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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 186호 테리 켈리 고어텍스 CEO, 과장·부장·사장도 없는 회사…"모든 직원을 리더로 만들어라“ "인재 뽑을 때 가장 큰 걸림돌은 인간의 본성입니다“ 기업 75%가 인정하는 내부 핵심인재는 바로 돌멩이로도 국을 끓일 수 있다 인재 채용, 화려한 스펙에 속지 말라

2 테리 켈리 고어텍스 CEO, 과장·부장·사장도 없는 회사…"모든 직원을 리더로 만들어라"
임금은 동료들이 결정 거미줄 같은 교차 평가로 직원들이 공감하는 결과 얻어 리더는 카오스에 익숙해야 기업 예산 미리 안짜고 환경 변화따라 실시간 투자 미국 델라웨어주에 있는 한 회사 회의실. 한편에는 ‘많은 직원이 따르는 사람이 곧 리더’라는 글귀가 적힌 액자가 놓여 있다. 회의 개시 직전인 듯 10여명이 탁자에 둘러앉기 시작했다. ‘테리 켈리’라는 이름표를 부착한 한 여성이 가장 늦게 회의실에 들어왔다. 서류를 내려놓은 그는 간단하게 인사했다. 그러고는 갑자기 어색한 동작으로 춤을 추기 시작한다. 최근에 배운 춤인 듯했다. 회의실 곳곳에서는 웃음이 터져나왔다. 그리고 회의가 시작됐다. 방송을 통해 전해진 한 기업의 일상적 회의 광경이다. 회사의 이름은 ‘윌버트 리 고어 어소시에이트(이하 고어)’. ‘세상을 바꾼 101가지 발명품(영국 인디펜던스), ‘제2의 피부’라는 평가를 받고 있는 고어텍스 섬유를 개발한 회사다. 춤을 춘 테리 켈리는 이 회사의 최고경영자(CEO)다. 아침 회의 분위기가 자칫 딱딱해질 수 있다며 몸치이지만 춤을 췄다고 얘기했다. 직원들이 서로의 의견을 가감없이 나눌 수 있도록 자연스러운 분위기를 만들기 위한 것이다. 켈리는 2005년 CEO에 올랐다. 그는 고어의 상식을 깨는 경영 원칙을 발전적으로 계승한 CEO라는 평가를 받는다. 고어 특유의 ‘3무(無직위·無직책·無큰 조직)’라는 전통을 지켜내고 발전시켜 왔기 때문이다. ◆수평적 리더십 전통 계승 고어텍스에는 직위가 없다. 한국식으로 하면 대리, 과장, 부장은 물론 사장도 없다. 직책도 없다. 명함에는 이름과 고어어소시에이트라는 회사 이름만 찍힌다. 그러나 켈리가 CEO에 오른 직후 큰 문제에 부딪혔다. 일부 직원이 그동안 유지해온 서열이 없는 회사의 전통에 문제를 제기했다. 회사의 규모가 커지면서 다른 회사와 같이 조직의 상하 구분이 필요하다고 주장했다. 본질적으로는 명확한 기준이 없는 급여 책정에 문제가 있다는 것이었다. 고어텍스에서 임금은 별도의 규정 없이 동료들의 평가에 따라 결정됐다. 이에 대한 반대는 회사가 본격적으로 성장한 1980년대 말부터 제기돼 왔다. 2000년대 중반 미국 경제에는 본격적으로 거품이 끼고 있었다. 기업들도 높은 임금을 앞세워 우수한 인재를 끌어들이고 있었다. 켈리는 고민에 빠졌다. 인재를 잡아두기 위해 전통을 버려야 하는 것인가. 켈리는 그러나 전통을 고수하기로 했다. 수평적 구조가 더 효율적이라고 판단했다. 오히려 수평적 평가를 더욱 확대했다. 기존 10명 안팎이던 한 직원에 대한 평가자 수를 직원당 20~30명으로 늘렸다.

3 기준도 바꾸지 않았다. ‘얼마나 회사에 기여했는가’라는 포괄적인 가이드라인만 있을 뿐이다
기준도 바꾸지 않았다. ‘얼마나 회사에 기여했는가’라는 포괄적인 가이드라인만 있을 뿐이다. “직급에 따른 획일적 기준보다는 거미줄 같은 교차 평가라는 혼돈 속에서 모든 직원들이 공감할 수 있는 결과를 얻을 수 있다”는 게 켈리의 판단이었다. 그리고 직원들을 설득했다. 상하 구분 없이 많은 사람이 평가해야 정확하게 판단할 수 있다는 논리였다. 직원들은 이내 이를 받아들였다. 사태는 마무리됐고 걱정했던 직원들의 이직도 없었다. 영국 일간 가디언은 “켈리가 CEO에 오른 뒤 회사를 그만둔 직원 비율은 5%에 지나지 않았다”고 전했다. 켈리의 과감한 결정은 회사의 좋은 전통을 스스로의 신념으로 만들었기에 가능했다는 평가도 나왔다. 켈리는 여기에서 그치지 않았다. 예산을 미리 책정하는 ‘기업의 상식’도 혁파했다. 회사가 급변하는 경제상황에 맞게 유연하게 대처해야 한다는 생각에서였다. 예산은 자칫 동료들이 변화하는 기업환경에 실시간 대처하는 데 걸림돌이 될 수 있다고 판단한 것이다. 그가 노린 것은 신속한 투자였다. 예산의 유연성은 투자가 필요할 때 신속하게 실행에 옮길 수 있도록 고어를 지원했다. 켈리가 CEO에 오른 뒤 고어는 매년 7~9% 성장했다. 2008년 금융위기 때도 흑자를 낼 수 있었던 이유는 이런 유연한 대응 덕분이었다는 게 언론의 평가다. 켈리는 “기업환경이란 변동성이 심해 틀에 갇혀 있으면 쉽게 해법을 찾을 수 없기 때문에 리더는 카오스에 익숙해야 한다”고 말한다. 이런 혼돈을 뚫고 나가기 위해서는 신뢰가 중요하다는 말도 덧붙인다. 그는 “빌 고어 (고어텍스) 창립자도 동료 간 상호신뢰가 제품 개발과 회사의 성장으로 이어질 수 있다고 확신하고 있었다”고 강조한다. ◆모두를 리더로 만들어주는 리더 올해 48세인 켈리는 미국 델라웨어대에서 기계공학을 전공했다. 델라웨어주는 고어가 위치한 곳이다. 1983년 대학을 졸업한 뒤 그는 고어에 입사해 군용 섬유소재 사업 부문에서 일을 시작했다. 입사 10년 뒤 글로벌 섬유사업 책임자가 됐다. 섬유소재 사업 전반을 맡은 뒤 중국에 첫 번째 아시아 공장을 지었다. 이때 생산공장을 건설하면서 연구·개발 및 판매담당 건물도 같이 짓기로 결정했다. 회사 전반에 대한 안목을 기를 수 있게 하는 ‘삼각의자 원칙(three-legged stool)’을 도입한 것이다. 제품과 관련한 모든 부서가 한 산업단지에 있어야 모든 직원이 자신의 업무 분야뿐 아니라 회사의 운영 전반을 접할 수 있다고 판단했다. 그 결과는 몇 년 뒤 직원들의 자신감으로 나타났다. 최근 고어 내부 조사 결과 전체 직원 중 60% 이상이 자신이 리더가 될 수 있는 자질을 갖추고 있다고 답했다. ‘삼각의자 원칙’도 고어의 전통 위에 세워졌다. 고어는 설립 이후 개발 생산 영업 등의 업무영역을 단순한 부서로 구분하지 않았다. 대부분 프로젝트 위주로 업무를 진행했다. 한 프로젝트가 끝나면 직원들은 또 다른 분야로 옮겨갈 수 있다. 현재 고어의 주력 사업은 크게 섬유, 의료, 전자, 산업재 등 4개 분야다. 각 분야에 필요한 전문지식이 다르지만 직원들이 사업부 간에도 자유롭게 이동할 수 있게 만들어 놓았다. 켈리는 각 사업 부문의 규모는 최대 250명을 넘지 않는다는 원칙도 고수했다. 직원 간 소통과 회사에 대한 소속감을 위해 사업장이 200~250명을 넘으면 무조건 나눈다. 조직을 통합하고 키우면 비용을 절감할 수 있는 장점이 있지만, 켈리는 비용보다 소통을 중시하는 회사의 전통을 지키고 있다.

4 ◆‘혁신의 유산’을 충실히 계승하다 켈리 경영의 키워드는 ‘전통 계승과 혁신’으로 요약할 수 있다
◆‘혁신의 유산’을 충실히 계승하다 켈리 경영의 키워드는 ‘전통 계승과 혁신’으로 요약할 수 있다. 그 기반은 고어라는 회사가 갖고 있는 독특한 문화에서 찾을 수 있다. CEO도 투표로 뽑는다. 창업자인 빌 고어는 “리더들은 영업 목표를 앞당겨 달성하는 특별한 지식이나 기술, 경험을 보여줌으로써 자연스럽게 나타난다”고 했다. 켈리도 이런 과정을 통해 CEO가 됐고, 수평적 소통의 구조를 더 평평하게 만들었다. 고어의 정식 명칭인 ‘윌버트 리 고어와 동료들(W. L. Gore & associate)’에도 회사가 지향하는 문화가 함축돼 있다. 창업 때부터 상사와 부하 직원이 모여 있는 회사가 아니라, 동료가 모인 조직이라고 못박은 것이다. 상사는 없지만 ‘스폰서’라는 멘토 제도를 두고 있다. 신입사원들은 스폰서의 도움을 받아 최적의 근무지를 정한다. 켈리의 CEO 직함도 법률상 필요에 의해서 존재할 뿐이다. 경영학 구루 게리 해멀은 이런 수평적 조직을 기존의 계층구조와 대비해 ‘창살(lattice)구조’로 규정했다. 그는 “창살구조에 기반을 둔 조직은 상하 권위적 연결이 아닌 조직 전원이 전방위적 연결이 가능하다”고 분석했다. 이런 기업문화 덕에 고어는 미국 경제전문지 포천이 선정하는 ‘일하고 싶은 직장’에 매년 선정되고 있다. <출처 : 한국경제>

5 "인재 뽑을 때 가장 큰 걸림돌은 인간의 본성입니다"
헤드헌팅 전문가 페르난데즈-아라오즈 "면접은 두 거짓말쟁이의 대화… 반드시 평판 조회로 걸러내야" 우수한 인재가 CEO 자리에 오르면 기업 가치나 실적을 최대 40%까지 높일 수 있다.(하버드 비즈니스스쿨 2001년 연구) 하지만 우수한 인재를 발굴하고 채용하는 일은 애초부터 확률이 낮은 게임이다. 전체 인력 중에 우수한 인재는 극소수다. 리더십·협상력처럼 다른 무엇보다 중요하지만 눈에는 보이지 않는 능력들은 확인조차 어렵다. 가장 큰 걸림돌은 인간의 본성(本性)이다. 사람들은 자신을 과대평가하는 경향이 있다. 엔지니어 10명 중 4명은 자신이 상위 5% 안에 드는 인재라고 생각한다. 이력서에 적힌 내용의 44%가 거짓말이라는 조사도 있다. 그런데도 기업의 채용 담당자는 지원자의 실력보다 학벌·경력과 같은 '간판'에 휘둘리는 습성에서 벗어나지 못한다. 어쩌다가 우수한 인재가 나타나도 그 사람이 채용된다는 보장은 없다. 사람들은 자기보다 능력이 뛰어난 사람이 뽑히는 걸 본능적으로 꺼린다. 자기 자리를 빼앗을지 모른다고 생각하기 때문이다. 일부러 무능한 사람을 후보로 추천하는 일도 있다. 사내(社內) 정치가 판을 치는 기업에선 파벌 간의 거래에 의해 채용이 좌우되는 일도 흔하다. 채용을 둘러싸고 돈을 주고받는 일도 생긴다. 이런 일이 소문나면 우수한 인재들은 지원조차 하지 않는다. 세계 5대 헤드헌팅 업체 '이곤젠더(Egon Zehnder) 인터내셔널'의 클라우디오 페르난데즈-아라오즈(Fernandez-Araoz·55) 수석고문은 "인간의 본성을 효과적으로 제어할 수 있는 인재채용 구조(structure)를 마련해야 한다"고 말했다. "인재채용을 위해 3가지 원칙을 반드시 지켜야 한다. 첫째 인재채용 담당자를 교육하라. 자신의 이익이 아니라 조직 전체의 이익을 위해 사람을 뽑도록 훈련할 필요가 있다. 직관만으로 우수한 인재를 가려낼 수는 없다. 임원 후보의 역량을 파악할 수 있는 질문부터 제공해 줘야 한다. 둘째 인재채용 담당자를 평가하라. 그가 뽑았던 사람들에게 문제가 있다면 그에게 책임을 물어라. 그렇지 않으면 그는 '기관총을 든 원숭이'가 무차별 총질을 하듯이 사람을 대충 뽑을 것이다. 셋째 면접과 평판조회를 모두 실시하라. 면접에서 걸러지지 않은 문제는 평판조회에서 걸러질 수 있다. 2중의 안전장치는 필수다." 페르난데즈-아라오즈 고문은 1986년 이곤젠더에 입사한 뒤, C레벨 임원을 구하는 글로벌 기업들과 여기에 적합한 인재들을 서로 연결해 주는 일을 해왔다. 25년 동안 직접 인터뷰한 사람만 2만명이 넘는다. '세계에서 가장 영향력 있는 헤드헌터 100명'에도 선정됐다(2008년 비즈니스위크). 기업들로부터 인재추천 요청을 가장 많이 받고, 실제 인재채용도 가장 많이 성사시킨 헤드헌터 중 한 명인 것이다. 한국을 방문한 페르난데즈-아라오즈 고문을 Weekly BIZ가 지난 12일 서울 광화문에 있는 이곤젠더 사무소에서 만났다.

6 "성공한 창업자는 교체하라"고 페르난데즈-아라오즈 고문은 말했다.
▲ 이곤젠더 인터내셔널의 클라우디오 페르난데즈-아라오즈 수석고문은“익숙함과 편안함을 추구하는 인간 본성을 제어하기 위해 체계화된 인재 채용 구조를 마련하라”고 조언했다. 인간 본성(本性) 때문에 CEO 선임을 그르칠 위험이 크다는 평가를 가장 많이 받는 기업 형태는 가족 기업이다. '우리 아이가 세상에서 최고'라는 생각에서 벗어나기 어렵기 때문이란 것이다. 하지만 페르난데즈-아라오즈 수석고문은 "가족 기업이기 때문에 그런 문제가 생긴 것이 아니다"고 분석했다. "구체적인 미래 전략을 가지고 CEO 교체가 필요한 때인지, 신임 CEO에게 어떤 역량이 필요한지 등에 대해 분석적인 시각으로 접근하지 못하면 어떤 형태의 기업이든 CEO를 제대로 선임할 수 없다." ①언제 CEO 교체가 필요한가 "성공한 창업자는 교체하라"고 페르난데즈-아라오즈 고문은 말했다. 주로 정보기술(IT), 생명공학기술(BT) 분야의 기업에 적합한 조언이다. 과학자 출신인 창업자는 경영자로 변신하는 데 실패하는 경우가 많다는 것이다. "벤처캐피털 회사들은 자사가 투자한 벤처기업이 제품 출시를 완료하고 시장에서 인정받는 시점에 창업자를 대신할 신임 CEO를 선정한다. 새로운 단계에 적합한 역량을 갖춘 CEO로 교체하는 것이다." 페르난데즈-아라오즈 고문은 또 "새로운 미래 전략이 안 보이면 CEO를 바꿔야 한다. 도전적인 과제를 내놓고 회사를 이끌어 나갈 리더가 없으면 회사는 죽는다"고 말했다. ②내부 인재 vs. 외부 인재 페르난데즈-아라오즈 고문은 "헤드헌터가 구해오는 외부 인재가 반드시 성공하는 것은 아니다"고 했다. 미국 기업들이 채용하는 CEO의 40%가 외부 인재다. 이들을 채용하는 과정에 200만달러가 들어간다. 하지만 이들의 50%는 18개월 안에 해고당하거나 자진 사퇴한다. 기대만큼 성과를 거두지 못하는 것이다. "'외부인 같은 내부인' '내부인 같은 외부인'이 좋은 선택일 수 있다. 회사 내부 이해관계에 얽매이지 않고 과감한 혁신을 해낼 수 있는 현직 임원, 오랫동안 거래 관계를 이어와 회사 사정을 잘 알면서 제3자 입장에서 개혁을 추진할 만한 거래처 임원을 CEO 후보로 우선 고려해 보라." 이들은 면접이나 평판 조회(reference check)를 거치지 않아도 역량을 정확하게 파악할 수 있다는 장점도 가지고 있다. ③평판 조회, 구체적인 질문을 던져라

7 '거짓말쟁이 두 명 사이의 대화'. 페르난 데즈-아라오즈 고문은 기업 채용 담당자와 지원자의 면접을 이렇게 표현했다
'거짓말쟁이 두 명 사이의 대화'. 페르난 데즈-아라오즈 고문은 기업 채용 담당자와 지원자의 면접을 이렇게 표현했다. 채용 담당자는 "당신은 최고 환경에서 최고 대우를 받으며 일하게 될 것"이라고 말하고, 후보자는 "나는 정말 똑똑하고 훌륭하다. 당신 회사는 최고 인재를 잡는 것"이라고 말한다. 자기 능력을 과장하는 인간의 본성 탓이다. 지원자의 거짓말은 평판 조회를 통해 걸러내야 한다. 페르난데즈-아라오즈 고문은 "구체적인 상황을 제시하고 지원자가 과거에 어떤 역량을 발휘해 어떤 성과를 냈는지 확인할 수 있는 질문을 해야 한다"고 말했다. "'○○○씨 어때요?' '장단점은 뭔가요?' '그에 대해 어떻게 생각하세요?' 같은 질문으로는 지원자에 대한 유익한 정보를 얻기 힘들다. 먼저 지원자에 대한 정보를 제공하는 사람들에게 채용 목적과 해당 직책이 요구하는 역량을 명확히 밝혀라. 그다음 '○○○씨는 우리가 하려는 일과 비슷한 경험이 있나요?' '어떤 환경이었고 무슨 역할을 맡았나요?' '그 일의 성과는 어땠나요?' 같은 구체적인 질문을 던져야 한다." ④해고의 딜레마 새로운 인재를 뽑는 것만큼 기존 인력을 내보내는 것도 중요하다. 페르난데즈-아라오즈 고문은 "사람들 대부분이 해고를 잔인하다고 생각하기 때문에 인사 결정자에겐 채용보다 해고가 더 어려운 결정일 수 있다"고 말했다. "위대한 기업은 무자비한 것이 아니라 엄격한 것이다. 무자비하다는 것은 상황이 어려울 때 마구잡이로 또는 부당하게 해고하는 것이다. 반면 엄격하다는 것은 예외를 두지 않고 정확한 기준을 적용해 일관된 인사 결정을 내리는 것이다." 페르난데즈-아라오즈 고문은 "'해고의 딜레마'를 깨달아야 한다"고 조언했다. "해고 결정이 나의 잔인함을 드러내 직원들이 나를 멀리하고 충성하지 않을 것 같은가? 그 반대일 수도 있다. 일을 제대로 못하는 사람을 그대로 놔둘 경우에 오히려 다른 부하들의 충성심을 잃을 수 있다. 문제는 해고 자체가 아니라 인사 결정의 일관성과 정직함이다.“ ⑤동기가 불순한 면접관을 솎아내라 면접관은 해당 직책과 직·간접적으로 연관된 고위 간부가 대부분이다. 페르난데즈-아라오즈 고문은 "면접관의 '동기(motivation)'를 통제해야 한다"고 충고했다. 조직 전체를 위해서가 아니라 자기 이익에 도움이 되는 사람을 뽑으려는 '불순한 동기'를 가진 면접관이 많기 때문이다. "회사를 위한 건설적인 의문을 제기할 만한 사람보다는 자기 말을 잘 들을 것 같은 순종적인 지원자를 뽑는 면접관이 많다. 학연·지연·혈연으로 얽힌 사람을 뽑는 것도 비슷한 경우다." '불량 면접관'을 판별하려면 인사 결정에 대한 피드백(feedback)이 반드시 필요하다고 페르난데즈-아라오즈 고문은 조언했다. "조직 전체에 이익이 되는 지원자를 선발하는 면접관은 하늘에서 뚝 떨어지는 게 아니다. 면접관이 채용을 결정했던 사람들이 나중에 문제를 일으키지 않는지 확인하라. 문제 있는 사람이 나오면 그 면접관에게 반드시 경고를 보내라. 그러지 않으면 그 면접관은 회사를 위해 잘못된 선택을 되풀이할 것이다." <출처 : 조선일보>

8 기업 75%가 인정하는 내부 핵심인재는 바로 치열한 경쟁 사회에서 기업이 우위를 선점하기 위해서는 뛰어난 인재 확보가 중요하다. 그렇다면 실제 기업을 이끄는 핵심인재를 보유한 곳은 얼마나 될까? 기업 10곳 중 8곳은 핵심인재가 있는 것으로 조사됐고 주로 7년차 과장으로 선정됐다. 24일 취업포털 사람인( 기업 193개사를 대상으로 “귀사는 핵심인재를 보유하고 있습니까?”라고 질문한 결과, 75.1%가 ‘있다’라고 답했다. 핵심인재는 평균 7년차, ‘과장급’이 가장 많았다. 직급을 자세히 살펴보면, ‘과장급’(44.8%), ‘대리급’(21.4%), ‘부장급’(19.3%), ‘임원진’(10.3%) 등의 순이었다. 핵심인재의 유형으로는 ‘전문지식이 뛰어난 인재’(43.4%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 뒤이어 ‘열정이 넘치는 인재’(40.7%), ‘책임감이 투철한 인재’(40.7%), ‘성실한 인재’(35.2%), ‘높은 성과를 창출하는 인재’(32.4%), ‘리더십이 뛰어난 인재’(26.9%), ‘강한 추진력을 가진 인재’(26.9%), ‘창의력이 뛰어난 인재’(26.2%) 등이 있었다. 전체 직원 중 핵심인재가 차지하는 비중은 평균 21%로 집계되었으며, 이들은 혼자서 일반 직원 4 명 몫을 해내는 것으로 나타났다. 그렇다면, 기업은 핵심인재를 어떻게 확보하고 있을까? 핵심인재는 주로 ‘사내에서 육성’(81.7%, 복수응답)하고 있었다. 계속해서 ‘인맥을 통해 채용’(34.2%), ‘헤드헌팅 업체를 통해 채용’(16.7%), ‘산학협력으로 인재 확보’(8.3%) 등의 응답이 이어졌다. 사람인의 임민욱 팀장은 “뛰어난 인재 확보 못지 않게 중요한 것이 인재를 육성하고 관리하는 것”이라며, “직원들의 역량 강화를 위한 체계적인 교육과 성과에 따른 적합한 보상 등의 동기부여를 통해 핵심인재로 키우려는 노력이 필요하다”라고 덧붙였다. <출처 : 세계파이낸스>

9 돌멩이로도 국을 끓일 수 있다 ‘시작이 반이다’는 말이 있다. 어린 시절을 돌이켜보면 참 이해가 되지 않았던 말이다. 이제 막 시작한 일이 절반까지 이르려면 아직 멀었는데 왜 시작이 반이라고 할까? 일단 시작만 해도 절반에 이른 것이라면 시작을 두 번 하면 끝까지 이르게 될까? 언제부턴가 세상에는 이뤄지는 일이 절반이 있고 이뤄지지 않는 일이 절반이 있는데 이뤄지는 모든 일에는 반드시 시작이 있으니까 이루고자 하면 망설이지 말고 시작해야 한다는 뜻으로 이해하고 넘어가게 됐다. 중국 명나라 시대의 홍자성이 쓴 채근담에도 “쉬워 보이는 일도 해보면 어렵고 못할 것 같은 일도 일단 시작하면 이뤄진다”는 말이 있다. 무엇인가를 망설이지 말고 일단 시작하기를 부추기고 권고하는 말은 동서고금 어디에나 있는 것 같다. 최근에 복잡성이론에 관해 쓴 어떤 책에서 ‘돌국(Stone Soup) 이야기’를 읽었는데 ‘시작이 반이다’는 말은 조상들의 깊은 지혜가 담겼을 뿐 아니라 현대의 최첨단 물리학에 비춰서도 충분한 근거가 있고 곱씹어서 생각할 부분이 많은 이야기임을 알게 됐다. 돌국 이야기 돌국 이야기의 내용은 이렇다. 중세시대쯤 되는 옛날 동유럽에 심한 기근이 들었다. 인심이 몹시 흉흉해져서 사람들은 친한 이웃에게조차 먹을 것을 숨기고 없는 체하며 나눠주지 않을 정도가 됐다. 그러던 어느 날 별로 굶주려 보이지도 않고 인상도 좋은 나그네 한 사람이 마을을 통과했다. 마을 사람들은 역시나 이 사람을 경계하면서 먹을 것을 주기는커녕 쉬어가는 것도 허락하지 않으려 했다. 쉴 곳을 찾던 나그네는 포기한 듯한 태도로 마을 광장으로 발걸음을 옮기면서 중얼거렸다. “오늘 자리를 잘 잡아서 돌국을 맛있게 끓여야 할 텐데….” 그 얘기를 들은 사람들은 눈이 휘둥그래져서 말을 퍼뜨렸다. 돌로 국을 끓인다는 소문은 삽시간에 마을 전체로 퍼졌고 마을 광장 한편에 자리잡은 나그네 주위로 많은 사람들이 모여 들었다. 사내는 가방 속에서 솥 단지와 아주 잘 포장된 상자 하나를 꺼냈다. 일단 솥을 걸고 물을 끓이더니 상자에서 매끈하게 생긴 돌멩이 하나를 꺼내 과장된 몸짓을 하며 끓는 물에 집어넣었다. 잠시 시간이 흐른 후 그는 “자, 여러분께 맛있는 돌국을 대접하겠습니다” 하고 소리치며 요란한 의식과 함께 물을 국자로 휘휘 저었다. 그러면서 그는 남들이 알아들을 만한 목소리로 “아, 여기 양배추를 좀 넣으면 정말 맛있을 텐데”하고 중얼거렸다. 얼이 빠져서 구경을 하던 어떤 사람이 집으로 달려가서 숨겨 놓은 양배추를 들고 왔다. 양배추를 받아서 툭툭 썰어 넣은 사내는 다시 “아! 여기에 쇠고기를 조금만 넣어도 왕의 식사가 부럽지 않을 정도로 맛있어질 텐데” 하고 좀 크게 중얼거렸다. 그러자 푸줏간 주인의 아내가 냉큼 집으로 달려가 그 귀한 고기를 한 토막 베어 왔다. 곧 고기가 솥 안에 넣어지고 비슷한 방법으로 양파, 당근, 후추 등이 연이어 솥 안으로 들어갔다. 국이 완성되자 사내는 돌을 꺼내어 상자에 조심스럽게 다시 집어넣고 그 국을 동네 사람들과 함께 맛있게 나눠먹었다. 동네 사람들은 사내가 떠난 후 기근이 지나고 난 다음에도 한참 동안 그 신기한 돌국 이야기를 신나게 떠들어댔고 돌이 가진 효능에 대해 궁금해 했다. 돌국에 집어넣은 돌이 사실은 아무 것도 아니었음을 우리는 안다. 그러나 그 돌로 인해 모든 것이 시작됐다. 일단 시작되자 국은 어쨌거나 완성됐다. 과연 ‘시작이 반’이라고 할 만하다. 그런데 생각해볼 만한 문제가 하나 있다.

10 나그네가 돌이 아니라 양배추 한 포기, 또는 당근 한 뿌리를 가지고 국을 끓이기 시작했다면 과연 국을 제대로 끓일 수 있었을까
나그네가 돌이 아니라 양배추 한 포기, 또는 당근 한 뿌리를 가지고 국을 끓이기 시작했다면 과연 국을 제대로 끓일 수 있었을까? 그렇지 않았을 것이다. 나그네는 보통의 재료로 아무나 만들어 먹을 수 있는 국이 아니라 돌로 국을 끓이겠다고 했다. 그것이 마을 사람들의 마음 속에 먹혀 들었고 그들의 관심과 호기심을 붙잡을 수 있었기 때문에 다음 과정이 수월하게 진행된 것이다. 복잡성이론에 비춰보면 국에 들어간 돌은 특이점, 또는 변곡점에 해당한다. 평범한 한 지점이 아닌 바로 그 특이점을 지날 때 무엇인가가 시작된다. 즉, 무엇인가의 시작은 바로 그 특이점에 해당한다. 무엇인가의 시작, 특이점 우리는 늦은 나이에 무엇인가 새롭게 시작해 뛰어난 경지에 다다른 사람들에게 존경의 마음을 갖는다. 찔레꽃으로 유명한 소리꾼 장사익은 막노동을 포함해 온갖 궂은 일을 하다가 마흔다섯의 나이에 데뷔 무대를 가졌다. 그의 노래를 들으면 듣는 이의 아픔과 슬픔이 모두 어루만져지고 가슴이 뻥 뚫리는 듯한 느낌을 받는다. 많은 국민들의 안타까움 속에 얼마 전 타계한 소설가 박완서는 습작기간을 전혀 거치지 않고 나이 마흔에 장편소설 <나목>을 발표하며 문단에 등단했다. 첫 작품을 발표하기 전까지 평범한 가정주부였던 그는 수많은 작품을 발표하고 한국 문학의 성숙을 이뤄낸 작가라는 평을 받고 있다. 소리를 하거나 소설을 쓰기 전 그들의 생애는 언뜻 평범해 보인다. 그들이 새로운 시작을 한 그 순간이 그들에게 아주 우연히 찾아온 것일까? 그야말로 잠을 자고 일어나서 문득 이유를 알 수 없는 충동에 의해 결심하게 된 것일까? 그전에 아무 노력이나 축적 없이 가슴 속에 쌓아둔 이야기나 흥얼거림도 없이 그렇게 된 것일까? 그렇다면 우리가 그들의 얘기에서 감동을 받거나 그들을 존경할 만한 이유가 별로 없다. 그렇지 않다는 것을 우리는 잘 알고 있다. 그들의 데뷔는 그 전에 응축된 그 무엇인가가 형태를 바꿔 세상에 보여진 특이점이었다. 미국의 ‘모지스 할머니(Grandma Moses, 1860∼1961)’는 놀랍게도 76세에 그림을 그리기 시작해서 101세에 세상을 뜰 때까지 25년 동안 그린 그림으로 미국민들로부터 ‘국민 화가’라는 호칭을 얻었다. 그의 그림이 세상에 알려진 것은 시골을 떠돌던 그림수집상에 의해 할머니의 나이가 80세가 다 됐을 때였다. 1949년 해리 트루먼 대통령은 그녀에게 ‘여성 프레스클럽상’을 선사했고 1960년 넬슨 록펠러 뉴욕주지사는 그녀의 100번째 생일을 ‘모지스 할머니의 날’로 선포했다.

11 모지스 할머니는 시골 풍경을 주로 그렸는데 단순하면서도 밝고 따듯한 느낌이었다
모지스 할머니는 시골 풍경을 주로 그렸는데 단순하면서도 밝고 따듯한 느낌이었다. 누구든지 그의 그림을 보면 얼굴에 미소를 머금게 된다고 한다. 할머니의 밝은 심성을 반영한 것이 아닐까 생각하게 된다. 할머니는 존 덴버의 노래로 유명한 세난도 계곡에서 작은 농장을 꾸려가며 살아가는 시골 주부였다. 10명의 자녀를 출산했는데 그중 5명을 잃은 후 슬픔을 견디기 위해 자수(刺繡)에 푹 빠졌다고 한다. 나이가 들어 관절염 때문에 자수바늘을 들지 못할 지경이 되자 바늘 대신 붓을 들고 그림을 그리기 시작했다. 많은 사람들은 할머니가 그림을 그리기 시작한 나이에 주목하지만 그전에 할머니의 가슴속 깊은 슬픔과 자수를 통한 세상과의 화해와 어려움 속에서도 밝게 살고자 애썼던 시골생활을 이해할 필요가 있다. 그림 그리기의 시작은 그런 것들이 축적되고 응결돼 꽃피우는 특이점이었던 것이다. 시작에 대한 간절함 특이점을 지나기 위해서는 에너지든 사람의 노력이든 많은 축적이 필요하다. 축적된 것이 새로운 형태로 변해서 발현되는 지점이 특이점이다. 물에 열을 가하면 온도가 올라가지만 어느 순간 더 이상 온도가 올라가지 않고 아무 것도 달라지지 않는 것처럼 보이는 지점이 있다. 그러다 갑자기 끓어서 수증기로 날아가기 시작한다. 일단 수증기로 변한 물의 온도를 더 높이는 데는 그다지 많은 열을 필요로 하지 않는다. 액체 상태의 물이 수증기로 변하는 지점이 바로 물의 특이점이다. 열을 가하는 것 외에 물을 끓이는 다른 방법으로는 압력을 떨어뜨리면 된다. 다시 말하면 물이 처해 있는 환경이 크게 변하면 물은 새로운 시작을 얻게 된다. 이처럼 모든 새로운 시작에는 많은 에너지 또는 환경의 현저한 변화가 필요하다. 새로운 시작이 어려운 이유가 바로 그것이다. 된다. 개인 차원에서 무엇인가 시작한다는 것이 단순한 결심의 문제만은 아니다. 무엇을 시작할 것인가? 그 시작을 진심으로 원하는가? 심지어는 그것을 위해 이미 가진 것을 버리고 희생할 준비까지 돼 있는가? 다시 말하면 새로운 시작을 이뤄낼 에너지를 자기 안에 충분히 비축하고 있는가에 대해 성찰해야 한다. 그런 에너지가 충분히 비축돼 있다면 의식적인 성찰 이전에 무의식적으로 이미 시작은 이뤄졌을 수도 있다. 시작할까, 말까 망설임이 있다면 그 망설임이 어떤 종류인지 살펴봐야 한다. 새로운 시작이 과연 성공할까, 혹시나 실패하지나 않을까에 대한 두려움이 망설임의 뒤에 있다면 그때는 ‘시작이 반’이라는 말이 제격이다. 일단 시작하면 지금 알 수 없는 제3의 힘이 나를 도울 수도 있고 어려움을 헤쳐나갈 힘은 과정 속에서 만들어낼 수 있다. 그런데 새로운 시작에 대한 간절함이 있는지에 따른 망설임이라면 이는 잘 생각해야 한다. 간절함이 없으면 새로운 시작은 시작이 아니라 시작하는 체하는 것이다. 시작하는 체하는 것으로는 새로운 것의 지속성을 이뤄낼 수 없다. 조직이나 사회 차원에서는 모든 새로운 시작의 책임을 개인에게만 지워서는 안 된다. 아직 끓지 않고 있는 물에 왜 빨리 수증기가 되지 않느냐고 다그치는 것은 의미가 없다. 개인들이 새로운 시도를 하기 위한 에너지를 쉽게 축적할 수 있도록 여건을 조성하고 새로운 시도를 둘러싼 여러 환경적인 압력을 낮춰줘야 한다. 개인들이 새로운 시도를 하는 것이 얼마나 어렵고 힘든 일인지 이해하고 제도나 규정뿐 아니라 조직문화를 바꾸기 위해 노력해야 한다. 많은 기업들이 구성원들의 창의성을 이끌어내기 위해 여러 가지 노력을 하고 있지만 여전히 구호 차원에 머물거나 새로운 시도를 장려한다며 소위 ‘의미 있는 실패’에 대해 포상을 하는 식이다. 그런데 ‘의미 있는’이라는 말을 들으면 벌써 어떤 압력을 느끼게 되는 것처럼 의도와 달리 구성원들로서는 시작에 대한 주저함이 커지기 십상이다.

12 간절함에 의한 진지한 시도보다는 모럴해저드의 성격을 가진 가벼운 시도들만 부추길 가능성이 있다
간절함에 의한 진지한 시도보다는 모럴해저드의 성격을 가진 가벼운 시도들만 부추길 가능성이 있다. 새로운 시작을 하는 것은 결심만으로 되는 것이 아니라 실제로 어려운 일이다. 고려해야 할 변수와 경우의 수는 많고 전망은 확실하지 않다. 무엇인가를 시작하기 위해 지금의 상태와는 다른 상태를 취해야 하는데 그것은 익숙한 것을 버려야 하는 것일 수도 있고, 기득권을 놓는 일일 수도 있으며, 따뜻한 냄비 안에서 목욕을 즐기다가 차가운 밖으로 뛰어나와야 하는 일일 수도 있다. 단호한 결단과 함께 많은 에너지가 필요하다. 그렇기 때문에 구성원의 창의성을 이용하려는 것이 아니라 그것을 돕고 함께 발전하겠다는 진정성과 조직 상층부의 자기 희생을 통한 변화의 솔선수범이 반드시 필요하다. R&D에 의한 혁신기업으로 이름 높았던 P&G가 170년 역사상 처음으로 CEO가 해고당하는 어려움에 빠졌을 때 신임 CEO인 래플리(A. G. Rafley)는 혁신제품의 50%를 외부의 아이디어로부터 소싱한다는 C&D(Connect & Develop) 전략을 수립하고 실천했다. 이 때 그가 내세운 ‘Proudly found elsewhere’라는 구호야말로 현대 기업에서 새로운 ‘돌국이야기’를 만들어낸 변곡점이자 특이점의 상징이었다. ‘시작이 반이다’는 말은 과연 맞다. 그리고 그 말은 시작하기까지의 어려움과 필요한 노력이 절반이라는 뜻이다. <출처 : DBR>

13 인재 채용, 화려한 스펙에 속지 말라 자산운용회사인 한국투자신탁운용은 최근 인턴 생활을 거친 인턴사원 12명 가운데 펀드매니저와 애널리스트로 활동하게 될 5명을 최종 신입사원 합격자로 선발했다. 이 회사 인턴사원들은 지난 여름방학에 6주 동안 현업 부서에서 생활하면서 능력을 평가받아야 했다. 펀드매니저와 애널리스트로서 자질을 검증받기 위해 기업 탐방은 물론 프레젠테이션, 리포트 등 정규 직원들이 하는 업무를 그대로 수행했다. 현업 부서 직원들은 이 기간에 인턴사원의 업무 능력은 물론 인간관계, 성격, 협동력, 의사소통능력 등을 점검해 인턴사원 중 절반도 안 되는 직원을 최종 입사자로 선택했다. 한국투자신탁운용이 신입사원을 뽑을 때 이처럼 인턴제도를 적극 활용해 인턴사원 중 50%만 뽑기로 한 것은 보다 철저한 검증을 통해 면접이나 스펙으로는 보이지 않는 업무 능력까지 고려해 직원을 선발하기 위해서다. 2009년부터 이 제도를 도입한 정찬형 한국투자신탁운용 사장은 "구직자들이 워낙 준비를 많이 하기 때문에 스펙이나 면접을 통해서는 우수한 인재를 뽑는 데 한계가 많았다"면서 "6주간 실무 생활을 통해 직장생활에서 중요한 태도나 인간성, 소통 능력, 위기대처 능력 등을 보다 잘 파악할 수 있어 효과가 매우 높다"고 평가했다. 해박한 지식과 화려한 스펙`은 더 이상 우수 인재를 지칭하는 말이 아니다. `정형화된 지식`의 `하드 스킬`만 갖춘 인재로는 급변하는 경영환경 속에서 기업의 경쟁력을 높이기 부족하기 때문이다. 이에 따라 전문가들은 `소프트 스킬 인재` 채용 여부가 기업 경쟁력 보강에 주요 변수로 떠오르고 있다고 진단한다. 실제로 일부 기업들은 급속도로 변화하는 회사 상황과 시장 흐름에 곧바로 적응할 수 있는, 이른바 `소프트 스킬`을 지닌 인재를 채용하기 위해 적극 나서고 있다.

14 기업의 채용 방식에서 나타나고 있는 대표적인 변화는 서류와 면접시험에서 탈피해 비즈니스 시나리오 테스트, 개별 프로젝트, 기존 인ㆍ적성검사를 대체한 에세이 시험을 적용하는 것이다. 지금까지 회사 홍보 차원에서 대학생들을 뽑아 방학 동안에 간단한 잡무만을 맡기던 인턴십이 이제는 채용 필수 과정 중 하나로 자리 잡고 있다. 특히 각 산업 특성에 맞게 개발된 인재 채용 프로그램은 유통업, 금융업 등 다양한 산업군에 대한 지식과 전문성을 갖고 있는 인재를 추려 이들의 소프트 스킬을 계발 시켜주고 있다. 롯데백화점은 2006년부터 인턴십에서 뽑힌 응시자를 대상으로 비즈니스 시나리오 테스트를 실시하고 있다. 유통업의 특성이 반영된 경쟁 점포 및 지역상권 조사, 백화점 3사의 광고전단 비교, 동료사원 1일 체험 등 프로그램으로 인턴사원의 지식, 조직적응력, 고객과의 친화력, 인성 등을 종합적으로 평가한다. 프로그램의 커리큘럼은 본사에서 기획하고 인턴사원 평가는 각 지점 영업팀장이 맡는다. 영업팀장이 인턴사원의 멘토가 돼 인턴의 업무 능력과 적응력을 키워주고 평가한다. 이지수 롯데백화점 인사팀 대리는 "영업팀장의 관찰 속에 상품군 파악, 광고전단 비교 등 다양한 시나리오 테스트에서 인재가 어떻게 지식을 지혜롭게 활용해 대응하는지 알 수 있다"고 말했다. 그는 또 "인턴십에서 실습 기간을 대폭 늘려왔는데, 인재의 대인관계와 리더십을 평가하는 데 용이하다"며 "인재들이 평소에 유통업에 대해 갖고 있던 관심과 지식을 인턴십에서 증명할 수 있다"고 밝혔다. 비즈니스 시나리오 테스트를 시행한 이후 이 회사 신입사원의 업무 적응력이 높아져 이들의 초기 퇴사율은 50% 정도 줄었다. 신세계그룹도 그동안 주요 채용 수단인 인ㆍ적성검사 형식의 필기시험을 과감히 없애고 유통업에서 생길 수 있는 위생ㆍ유통 문제 해결 방법이나 인재의 지식과 순발력과 같은 소프트 스킬을 평가할 수 있는 `에세이` 시험을 도입했다. 각 지점 부장은 인턴사원이 에세이에서 드러낸 지식을 어떻게 실전에서 활용하는지를 점검하고 상품 진열, 검수 등을 인턴에게 직접 시켜 실무능력을 평가한다.

15 단순히 사람을 걸러내는 식의 인ㆍ적성검사보다는 지식과 활용도를 동시에 평가할 수 있는 `에세이→실무` 과정이 소프트 스킬 인재를 찾는 데 용이하게 쓰이는 셈이다.신세계는 2005년도부터 채용 과정에 인턴십을 도입한 이후 신입사원의 초기 퇴사율이 기존 20~30%에서 5% 정도로 줄어들었다. 이로 인해 추가적으로 사람을 채용해 훈련시켜야 하는 비용을 줄일 수 있었다. 정교한 측정 도구가 가미된 실질적 프로그램이 소프트 스킬 인재를 찾는 데 도움을 주는 동시에 퇴사율도 낮춰 기업 부담을 오히려 덜어주고 있는 셈이다. 차동옥 성균관대 경영학과 교수는 "인턴십으로 인재의 적응력, 리더십 등을 다양하게 평가해 (기업의) 인재로 만드는 것은 기업이 조직에 맞는 인재를 찾는 데 효율적"이라며 "(롯데백화점과 신세계그룹이) 인턴십을 도입한 이후 신입사원의 초기 퇴사율이 공통적으로 낮아지고 있다면 이것은 기업의 인턴십이 소프트 스킬을 검증하는 데 성공하고 있다는 방증"이라고 분석했다. 금융권에서는 개별 프로젝트로 인재의 소프트 스킬을 검증하기 위한 노력이 주목받고 있다. 우리은행은 인턴십에서 뽑힌 인턴에게 지점장이 매월 개별 과제를 정해준다. 타 은행 벤치마킹, 젊은 고객 확보를 위한 마케팅 전략, 점포 운영 노하우 등 다양한 주제를 줘 지점장이 이들의 리포트를 직접 평가한다. 개별 프로젝트에 더해 창구별 순환업무, 여수신 등 금융권에서 일하기 위해 필요한 기본 업무를 부여해 인턴사원이 리포트에서 평가받은 지식을 활용할 수 있도록 한다. 우리은행은 2010년 선발한 인턴사원 1500명 가운데 20%를 정규직으로 전환했고, 올해에는 30%까지 그 비율을 늘릴 계획이다. 해외에서는 입사한 인턴직원을 대상으로 교육에 대한 투자를 강화해 직접 `소프트 스킬 인재`를 키워내는 사례가 주목받고 있다. 컴퓨터 제조에서 기업 컨설팅, 하드웨어ㆍ소프트웨어 판매까지 사업 분야를 확장한 글로벌 기업 IBM은 인턴 신입사원에 대한 멘토십 프로그램으로 유명하다. 인턴십에서 멘토(선배)가 멘티(인턴사원)의 업무를 직접 계획하고 보고하며 사원의 업무ㆍ적응력을 키워준다. 또한 매주 금요일 인턴사원을 상대로 기업 내외부 전문가들이 비즈니스ㆍ기술 강좌를 함으로써 사원의 실무 능력을 키워 사원이 IBM에서 일하며 얻은 지식을 업무에 활용할 수 있도록 도와준다. 이 과정에서 높은 성적을 받은 이들이 정규직으로 전환되는 제도다. 이처럼 IBM이 신입사원을 포함한 직원 교육에 투자하는 비용은 연평균 약 8억달러(약 9043억원)인데, 이는 미국 하버드대 연간 강의 예산보다 많은 수준이다. IBM 관계자는 "IBM에서 우수한 실적을 올리고 있는 기존 사원의 도전정신, 의사소통능력 등을 측정하는데 채용 과정에서 면접관 등 채용담당자가 평가에 있어 기존 사원과 신입사원의 역량을 비교할 수 있도록 독려한다"고 말했다.

16 세계적 커피 전문 체인 스타벅스는 바리스타를 꿈꾸는 인재가 입사 후 기업 문화에 적응할 수 있도록 커피 지식, 점포교육, 위생교육, 윤리경영 등 기본 교육과정을 실시한다. 점장이 되기를 희망하는 사원에 한해선 `매니저 양성 프로그램`에 참여하도록 독려하는데, 이 프로그램에서 사원은 선임 점장과 멘토ㆍ멘티 관계를 맺고 점포 운영 등 실무 과정을 집중적으로 배울 수 있다. 또한 스타벅스는 `커피 마스터`라는 독특한 프로그램을 운영한다. 이 프로그램에서 바리스타들은 블라인드 커피 테이스팅, 커피 지식, 발표력 등 종합적인 테스트를 받게 되고, 통과하면 1년 동안 회사를 대표하는 커피 전문가(Coffee Ambassador)가 될 수 있다. <출처 : 매일경제>