재고 절감,생산성 향상,원가절감,System 향상

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1 재고 절감,생산성 향상,원가절감,System 향상
재고를 발생시키는 17가지 근본 원인 재고 절감,생산성 향상,원가절감,System 향상

2 재고를 발생시키는 요인을 명확하게 하는 이유는, 시간적,공간적으로
수요와 공급 불균형한 부분들을 명확하게 밝혀서, 그 요인들을 뿌리까지 철저하게 제거코자 함이다.그렇게 되면, 재고는 시스템적으로 발생하지 않게 되는 것이다.여기서, 요인들을 명확히 할 때 주의해야 할 점은 문제를 문제로 볼 수 있는 암목을 넓게 가져야 한다는 것이다. 이것은 곧 망치작업을 할 때 망치를 들어올리는 동작을 당연한 동작이라고 생각하지 않고, 낭비동작이라고 판단할 수 있는 안목과 같은 것이다. 재고 관리에 대한 개념부터 정확히 파악 합시다! [요인1] 예측 생산 System 재고를 갖게 하는 첫번째 요인은 예측생산 시스템이다. 예측은 어디까지나 예측에 불과하다. 그러므로 이 방식은 반드시 재고를 갖겠다는 의미와 같다. 예측은 필요하 나, 생산시스템까지 예측생산 시스템으로 하는 것이 문제다. 또, 예측에서 부터 그것 이 생산계획이되고, 생산이 되어서 소비자에게 공급되기까지 지연시간이 너무 오래 걸린다. 그만큼 재고를 가지지 않을 수 없다. 이것은 또 불용재고를 발생시키는 원인 이 되기도 한다. [요인2]大 Lot 생산 재고를 갖게 하는 두 번째 요인은 대량 Lot 생산이다. 품목이 많으면 많을 수록, Lot가 크면 클수록 재고는 늘어난다.이 경우 생산지연시간도 비례적으로 길어지고, 결품도 많아지며, 자연히 납기도 늦어진다. 뿐만 아니라, 大 Lot 생산은 대형 고속 설비만을 선호하게 되며, 물류의 흐름을 나쁘게 하며, 운반, 대기, 찾기, 장소등의 낭비를 유발 시킨다.

3 [요인3] PUSH 공급 고객중심, 고객만족이라는 말은 쉽게 사용하지만, 자신의 이익과 편의를 버리지 않는 한, 그것은 말로써 끝나 버린다. 또, 고객의 개성은 모두 다르기 때문에, 그 요구도 모두 다르다는 것을 인정하지 않으면, 진정한 고객 만족은 이루어지지 않는다. 자신의 애로사항이나 문제점을 고객이 이해해 주리라고 생각을 하고 있다면, 그것 은 자가 당착에 불과하다.이것은 곧, 자신의 능률과 변의, 부서 이기주의, 자기만족과 우선주의로 나타나서, 앞 공정은 뒤 공정에게, 앞 부서는 후 공정 부서에게, 또는 고객에게 그대로 전달되게 된다. 이렇게 되면 시간적 공간적 수요와 공급의 불일치 현상 때문에, 후 공정 앞에는 재고가 쌓이게 된다. 뿐만 아니라, 상호간에 트러블리 끊이지 않고 발생하기 때문에, 회의나 조정을 위한 전화가 많이 발생하게 된다. 따라서, 그 결과로 자신의 공정 에도 재고가 쌓이게 된는 것이다. 이것은 마치 고객이 식당에 가서 점심만 주문했는데 주방의 능률을 위하여 저녁 과 내일 식사까지 만들어서 손님에게 놓는 것과 같은 행동이다. [요인4]분업적 조직구조와 업무 형태 기업에서 수행하고 있는 업무내용을 크게 나누어 보면 정보와 물건의 가공과 흐름, 이 두 가지를 관리하는 것이다. 그런데 이 흐름보다는 가공의 능률만을 고려한 조직과 업무체제로 만들어 놓은 기업이 많다. 그래서 조직은 전문 부문별 로 분리되어 있고, 생산공정에서는 동종의 가공 방법별로 분리되어 있다. 또 가공의 실수를 두려워하여 조직은 두껍게 만들어져 있다. 따라서, 공정과 공정, 또는 부서와 부서 사이에는 물건뿐 아니라 정보의 정체와 대기가 발생하기 마련 이다. 이것이 재고이다. 또, 이것은 업무처리 시간이 길어지게 함으로써, 결국 또 다른 문제를 일으키게 된다. [요인5] 생산계획 문제 월별 생산량만 제시하고 그대로 생산지시하거나, 평준화 생산계획을 하지 않고 집합 생산하거나, 생산 계획의 회전이 느리거나, 생산계획이 수시로 변경되거나 하면, 반드시 재고를 발생시킨다. 또, 이러한 생산계획의 문제는 후 공정의 모든 관리 시스템에 혼란을 자주 주기 때문에, 후 공정은 항상 불안해 한다. 그래서, 재고는 더 많이 늘어나게 되는 것이다. [요인6] 공정간 또는 부서간 능력의 불균형 기본적으로 사람이건 설비 건 능력의 차이가 있기 마련이다. 더욱이, 관리의 한 방법으로 서로 경쟁을 시키면 능력 차 이가 분명하게 나타난다. 그러나, 두 공정 이상, LINE으로 되어있는 조직에서, 공정별 또는 설비별 능률관리를 하게 되면, 그것은 더 이상 LINE이라고 부를 수 없다. 그것은 마치 하나의 전기줄에서 전기줄의 능력을 높이기 위해, 전기줄의 구간별로 경쟁을 시키는 것과 같다. 굉장히 우습게 생각되지만, 실제 이렇게 하고 있는 기업이 많다. LINE은 시스템 이다. 시스템이 POWER를 발휘하게 하려면, 라인 밸런스부터 잡아야 한다. 즉, 시너지 효과가 나오게 해야 한다. LINE에서 능력의 불균형은 결국, 재고를 발생시키고, 재고는 LINE의 문제점을 감추어 버린다.

4 [요인7] 복수공정의 집결과 배분 하나의 공정에서 두 개 이상의 공정으로 나누어지거나, 또는 두 개 이상의 공정에서 하나의 공정으로 합쳐지는 곳에서는 재공품이 발생한다. 이것은 대개, 고성능 설비를 구입했을 때나, 분업적 구조로 조직 이나 라인이 만들어져 있을 때 발생하기 쉽다. [요인8] 준비교체 시간 생산품목을 변경 할 경우, 이때 준비에 소요되는 시간이 있으면, 그 시간에 해당하는 만큼 재고가 쌓이게 된다. 만약, 준비교체 시간이 길면 능률과 귀찮아하는 마음 때문에 1회 투입 Lot는 더욱 커지게 마련이고, 따라서 재고도 비례하여 늘어나게 된다. 이것은 생산공정에서만 해당되는 것이 아니라 일반 업무에서도 똑 같은 현상이 나타난다. [요인9] 제품의 출하량이 계절에 따라 성수기와 비수기로 다르게 되면, 생산능력 부족을 이유로 선행생산 하여 재고를 만들어 놓는다. 이것이 계속되면 그 상품은 영원히 계절상품으로 남고 만다. 더욱이 세계화 시대 에서는 인기 성수기는 있어도, 계절 성수기는 경쟁력이 더 이상 없게 된다 [요인10] 부정확한 정보 판매예측의 부정확, 재고파악의 부정확, 납기지연을 두려워한 영업의 선행납기 정보 등의 부정확한 정보가 재고를 쌓이게 한다. [요인11] 정보의 지연 시간과 회수율 재고 정보, 생산요청 및 지시, 제작의뢰 등이 늦어지는 기간 만큼 재고를 보유하고 있지 않으면 결품과 생산 중단이 발생하기 때문에 재고를 갖게 만든다. [요인12] 자재 트러블 자재의 불량,결품,납기지연 등의 트러블이 생기거나, 생길것을 우려하면 재고가 생기거나, 재고를 가지려고 한다. [요인13] 설비 트러블 설비의 고장, 대형 고속 설비,낭비작업까지 자동화된 설비 등이 있을 경우 재고가 발생 한다.

5 들이 있을 수 있겠으나,그런 요인들은 대부분 상기 요인에서 파생된 것이기 때문에, 상기 요인들을
[요인14] 공정 트러블 불량발생,가공 결품 발생,숙련공 부족,공정관리 부실 등이 생산지연을 일으키고, 결국 재고는 발생 한다. [요인15] 조달과 생산 지연 시간이 많이 걸린다. 자재 또는 외주품의 조달 지연 시간이 길거나, 생산 지연 시간이 길면 자연히 재고를 발생 시킨다. [요인16] 표준과 기준이 없거나, 지켜지지 않는 업무 현장 작업표준이나 업무처리 기준이 없거나, 기준이 있더라도 지켜지지 않으면, 업무 처리 시간이 일정하게 되지 않는다. 따라서, 이에 대응하기 위한 재고를 갖거나, 후 공정에서 선행 납기를 제시하게 되므로, 결국 재고를 발생 시킨다. [요인17] 문제점과 부딪히는 것을 피하는 관리 방식 업무 중 문제가 발생하거나, 문제발생을 예상한 경우, 문제를 근원적으로 해결하려고 하지 않는다. 즉, 돈을 들여서 고속설비를 사거나, 창고를 지어서 해결하려고 함으로써, 결국 재고는 줄어들지 않거나, 오히려 늘어나게 된다 재고 절감 방안을 생각 해 보자 이상과 같이 재고를 발생시키는 요인은 무수히 많다. 여기 예시한 요인 이외에도 또 다른 요인 들이 있을 수 있겠으나,그런 요인들은 대부분 상기 요인에서 파생된 것이기 때문에, 상기 요인들을 철저하게 개선해 나가면 해결 되리라고 판단 된다. 다만, 상기에 열거한 요인들을 어쩔 수 없는, 즉 당연한 현상으로 간주하지 말고, 반드시 없앨 수 있는 문제점으로 인식 하는 것이 우선 중요 하다.