지 / 보수 ㅁ 기계의 비 가동시간 또는 율 (%) ㅁ 비 가동시간으로 인한 손실금액 ㅁ 점기 점검을 받는 정비 율 (%) ㅁ 예방정비 계획대비 실시율 (%) 안 전 ㅁ 작업시간당 상해 건수 ㅁ 상해로 인한 손실시간 ㅁ 상해로 인한 손실금액 원가관리 ㅁ 예산대비 실적 ㅁ 표준 원단위 가격대비 편차 ㅁ 간접경비의 비율

15 [* 중점요소와 평가기준의 예*] 영 업 / 마 켓 팅 부 문 매출 규모 ㅁ 총 매출액 (Sales Volume) ㅁ 제품별 매출액 ㅁ 거래처별 평균 매출액 시장 개발 ㅁ 계획대비 주문 실적 ( Market Development) ㅁ 소비자의 만족도 ㅁ 신규거래(선) 건수 ㅁ 상권별 신규거래건수 ㅁ 목표대비 판매실적 ㅁ 잠재 고객의 수 ㅁ 내방 고객의 수 ㅁ 잠재 고객대비 판매 성공율(%) 원가 관리 ㅁ 총 매출액 대비 판매경비 비율(%) ㅁ 판매예산 대비 편차

16 [* 중점요소와 평가기준의 예*] 연구 개발 / 기술 부문 고객 / 소비자 만족도 ㅁ 인 당 고객면담 시간 ㅁ 소비자의 만족도 신제품 개발 ㅁ 제품 개발기간의 계획대비 실적 ㅁ 제품별 개발비용 시간 ㅁ 개발된 신제품의 판매비율 개발 일정 ㅁ 계획일정 대비 편차일수 ㅁ 계획대비 개발 완료된 제품비율 원가 관리 ㅁ 예산 대비 실행 ㅁ 상품화되지 못한 제품개발비용

17 다. 실행계획의 수립 ( Developing Implementation Plan )
실행계획은 중점목표를 달성함으로써 업적을 향상시킬 수 있도록 작성되며, 중점 목표계획서가 지속적으로 업적을 체크할 수 있도록 작성되고 있는 반면 실행계획서는 주로 프로젝트 위주의 업무를 기술하며 업무의 책임자와 추진 일정을 기술함 (1) 계획수립 시 포함 사항 핵심 해결 업무 목표의 기술 -. 예상되는 결과 -. 평가 기준 -. 업무 처리 기간 단계별 실천 사항 책임자 / 협력자 예상되는 결과 완료 일자 (2) 계획수립 시 점검 포인트 세부적인 관리가 필요한 프로젝트 또는 프로그램인가 목표달성에 저해되는 주요한 장애요소 및 문제점인가 업적을 향상시키며 창의력을 발휘할 수 있는 사항인가

18 [ 핵심 중점 목표의 전개 Flow ] 대표이사/ 사 장 전 사 방 침 전 략 평가 기준 임 원 핵심목표 부서의 중점목표 전 략 평가 기준 부 서 장 실 행 계 획 (전략, 실천사항, 일정) 사 원 양 식 (예 1) 우선순위/ 가중치 목 표 전 략 (책임자) 평 가 기 준 양 식 (예 2) 일 정 순위 전 략 실천 사항 (책임자)

19 라. 년간업무 목표계획의 수립 년간업무 목표계획은 조직의 목표관리 ( MBO : Management by Objectives) 실행에 있어서 매우 중요한 과정이며, 앞 부분에 기술된 각 단계 및 유의 사항에 따라 1-3개의 중점 핵심목표를 선정하고 이에 따른 구체적인 수행 목표, 추진 전략, 성과 측정 방법 등을 수립할 수 있음. 목 표 관 리 ( Management by Objectives ) 목표관리는 일정기간 동안의 구성원의 업무목표가 조직의 상위목표에 기여할 수 있도록 관리자와 구성원이 합의에 의하여 직무 및 업무목표를 계획하는 방법임 목표관리는 관리자와 구성원이 합의에 의해서 목표를 수립함 목표관리는 상호 협의, 합의, 및 위임에 초점을 둠 관리자와 구성원은 상호 업적의 평가기준을 분명히 이해함 MBO는 일반적으로 1:1 간에 실시되고 있으나 1: 다수간에도 실시할 수 있음 * 목표관리 실시 절차 : 별첨 년간 업무계획은 조직의 중.장기계획 중 당해 년도에 실행하여야 할 중점계획을 의미하며, 연중에 달성하여야 할 주요사항을 핵심 목표(Breakthrough)와 일상 목표(Non- Breakthrough issues) 로 구분하여 년간 중점업무목표 (Annual Plan / Objectives) 와 일상관리목표( Business Fundamentals)로 별도 관리함으로써 목표관리의 효율을 증대할 수 있음

20 목표관리 추진과정 회 사 목 표 사 업 부 목 표 부 서 / 팀 목 표 관 리 자 의 견 부 하 의 견 합 의
회 사 목 표 사 업 부 목 표 부 서 / 팀 목 표 관 리 자 의 견 부 하 의 견 합 의 부 하 의 목 표 주 기 적 인 검 토 실 행 지 도 활 동 (Coaching) 지 원 / 수 정 결 과 평 가 ( 측 정 )

21 - Breakthrough Issues -
일상 관리 목표( Business Fundamentals)의 선정은 전반적인 조직의 운영과 일상 관리활동( Daily Management )을 관리할 수 있는 지표를 선택하며, 통상적으로 재무관리, 고객관리, 인사관리 등 분야의 중요한 지표들 중에서 선정함. 년간 중점업무 목표와 일상 관리 목표의 비교 년간 업무목표 ( Annual Plan / Objectives ) 일상관리 목표 ( Business Fundamentals) - Breakthrough Issues - - Daily Management - 전략적인 주요사항 (Strategic Key Issues) 도전적인 목표 추진방법을 확정하지 못한 사항 핵심 중점사항에서 파생된 사항 상당한 변화를 요하는 사항 * 일반적으로 경영활동에 필요한 업무절차에 초점을 둠 중요한 관리 및 과정관리항목 개선목표가 있는 기본사항 (추진 방법 이미 확정 ) 업적향상이 필요한 사항 * 년간 업무 목표 계획 수립 절차 : 별첨 * 일상 관리항목 (예) - 정상적인 경영 상태에서 매출목표 대비 실적 매출효율 지표 생산목표 대비 실적 영업이익율 매출 채권관리 고객관련 사항 (서비스, 불만사항…) 품질관리 인사관리 등

22 년간 목표 계획 수립 절차 중. 장기 경영계획의 검토 주요 성공요소 ( KSF) 고객 및 경쟁사 관련자료 문제점 및 대책
상위조직의 중. 장기 계획 상위조직의 핵심목표 전년도 업무목표 및 관리 기본사항의 달성도 평가 1) Check 2) Act 주요 Issue의 선정 및 우선순위 분류 Breakthrough Issues 의 결정 Non - Breakthrough Issues 의 결정 핵심목표(Obj & Goal) 추진전략, 평가 기준, 실행계획의 수립 관리의 기본사항, 하위조직의 목표, 기타 등으로 구분 3) Plan 4) Do 의견교환 및 실행계획 수립 수립된 목표( Breakthrough & Buz Fundamental)의 주기적인 검토 5) Check 점검 결과 문제점의 분석, 대책 수립 및 실시 6) Act 문서화 및 표준화

23 각 단계별 조치사항 년간업무 목표계획을 수립하기 전에, 각 부서에서는 각 조직의 중.장기 계획을 검토, 평가 함으로서 상위조직의 핵심목표와 일관성을 갖고 있는지를 우선적으로 확인하고 상세계획을 수립하여야 함 (1) CHECK 업무 목표수립에 필요한 각종자료 ( 고객 또는 동업계 관련 분석자료, 내부검토자료 등) 를 수집하며 현재의 경영여건을 검토함 TQC 기법을 활용하여 효과적으로 자료를 분석 취합할 수 있음 (2) ACT 조직에서 직면하고 있는 중요한 모든 문제점을 도출함 당해 년도에 조직에서 확실히 달성해야만 할 문제점 / 안건들을 선정하고 우선순위를 부여하여 Breakthrough Issue로 결정함 Breakthrough Issue 는 아니지만 하위직급의 목표 또는 경영 /관리의 주요 사항으로 선정하여 Business Fundamental 에 포함시켜야 할지를 검토함 QC 의 7 가지 도구 또는 SQC 기법을 효율적으로 활용할 수 있음 (3) PLAN ( Breakthrough Issues ) 금년 중에 반드시 달성하여야 할 건의 문제점 및 안건을 선정함 상기와 같은 안건을 선정하게 된 상황설명서 ( Situation Statement ) 작성 핵심목표 ( Objectives )와 달성목표 ( Goal )의 결정 목표달성을 위한 추진전략 (Strategy ) 및 책임자 ( Owner ) 선정 평가기준 ( Performance Measures )의 결정 부서원들과 같이 목표계획을 검토, 수정함 최종업무 목표계획의 확정 및 부서원에 목표를 부여함

24 ( Non - Breakthrough Issues )
-. 경영 / 관리의 기본사항으로 포함 -. 하위 부서 / 부서원에 목표를 부여함 -. 필요에 따라서 QC 팀 또는 Task Force / 위원회를 구성하여 추진함 -. 기 타 경영 /관리의 기본사항 ( Business Fundamental )의 과거실적을 검토하고 향상목표를 수립함 (4) DO 확정된 목표계획 및 검토 일정계획을 전체 담당조직에 공표함 계획 실시 (5) CHECK 목표검토 일정계획에 따라 검토회의 개최 계획대비 실적을 비교.분석하여 차질부분을 분석, 대책수립 년말 검토회의에서는 내년도의 잠정적인 안건을 도출 (6) ACT 목표 차질부분에 대한 대안 / 수정계획을 실행함 목표 달성내용을 표준화하여 문서화함 신규로 작성된 표준내용 / 절차에 대한 교육실시 신규기준 또는 절차를 경영 / 관리의 기본사항에 포함

25 4. 계획의 실행 ( Lead the Action )
업무목표계획 (Annual Plan )은 목표추진을 위한 세부 실행계획서 (Implementation Plan )를 작성하여 실행에 옮기며, 실행계획서에는 단계별 세부 추진계획, 실천사항 (Tactics), 추진일정계획 (Time Line) 및 업무책임자를 포함함 또한 관리자는 조직 구성원들이 계획된 목표 및 실행계획을 실행에 옮길 수 있도록 계속적인 지원 ( Support ), 피드백 ( Feedback ) 및 적절한 방향제시 ( Direction )등을 계속적으로 제공하여야 하며, 구성원들이 각자의 능력을 최대로 발휘할 수 있도록 다음과 같은 다양한 관리기법을 구사할 수 있어야 함 관리자의 지도 ( Coaching ) 목표추진 점검회의 ( Review Meeting ) 업무추진 우선순위의 확정 ( Clarify Priority ) 관련자들과 합의된 의사결정 ( Consensus Decision) 솔선수범 ( Modeling ) 지원제공 및 피드백 ( Support & Feedback ) 업적의 인정 및 격려 ( Recognition ) 갈등관리 ( Managing Conflicts )등 1) 관리자 리더쉽의 중요성 구성원들이 항상 다양한 업무 속에서 중점 관리항목 ( Critical Few Obj )에 집중하며 업무의 우선순위에 초점을 둠 전체 팀원들이 자신의 책임을 완수할 수 있는 업무분위기를 조성함

26 2) 관리자의 핵심행동 효율적인 리더쉽의 유형은 필연적으로 다음 6 가지의 행동유형으로 구분될 수 있음 실행의 촉진 ( Facilitate the Action ) 진행과정의 점검 ( Review Progress ) 피드백의 교환 ( Giving & Solicit Feedback ) 팀원의 지원 및 육성 ( Support & Develop People) 솔선수범 ( Lead by Example) 업적에 대한 인정 및 보상 ( Recognition & Reward ) 가. 실행의 촉진 ( Facilitate the Action ) 최신의 정보를 공유함 ( Sharing Information ) 목표 및 업무를 소/ 다단계로 구분함 업무가 중단 또는 마비되지 않도록 적절한 자원 (Resource)의 제공 추진 목표, 전략, 비젼 등 변경사항을 신속히 문서화 및 전달 조직내에 항상 원활한 의견교환 유지 MBWA( Managing by Wandering Around )실시 나. 진행과정의 검토 ( Review Progress ) 정기적인 검토회의( Review Meeting )실시 문제해결( Problem - Solving)을 위한 회의실시 평가자료의 수집 및 토의 MBWA 실시

27 다. 피드백의 교환 ( Give & Solicit Feedback )
팀원들에게 구체적이며 시기적절 한 피드백을 제공 용기를 북돋으며 합리적인 피드백을 제공함 업적에 관련된 문제점을 건설적이며 직접적으로 상담함 팀원들로부터 항상 솔직한 의견을 요청함 라. 팀원의 지원 및 육성 ( Support & Develop People) 문제점에 대한 주인의식을 갖음 업적향상을 위한 방법에 관하여 팀원을 교육하며 상담함 책임과 권한을 위임함 실수를 용인함 ( Learn by Mistake) 라. 솔선수범 ( Lead by Example) 팀원들과 항상 솔직하고 정직하게 대화함 일관성 있는 행동을 취함 언행일치 팀원들을 공정성과 일관성을 갖고 관리함 라. 업적을 인정하고 보상함 ( Recognize & Reward Contribution )

28 5. 결과 및 과정의 평가 ( Review Result & Process )
결과 및 과정의 평가는 업무목표와 비교하여 달성한 실행결과를 평가하며 목표달성을 위하여 사용된 일련의 과정을 검토함으로써 향후 지속적인 향상을 위한 개선계획을 수립, 실행에 옮기는 과정임 이미 언급된 바와 같이, 전년도 업무목표의 실제 달성결과를 평가 및 검토하지 않고서는 년간 업무목표를 충분히 수립할 수 없으며, 항상 계획대비 실제결과와 차이 ( Deviation )에 대한 원인을 분석하고 이에 대한 대책을 수립하여야 함. 또한 달성된 결과가 계획보다 초과달성 되었을 경우에도 실행과정 (Process)을 검토하여야 하며, 목표초과 또는 미달의 원인을 파악, 이를 바탕으로 하여 향후 목표수립 및 추진과정에서 계속적인 개선활동 (Continuous Improvement)을 전개할 수 있어야 함 1) 관리자의 핵심행동 고객 및 조직의 만족도 검토 추진과정 검토 개선 및 향상이 필요한 부문을 파악함 2) 평가 및 검토절차 -. 목표달성을 위한 추진과정뿐만 아니라 수립된 목표의 타당성 여부, 업무 추진 방향의 오류 등을 즉시 파악하여 조정이 가능토록 하여야 하며, 업무목표에 대한 평가는 최소한 매 분기별로 실시하며, 목표에 대한 최종 평가는 통상 년말에 실시함

29 목표관리제도의 실패원인 -. 업무목표 수립은 조직의 최고책임자 (Top - down)부터 작성하여야 하며,
목표의 실적 및 과정의 평가는 조직의 최하층부 (Bottom - up)부터 실시함 특히 년간업무계획 (Annual Plan), 실행계획 (Implementation Plan) 및 Business Fundamental Plan은 정기적 / 비정기적으로 평가될 수 있도록 하여야 함 3) 지속적인 향상 / 개선 부문 제 품 (Product) 서비스 (Service) 자 신 (Self) 목표관리제도의 실패원인 1. 최고 경영층의 지원과 관심 부족 2. 인사관리 및 조직관리 시스템과의 연계 부족 3. 부서별 또는 직군 별 특성을 고려할 수 있는 유연성 부족 4. 현장 관리자의 목표관리에 대한 이해 부족 5. 눈에 쉽게 띄고 측정할 수 있는 활동에 대한 지나친 강조 6. 달성하기 쉬운 목표의 설정 : 도전목표 부족 7. 관리자에 대한 지나친 부담 : Paperwork 등 8. 목표달성을 위한 과정 및 방법을 평가 하지 않음 9. 목표달성의 정도에만 의존하는 성과급제도

30 III. 목표관리와 인사고과의 관계 1. 중요성 1) 조직 내에서 관리자는 조직 구성원의 직무목표를 명확히 하고,
1. 중요성 1) 조직 내에서 관리자는 조직 구성원의 직무목표를 명확히 하고, 부하사원의 능력을 개발해 줌으로써 조직의 목표를 달성하려 함 2) 따라서 관리자와 구성원들은 목표의 수립과정부터 목표의 추진, 목표달성 결과의 평가과정이 원활히 추진될 수 있도록 목표의 검토, 협의, Coaching 등과 같은 활동을 전개하고 있으며, 각 과정 및 활동의 효율을 높이기 위하여 목표관리와 인사고과는 상당히 밀접한 관계를 갖고 있으며 상호 합리적인 연관성을 갖을수록 효율적인 인사관리를 실행할 수 있음 2. 효과적인 목표관리 방안 1) 조직의 목표관리 및 인사고과제도의 구성과 제도의 실시목적에 따라서 각 제도의 운영 절차의 수립, 공정한 제도의 운영 및 평가가 이뤄질 수 있도록 함 2) 고과자와 피고과자의 공동참여를 통한 업무 목표설정 및 평가 방법을 설정하며 끊임없는 고과자의 지원과 의견교환이 필요함 3) 수립된 목표의 과감한 추진을 위하여 책임과 권한의 위임을 통하여 구성원의 목표에 대한 책임감 및 동기부여 제공 4) 조직의 목적과 개인의 역량에 맞는 도전적인 목표 수립 ( 계량적 목표, 비 계량적 목표설정 등 ) 5) 개인별 목표관리뿐만 아니라 집단의 목표관리 ( Management by Group )를 통한 집단참여, 팀웍 형성 3. 목표관리에 의한 인사고과 운용상의 유의사항 1) 담당자의 자기평가 능력을 향상시킴으로써 목표수행의 자율성과 목표에 대한 책임감 고취 2) 합리적인 평가기준을 수립함으로써 피고과자가 목표추진 과정에서 분명한 기대치를 갖고 업무에 임하며 지속적으로 관리자와 의견교환이 이뤄질 수 있도록 함 ( Open Comm., MBWA, Coaching, Feedback 등 )