원가와 원가관리.

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1 원가와 원가관리

2 원가의 이해 ▣ 원가의 기초 ▣ 제조원가의 흐름(재무회계목적) ▣ 원가계산의 기초 ▣ 원가계산의 종류
▣ 경영환경의 변화가 원가관리의 필요성 ▣ 손익분기점과 CVP분석

3 원가의 의의 원가 관리의 정의 원가의 의의와 목적 원가 관리의 필요성 원가계산의 일반 원칙 원가의 구성 요소 ▣ 원가의 기초
*기간원가 : 기업전체 또는 특정제품의 제조에 필요한 일정기간 중의 총 비용 *제품원가:제품 1개당의 제조에 필요한 비용 기업 이익 관리의 일환으로서, 기업의 안 정적 발전에 필요한 원가 달성 목표를 결 정하고 목표달성을 위한 추직계획 수립 및 점검을 통해 지속적인 원가절감 및 개 선을 하는 일체의 관리활동이다. 원가의 의의와 목적 원가 관리의 필요성 원가계산의 일반 원칙 *기업의 장단기 생산 및 판매, 투자계획 을 분석하여 이익계획을 수립 *목표이익 결정에 따라 기업이 지출하여 야 할 최소비용인 목표원가가 결정됨. *목표원가를 달성하기 위해 각 부문 및 단위조직에 대한 합리적 원가관리 필요 *진실성의 원칙-진실한 내용 반영 *객관성의 원칙-객관적 계산 *일관성의 원칙-기간별 비교가능성 *직접부과 원칙-가능한 한 직접부과 *중요성의 원칙-중요한 자료의 채택 *원가수익대응 *간접비 배부기준 선택에서 관계성 필요 원가의 구성 요소 재료비 노무비 제조경비 일반관리비 이윤 직접재료비 간접재료비 직접노무비 간접노무비 직접제조 경비 간접제조 제조원가 총원가 판매단가

4 원가의 분류와 정의 직접원가 : 특정원가 대상에 대하여 발생한 원가의 추적이 가능한 것으로 인과관계가 분명한 것. 직접원가
간접원가 직접원가 : 특정원가 대상에 대하여 발생한 원가의 추적이 가능한 것으로 인과관계가 분명한 것. 간접원가 : 물량추적이 어렵고 개별적이며 구체적인 인과관계의 식별이 불가능한 원가 고정비 변동비 고정비 : 조업도의 변화에 관계없이 고정적으로 발생하는 원가. 변동비 : 조업도의 변화에 따라 변동하는 원가 실제원가 표준원가 실제원가 : 실제로 투입된 인적, 물적 자원이 발생한 원가 표준원가 : 예산편성 및 피드백 시스템의 기초를 제공하는 것으로 실제원가에 비해 다양한 의사결정에 유용 사전원가 사후원가 사전원가 : 제품개발 및 생산전 산출된 원가. 사후원가 : 제품개발 및 생산후 산출된 원가. 제품원가 기간원가 제품원가 : 일정한 생산단위에 관련된 것으로 재고화 가능 원가 기간원가 : 일정기간의 수익에 대응하여 발생하는 것으로 흔히 자산화 또는 재고화 될 수 없는 비용(판관비) 직접원가 제조원가 총원가 판매가격 직접원가 : 직접재료비, 직접 노무비, 직접경비의 합계로서 특정제품에 직접 부과하여 산출한다. 제조원가 : 직접원가에 제조간접비(간접재료비, 간접노무비, 간접경비)를 합한 내용 총원가 : 제품의 제조 판매를 위해 소비된 원가를 말하며 제조원가에 판매비 및 일반관리비를 합하여 계산함. 판매가격 : 총원가에 이익을 합한 금액.

5 제품과 연계원가 한 개의 제품이 만들어지기 위해서는 여러 개의 부분품이 필요하며 이 부분품을 만들기 위해서는 많은 부품 과 자재가 필요하다. 이를 연계시켜 알아보기 위한 원가를 ‘연계원가’라 하며 아래의 그림과 같이 표시한다. 갑공정 연계원가 경비 경비 노무비 을공정 재료비 경비 병공정 노무비 노무비 재료비 경비 정공정 노무비 재료비 경비 노무비 재료비 재료비 원가계산시 비원가 항목 *현재 영업에 공여되지 아니하고 있는 자산에 관련하여 발생하는 제비용 – 유휴 미가동 자산, 투자자산, 경영목적에 관계없는 자산에 대한 감가상각비 *기업회계 원칙에 규정하고 있는 영업외비용 *비경상적인 가치의 감소 *기타 이익잉여금에 부과되는 항목-법인세, 소득세, 배당금, 건설이자상각

6 재공품 제품 매출원가 ▣ 제조원가의 흐름(재무회계목적) 직접재료비 직접노무비 제조간접비
제조원가 : 제품을 생산하는 과정에서 소요되는 모든 원가를 의미하며, 직접재료비, 직접노무비, 제조간접비로 구성되며 이를 제조원가의 3요소 라 고 한다. 직접재료비 : 특정제품을 생산하기 위하여 투입된 재료비로서 직접적으로 추적할 수 있는 원가 (예 : Knuckle원소재) 직접노무비 : 특정제품을 생산하기 위하여 투입된 생산직근로자의 임금으로 직접적으로 추적할 수 있는 원가 제조간접비 : 직접재료비와 직접노무비 이외의 모든 제조원가(예:동력비, 공장 감가상각비, 공무팀 급여, 공장 소모품비 등) 직접재료비 재공품 제품 매출원가 직접노무비 제조간접비 재공품(Goods in progress) : 제품의 생산을 위하여 현재 생산과정에서 가공중에 있는 미완성품(未完成品)을 의미한다. 제품(Finished goods: 제조의 과정이 완료된 제조품 기타 생산품, 그 제조한 물품을 판매를 목적으로 갖고 있는 때에는 그것이 제품이 된다. 매출원가 : 기초 제품재고액에 당기제품제조원가를 더하고 기말 제품재고액을 뺀 것이 매출원가가 된다. 계정대체 : 당기에 발생한 모든 제조원가, 즉 당기총제조원가(직접재료비, 직접노무비, 제조간접비)는 재공품계정의 차변에 집계되며 당기 에 완성된 제품은 당기제품제조원가가 되어 재공품계정의 대변에서 다시 제품계정으로 대체된다. 이 금액이 당기의 제품생산액 으로 손익계산서상의 당기제품제조원가의 금액이 된다. 전기에서 판매되지 못한 제품재고액(기초제품재고액)에 당기제품제조 원가를 더하고 당기에 판매되지 못한 제품 재고(기말제품재고액)를 차감하여 손익계산서의 매출원가가 된다.

7 원가계산의 목적 제조원가와 매출액의 관계 ▣ 원가계산의 기초 *재무제표 작성 목적 *원가관리의 목적 *예산관리의 목적
*가격정책 수립 목적 *경영의 기본계획 수립 목적 제조원가와 매출액의 관계 자재창고 공장 제품창고 손익계산서 기초재고 당기출고 기초재공품 재고 제품 제조 원가 기초제품 재고 매출원가 매출원가 매 출 액 당기입고 재료비 제품 제조 원가 기말재고 노무비 경비 경비 기말제품 재고 판매관리비 영업이익

8 ▣ 원가계산의 종류 실제개별원가계산 조선업, 건설업, 기계제조업 등 고객의 특별주문이나 수요에 따라 제품의 형태, 크기, 작업내용이 서로 다른 제품을 개별적 으로 생산하는 기업의 원가계산에 적용된다. 개별작업별로 작업원가표를 작성하여 각 제품별로 원가계산을 한다. 직접재료비와 직접노무비 같은 제조직접비는 개별작업과 관련하여 직접적으로 추적할 수 있으므로 실제 발생된 원가를 그 대로 배부하면 되지만, 제조간접비는 특정제품이나 작업과 관련하여 직접적으로 추적할 수 없으므로 이를 기말의 원가계산 시 적정한 기준으로 배부한 후 기말현재 미완성되어 제조중인 작업에 투입된 제조원가는 기말재공품원가가 되고 기말현재 완성된 작업에 투입된 제조원가는 제품원가가 된다. 따라서 제품과 기말재공품원가가 기말에 완성여부에 따라 자동적으로 계산되기 때문에 종합원가계산과 같은 기말재공품의 평가문제는 발생하지 않는다. 그러나 정확한 원가계산을 위하여 제조 간접비의 배부가 매우 중요한 문제로 대두된다. #101 제품 완성 당기제품제조원가 제조직접비 #102 제품 제조원가 배 부 #103 제품 미완성 기말제공품원가 제조간접비

9 실제종합원가계산 실제종합원가계산-연속되는 제조공정
단일 종류의 제품을 표준화된 공정을 통하여 연속적으로 대량생산하는 업종에 사용되는 원가계산방법으로서 전자제품제조 업, 화학공업, 식품가공업, 제지업, 금속제조업 등과 같은 업종에서 적용된다. 종합원가계산에서는 각 제조공정별로 원가계산기간 내에 발생한 모든 제조원가를 집계한 후, 일정기간 동안 그 공정에서 생 산된 총생산수량(완성품 환산량)으로 나누어서 각 공정에서 발생한 완성품 환산량 단위당 원가를 구하여 당기 제품제조원가 와 기말재공품원가를 구한다. 즉, 개별원가계산에서는 하나의 공정에서 하나의 제품이 완성됨으로 당기에 공정에서 완성품이 없다면 그 공정에서 생산중인 제품은 투입된 제조원가만큼의 재공품이 되는 것이다. 하지만 종합원가계산은 정형화된 하나의 공정에서 균일한 다량의 제품을 생산하게 됨으로 만약 공정의 일부가 생산중이라고 해서 이미 생산된 제품 전체를 재공품으로 처리할 수는 없다. 따라서 종합원가계산에서는 미완성 제품의 평가문제가 발생하게 되는 것이다. 실제종합원가계산-연속되는 제조공정 대부분의 종합원가계산제도가 적용되는 기업의 경우 둘 이상의 연속공정에 의하여 제품을 완성한다. 둘 이상의 연속공정을 거쳐 제조되는 경우에는 전공정에서 100%완성된 중간제품은 아직 완성품이 아니므로 다음공정으로 대체된다. 한 공정의 완 성품이 연속되는 다음 공정에 투입되어 가공을 받는 경우에는 전공정의 완성품원가는 다음 공정에서는 전공정원가로 취급되어 다음공정에서 투입된 제조원가와 별도로 구분된다. 제2공정이 최종공정일 경우 2공정의 완성품(B)원가가 당기제품제조원가로 되며 제 1공정과 제2공정의 기말재공품원가를 합 계한 금액(A+C)이 기말 대차대조표상의 기말재공품원가이다. 재공품-제1공정 재공품-제2공정 기 초*** 재료비*** 가공비*** 완성품원가 *** 기 말(A) *** 기 초 *** 전공정원가*** 재료비 *** 가공비 *** 완성품원가(B) *** 기 말(C) *** *** *** *** ***

10 표준원가계산 - 의의 표준원가계산 - 유용성 표준원가계산 –표준직접재료비의 설정
표준원가계산은 실제원가계산이 원가관리에 적절한 정보를 제공하지 못함에 따라 개발된 원가계산방식으로 원가관리, 원가절 감, 경영계획설정에 기여하고 있다. 표준원가계산제도란 직접재료비, 직접노무비, 제조간접비와 같은 모든 원가요소에 대하여 과학적 방법과 통계적 방법에 의하여 표준이 되는 원가를 미리 설정하고 이를 실제 발생한 원가와 비교하여 그 차이를 분석함으 로써 원가계산과 성과평가를 동시에 할 수 있는 원가계산 방법이다. 표준원가계산 - 유용성 1. 실제원가계산의 경우에는 제품이 완성된 후 상당한 기간이 경과하여 실제 발생한 직접재료비, 직접노무비, 제조간접비 금액 이 확정될 때가지 원가계산이 늦어지나, 표준원가계산에서는 사전에 미리 설정된 표준원가로 계산한 후 기말에 실제원가와의 차이만 조정하면 실제원가와 일치하거나 비슷해지므로 원가계산이 신속하고 간편하다. 2. 실제원가는 조업도의 변동이나 비능률적 요소등에 의해서 제품원가가 변동하므로 원가계산 및 성과평가시 부적합한다. 그러 나 표준원가계산은 과학적으로 설정된 표준원가와 실제원가를 비교하여 그 차이를 분석함으로써 원가통제 및 성과평가를 동 시에 할 수 있게 해준다. 3. 표준원가를 이용하여 예산을 신속,간편하게 설정할 수 있으므로 계획 및 성과평가와 관련된 유용한 정보를 제공한다. 표준원가계산 –표준직접재료비의 설정 표준직접재료비는 재료를 종류별로 단위당 표준가격(SP:Standard Price)을 결정한 다음 이를 허용표준투입량(SQ:Standard Quantity)에 곱하여 산정한다. 표준직접재료비=재료단위당 표준가격(SP) X 허용표준투입량(SQ) 허용표준투입량=실제산출량X산출량 단위당 표준투입량으로 계산되는데 이는 실제 산출량에 대해서 허용할 수 있는 투입량을 의미한다. 표준가격은 시장의 동향, 거래관습 등을 고려하여 결정하고 산출량 단위당 표준투입량은 제품 한 단위를 생산하기 위하여 투입 되어야 할 직접재료의 표준수량으로 정상적 공손, 작업폐물 등을 고려하여 결정한다.

11 표준원가계산 –표준직접노무비의 설정 표준원가계산 –표준제조간접비의 설정
표준직접노무비는 시간당 표준임율(SP:Standard Price)을 결정한 다음 이를 허용표준투입시간(SQ:Standard Quantity)에 곱 하여 산정한다. 표준직접노무비 = 시간당 표준임율(SP) X 허용표준투입시간(SQ) 허용표준투입시간=실제산출량 X 산출량 단위당 표준투입시간으로 계산되는데 실제산출량에 대해서 허용할 수 있는 투입시간 을 의미한다. 시간당 표준임율은 노동시간당 표준임률로서 임금 및 여러 가지 수당을 고려하여 결정되고 산출량 단위당 표준투입시간은 제 품 한 단위를 생산하기 위하여 투입되어야할 표준직접노동시간으로 종업원들의 불가피한 피로, 생리적 욕구, 대기시간, 기계시 간, 기계고장 등을 고려하여 결정한다. 표준원가계산 –표준제조간접비의 설정 제조간접비는 그 구성항목이 매우 많고 발생유형(원가형태)도 매우 다양하므로 원가행태에 따라 변동제조간접비와 고정제조 간접비 두 가지로 나누어 표준원가를 설정한다. 변동제조간접비는 조업도의 변동에 따라 원가총액이 비례적으로 변동하는 제조 간접비를 말하며 고정제조간접비는 조업도의 변동과는 관계없이 원가총액이 변동하지 않고 일정하게 발생하는 제조간접비를 말 한다. 조업도는 보통 직접노동시간, 기계시간, 생산량 등이 많이 사용된다. 제품 단위당 표준변동제조간접비는 조업도 단위당 표준 배부율(SP:Standard Price)을 결정한 다음 이를 허용표준투입조업도(SQ:Standard Quantity)에 곱하여 산정한다. 표준변동제조간접비 = 조업 단위당 표준배부율(SP) X 허용표준투입조업도(SQ) 허용표준투입조업도=실제산출량 X 산출량 단위당 표준투입조업도

12 표준원가계산 –원가차이분석 표준원가계산 –직접재료비 차이분석
각 원가요소에 대하여 표준원가와 실제원가를 비교하여 그 차이를 분석하는 것을 원가차이분석이라고 한다. 원가차이는 유리 한 차이(F:favorable variance)와 불리한 차이(U:unfavorable variance)로 나누어진다. 유리한 차이는 실제원가가 표준원가 보다 적게 발생하여 영업이익을 증가시키는 경우이고, 불리한 차이는 실제원가가 표준원가보다 많이 발생하여 영업이익을 감 소 시키는 경우이다. 표준원가계산 –직접재료비 차이분석 직접재료비 총차이는 실제직접재료비와 실제산출량에 허용된 표준직접재료비의 차이를 말한다. 직접재료비가격차이는 원재료의 수량을 실제사용량(AQ)으로 고정시킨 상태에서 원재료의 가격차이(AP – SP)가 직접재료비에 미치는 영향을 나타내고, 직접재료비 능률차이는 원재료의 가격을 표준가격(SP)으로 일정하게 한 상태에서 원재료의 실제사용 량과 실제생산량에 허용된 표준사용량의 차이(AQ-SQ)가 직접재료비에 미치는 영향을 나타내 준다. 직접재료비능률차이를 사 용차이 또는 수량차이라고 한다. AP X AQ SP X AQ SP X SQ @4.5 X 40,000kg = \180,000 @5 X 40,000kg = \200,000 @5 X 8,000개*4kg = \160,000 가격차이 \20,000 F 능률차이 \40,000 U 직접재료비 총차이 \20,000 U

13 표준원가계산 –직접노무비 차이분석 표준원가계산 – 변동제조간접비 차이분석
직접노무비 총차이는 실제직접노무비와 실제생산량에 허용된 표준직접노무비의 차이이다. 직접노무비의 가격차이는 직접노동 시간을 실제시간(AQ)으로 고정시킨 상태에서 임률의 차이(AP-SP)가 직접노무비에 미치는 영향을 나타내고, 직접노무비 능률 차이는 임률을 표준임률(SP)로 고정시킨 상태에서 실제직접노동시간과 실제생산량에 허용된 표준직접노동시간의 차이(AQ-SQ) 가 직접노무비에 미치는 영향을 나타내 준다. 미숙련공을 많이 고용하면 유리한 가격차이가 발생하지만 이로 인해 작업시간이 표 준보다 많아져 불리한 능률차이가 발생할 수 있다. AP X AQ SP X AQ SP X SQ @3 X 20,000시간 = \60,000 @5 X 20,000시간 = \100,000 @5 X 8,000개*2시간 = \80,000 가격차이 \40,000 F 능률차이 \20,000 U 직접노무비 총차이 \20,000 F 표준원가계산 – 변동제조간접비 차이분석 변동제조간접비 총차이는 실제변동제조간접비와 실제산출량에 허용된 표준변동제조간접비의 차이를 말하며, 변동제조간접비 소비차이는 실제변동제조간접비와 실제조업도에 대한 표준변동제조간접비(SP X AQ)와의 차이다. 변동제조간접비의 능률차이는 실제조업도에 대한 표준변동제조간접비(SP X AQ)와 실제생산량에 허용된 표준조업도에 대한 표준변동제조간접비(SP X SQ)와 의 차이다. 실제조업도(AQ)는 생산요소의 실제투입량(실제직접노동시간, 실제기계시간 등)을 의미한다.

14 = 표준원가계산 – 고정제조간접비 차이분석 AP X AQ SP X AQ SP X SQ SP X SQ 실제발생액
실제투입량에 대한 예산 실제산출량에 대한 예산 실제산출량에 대한 배부 변동예산 원가예산 @3 X 20,000시간 @3 X 8,000개 X 2시간 \80,000 = \60,000 = \48,000 좌와 동일 소비차이 \20,000 U 능률차이 \12,000 U 변동제조간접비 총차이 \32,000 U 표준원가계산 – 고정제조간접비 차이분석 고정제조간접비 총차이는 실제고정제조간접비와 고정제조간접비 배부액과의 차이이다. 이 경우 고정제조간접비 배부액은 실제 산출(생산)량에 허용된 표준조업도(SQ)에 조업도 단위당 고정제조간접비 표준배부율(SP)을 곱한 금액이다. 고정제조간접비예산 = 기준조업도(SQ) X 예정배부율(SP) 여기서 기준조업도(배부기준 투입량)로서 직접노동시간, 기계시간 등이 사용된다. 고정제조간접비는 조업도와 관계없이 일정 하게 발생하므로 투입·산출사이에 비례관계가 존재하지 않는다. 따라서 다른 원가차이분석처럼 가격차이(소비차이)와 능률차이 로 분리할 수 없다. 고정제조간접비예산은 조업도가 변동하더라도 변화하지 않고 실제조업도(AQ)에서나 실제산출량에 허용된 표준조업도(SQ)에서 모두 동일하므로 고정제조간접비에 있어서는 능률차이가 인식되지 않는다. 다만 원가통제(성과평가)목적 상 실제발생액과 예산을 비교하여 그 차이를 소비(예산)차이라 한다. 또한, 제품원가계산목적상 제품원가에 배부하게 되면 실제 산출량이 증가할수록 고정제조간접비의 배부액은 증가하게 되어 변동비와 같은 행태를 띠게 된다. 이때 배부액(SP X SQ)과 예 산(F)과의 차이는 기준조업도와 실제 산출량에 허용된 표준조업도가 다르기 때문에 생기는 차이이므로 조업도차이라고 한다.

15 = AP X AQ 예산(F) 예산(F) 배부(SP X SQ) 실제발생액 실제투입량에 대한 예산 실제산출량에 대한 예산
실제산출량에 대한 배부 변동예산 원가예산 @2 X 8,000개 X 2시간 \30,000 = \40,000 = \40,000 =\32,000 소비(예산)차이 \10,000 F 조업도차이 \8,000 U 고정제조간접비 총차이 \2,000 F

16 변동원가계산 제품원가계산은 제품원가의 구성요소에 따라 전부원가 계산과 변동원가 계산으로 구분하며 변동원가계산이란 원가를 변동비와 고정비로 분해하여 계산함으로써 정기적인 손익계산서의 단기이익계획에 도움이 되는 원가·조업도·이익의 관계를 나타내는 계산 방법이다. 즉 직접재료비, 직접노무비, 변동제조간접비와 같은 변동제조원가만을 제품원가에 포함시키고, 고정제조간접비는 기간 비용으로 처리한다. 변동원가계산에 의한 손익계산서는 매출액에서 변동비를 차감하여 공헌이익을 산출하고 이 금액에서 고정비를 차감하여 영업이 익을 계산하는 구조로 되어 있으며, 공헌이익이 표시되기 때문에 공헌이익 손익계산서라고도 한다. 전부원가계산 원가요소 변동원가계산 직 접 재 료 비 직 접 노 무 비 변동제조간접비 고정제조간접비 판 매 관 리 비 제품원가 제품원가 기간비용 기간비용 전부원가계산(전통적) 손익 계산서 변동원가계산(공헌이익) 손익계산서 매출액 *** 매출원가 기초제품재고액 *** 당기제품제조원가 *** 기말제품재고액 (***) *** 매출총이익 *** 판매관리비 *** 영업이익 *** 매출액 *** 변동비 변동매출원가 *** 변동판매관리비 *** *** 공헌이익 *** 고정비 고정제조간접비 *** 고정판매관리비 *** *** 영업이익 ***

17 CVP 분석의 기본개념 손익분기점 분석 ▣ 손익분기점(Break even point) 과 원가·조업도·이익 분석(CVP분석)
둘째, 매출액과 변동비는 조업도에 비례하고 고정비는 조업도에 관계없이 일정하다. 셋째, 조업도가 유일한 원가동인이다. 넷째, 생산된 것은 모두 판매된다. CVP분석에서는 공헌이익손익계산서를 이용한다. 매출액 ** 변동비 ** 공헌이익 ** 고정비 ** 영업이익 ** 공헌이익 : 매출액에서 변동비를 차감한 금액으로 이 금액이 고정비를 초과할 경우 곧바로 손이익의 증가에 공헌할 수 있는 금액 을 의미한다. 공헌이익율 : 매출액에 대한 공헌이익의 비율로서 매출액 중 몇 %가 공헌이익인가를 나타낸다. 공헌이익(P-V)Q=매출액(PQ)-변동비(VQ)=(P-V)Q 공헌이익(P-V)Q 매출액PQ 공헌이익율 = 손익분기점 분석 총수익과 총비용이 일치하여 이익도 손실도 없는 판매량 또는 매출액을 의미한다. 손익분기점 분석은 이러한 손익분기점을 찾아 내는 분석기법으로서 CVP분석의 일부분이다. 고정비(F) 단위당 공헌이익 (P-V) 순익분기점 판매수량 = 고정비(F) 공헌이익율 순익분기점 매출 =

18 원가관리와 원가절감 ▣ 원가절감의 개요 ▣ 코스트테이블 ▣ VE ▣ 부품 반감화 ▣ 코스트 종합 생산성 ▣ 경쟁입찰제도
▣ 목표 원가

19 경영 패러다임의 변화 경영환경의 변화 성공 요인
▣ 원가절감의 개요 경영환경의 변화와 원가관리의 필요성 경영 패러다임의 변화 경영환경의 변화 -현금흐름중시 -부가가치 창출 중시 -변동비의 감소 -고정비와 간접비의 증가 -제품 Cycle의 축소 (신속,정확한 원가정보 요구 -다품종 소량생산 성공 요인 품질 X 서비스 가치 = 원가 X 시간 매출확대/원가절감 전략 비교 단위:백만원 구분 2003년 실적 매출 10% 증가시 원가 1% 절감시 매출액 77,220 84,942 원가 73,708 81,078 72,935 영업이익 3,512 3,864 4,285 영업이익증가율 10% 22% 기업의 경영전략은 상황에 따라 중요성이 다를 수가 있지만 매출액의 증대를 통한 이익률 증가보다는 원가절감을 통한 방법이 상대적으로 이익률 증대 전략에는 유효하다. 따라서 많은 기업들이 원가절감을 통한 경쟁력 확보에 주력하고 있다.

20 원가절감 포인트 ▣원가 결정 단계별 검토 사항 상 품 기 획 고 객 의 NEEDS SYSTEM(기능) 설계 상 품 기 획
상 품 기 획 고 객 의 NEEDS . 상품 기획 단계에 있어 고객의 NEEDS을 충분히 파악하지 않으면 제품을 만들지만 상품화 되지 않는다. 고객의 NEEDS을 직접 파악하기 위해 개발 설계 부분의 정보수집 활동이 매우 중요하다. SYSTEM(기능) 설계 상 품 기 획 . 저성장 시대에는 고객이 요구하는 제품, TIMING이 적절하여야 한다. 경쟁사의 제품을 복사한 상품 기획은 시장 확대에 한계가 있다. 시장에서 자사 제품을 확대하기 위해서는 기획력이 중요하다. 경쟁사와 차별화된 상품 기획이 되어야 한다. PARAMETER 설계 SYSTEM(기능) 설계 . PARAMETER 설계의 전단계 공정은 SYSTEM(기능) 설계이다. SYSTEM 설계 단계에서는 고객의 요구 ( 품질,기능,가격등)를 만족 시키기 위한 전체 구상안 이다. 가장 적당한 SYSTEM 설계를 위해서는 SE,GE 활동이 중요하다. 공 차 설 계 PARAMETER 설계 . 공차 설계는 보통 PARAMETER 설계가 끝난 후에 이루어 지다. PARAMETER 설계는 사용하는 부품, UNIT별 특성치를 검토하여 그 중심값을 결정하는 것이다. 필요한 특성(품질, 기능)을 싼 부품개발과 최적의 가공방법을 작성하기 위해 VE, 실험 계획법등을 충분히 활용하여 구상하여야 한다.

21 도면 사양서 공 차 설 계 ▣원가 요소별 중점 개선 POINT 재료 단가에 대하여 재료 사용량에 대하여
. 도면 사양서의 전단계 공정은 공차 설계이다. 공차 설계는 부품의 허용치, 가공 정도를 검토하여 분산의 폭을 결정한다. 이 단계에서는 불필요한 공차, 가공정도가 되면 공정수 증가, 가공 시간 증가 불량품 과다 발생등으로 원가가 상승하는 원인이 된다. ▣원가 요소별 중점 개선 POINT 재료 단가에 대하여 - 기능을 충족 시키기 위한 사용 재료는 적정한가? - 시가와 비교하며 비싸게 구입되고 있지 않는가? - 공동 구입을 할 수 없는가? - 일괄 발주로 싸게 살 수 없는가? - 싼 구입처를 개척 할 수 없는가? - MARKET 조사를 하고 있는가? - 신소재의 정보를 입수하여 설계에 제공 할 수 없는가? 재료 사용량에 대하여 - 재료 사용 기준은 작성되어 있는가? - 재료 사용 기준은 적정한가? - CUTTING PLAN은 유효하게 행하여 지는가? - 재료 여유율은 적정한가? - SCRAP은 개개로 환원되고 있는가? - 폐기물은 효율적으로 처리되고 있는가? - LOSS율, 불량율 관리는 효율적으로 관리되는가?

22 재료 관리비에 대하여 설비비에 대하여 - 검수는 간소화 할 수 없는가? . 검수 방법은 표준화 되어 있는가?
. PALLET, BOX는 적정하게 설계되었는가? - 소재 및 반제품 창고를 없앨 수 없는가? - 발주, 불출 업무를 간소화 할 수 없는가? - 금리를 삭감 할 수 없는가? . 여분의 재료를 구매하고 있지 않는가? . 회전율의 향상이 꾀해 질 수 없는가? . 재료 대금 지불은 장기적으로 어음 지불을 할 수 없는가? 설비비에 대하여 - 싸고 경제적인 설비를 고려 했는가? - 건물, 설비 공간은 유효하게 활용되고 있는가? - 설비 가동율은 높아지고 있는가? . 설비 보전은 잘 되고 있는가? . 기계 이상이 없는가? . SPEED UP, POWER UP은 꾀해지고 있는가? - 전력비 낭비는 없는가? . 공회전은 없는가? . 전력 효율은 적정한가? - 용수량은 적정한가? . 물이 새는 것은 없는가? . 물을 회수하여 사용 할 수 없는가? - GAS, 연료비는 적정한가? - 소모 공구, 간접 재료는 적정한가? . 구입 단가는 적정한가? . 공동 구매로 단가를 내릴 수 없는가? . 싼 거래처를 선정하고 있는가? . 재 이용을 할 수 없는가? - 공동 설비는 과대 투자되지 않는가? . 중복 설비로 가동율이 저하되고 있지 않는가? . 동종 업종과 협업 할 수 없는가? . 불필요한 설비는 없는가?

23 공정에 대하여 작업시간에 대하여 - 공정을 줄일 수 없는가? - 공정의 혼류화,분할화 할 수 없는가?
- 전송대 작업을 할 수 없는가? - 공정의 NECK은 없는가? - LINE BALANCE는 유지되고 있는가? 작업시간에 대하여 - 공법은 적정한가? - 기계 설비는 가장 경제적인가? - 대기 시간을 줄일 수 없는가? - 동시에 여러 가공을 할 수 없는가? - 자동화 할 수 없는가? . SPEED UP을 할 수 없는가? . 치공구는 적절한가? . 기계 개선을 할 수 없는가? . 작업 순서는 적절한가? . 작업 편성은 표준화 되어 있는가? - 준비시간은 단축 할 수 없는가? . SET UP의 순서는 표준화 되어 있는가? . SET UP의 일부는 다른 AREA로 할 수 없는가? . 작업 종료 후 사전 작업 준비가 되어 있는가? - 부대 작업 시간은 표준화 되어 있는가? . 삭제, 반으로 줄임, 작업시간 단축등으로 할 수 없는가? - 작업 여유율을 줄일 수 없는가?

24 노무비에 대하여 - 직무 유형에 대해 정확한 인원 배치가 되어 있는가? - 직접공의 인원 비율은 정확한가?
. 간접인원이 적정한가? . 간접공은 전문화 되어 있는가? - 작업 능율의 향상이 꾀해지고 있는가? . 신입사원 교육은 적절한가? . 작업 의욕을 위한 동기 부여는 하고 있는가? . 신규 작업 방법을 꾀하고 있는가? . 기계 설비는 능율을 꾀하고 있는가? - 관리 소요 시간을 줄이기 위한 노력은 되어 있는가? . 일정 계획, 작업량 계획은 유효 한가? . 작업 지시가 정확히 세워져 있는가? . 이상 시간, 추가 시간 대책이 적절한가? . 적절한 휴식은 주어져 있는가? - 가동율을 높이기 위한 노력을 하고 있는가? . 작업자의 출근율의 향상 대책은 되어 있는가? . 작업 시작, 종료의 관리는 정확한가? - 노무비 절감을 꾀하고 있는가? . 젊은 근로자의 확보는 되고 있는가? . 표준 시간 설정은 잘 되어 있는가? . 여자가 해도 되는 작업을 남자가 하고 있지 않는가? - 간접 부문 노무비 절감을 꾀하고 있는가? . 과다 인원의 채용이 되고 있지 않은가? . 노무 내용 분석이 정확히 되어 있는가? . 정형 업무와 비정형 업무로 분리되어 관리되어 있는가?

25 일반관리비 판매관리비에 대하여 - 관리비는 적절히 사용하고 있는가? - 접대비, 금리는 정확한가? - 임원 판공비는 적절한가?
- 각종 비품비는 적절한가? - 포장 방법을 간소화 할 수 없는가? - 포장의 전용 PALLET화 할 수 없는가?

26 ▣ 코스트 테이블 작성 포인트 및 활용 코스트 테이블 코스트 테이블의 기본기능 코스트 테이블 활용 업무
코스트 테이블 : 기술원단위의 근거자료를 갖고 있는 것으로 실현할 수 있는 최고의 코스트 레벨, 제조원가이다. 하지만 실무적으 로는 원가의 견적, 평가 업무에 필요한 도구로서는 코스트 테이블에 추가, 가격(제조원가 + 영업비·이익)과 사양 의 관계에서 견적 평가할 수 있는 테이블이 요구된다. 이 가격과 사양의 관계를 기준화한 것이 가격테이블이다. 코스트 테이블의 기본기능 1. 원가를 견적하거나, 평가하는 자사의 기준(척도) - 어느 부품 메이커가 이 원가수준까지 기술이 도달하지 않았는지 파악할 수 있다. 2. 원가를 내리기 위한 도구 - 부품 메이커의 약점을 지적하여, 개선제안을 할 수 있다. 3. 목표원가의 설정, 계약을 위한 도구 - 코스트 테이블을 사용하여 사양·도면이나 부품을 견적하기도 하고, 평가하기도 하며 기술적으로 합리적인 목표원가를 설정함 코스트 테이블 활용 업무 1. 성능·사양 선정시의 원가 검토 2. 공법 선정시의 원가 검토 3. 목표원가의 설정 4. 도면의 원가 견적 5. 협력업체 지도 6. 원가개선안의 원가 평가 7. 내외작 원가 검토

27 ▣ VE (Value Engineering) 활동
1947년 미국의 GE사에 의해서 고안되었다. 당시 구매담당이던 마일즈씨는 2차대전 직후의 물자가 부족한 상황에서 도장공장에 필요한 석면시트를 구매하기 위해 여러 회사에 구매의사를 타진했지만 모두 품절이라는 답변만 받았다. 이때 한 업체로부터 “석면 은 무엇 때문에 사용하는 것입니까?”라는 질문을 받았다. 그래서 도정공장에서 도장시 도료가 흐르는 것을 흡수하고 화재에 대비 하고자 필요하다고 했다. “그렇다면 석면 이외에도 여러 가지 재료가 있다.”라는 답변이 되돌아 왔다. 이 에피소드에서 시작해서 한 개의 목적을 달성하는 데에는 여러 가지의 수단이 있다는 사실과 그 실현을 위해서는 전문가의 지식 을 활용하고, 종래의 습관 및 상식을 깨뜨리는 것이 필요하다는 것을 깨달았다. 마이즈씨는 목적사고의 가치분석 시스템을 한 개의 기법으로 묶어 VE를 만들었고 미국의 국방성을 필두로 현재 많은 기업에서 원가관리 방법으로 채용하고 있다. 1971년에는 단순한 가치분석이 아닌 목표 비용에 합치된 제품설계 프로그램인 D.T.C(Design To Cost)를 개발하고 설계단계부터 적용을 강력하게 추진하였다. VE의 개념 VE의 활동의 정의 : 최저의 총원가로 필요한 기능을 수행하기 위하여 제품이나 서비스의 기능적 연구에 쏟는 조직적인 노력이다. VE 방정식 V(Value) : 가치의 정도 F(Function) : 효용의 정도 C(Cost) : 투입된 비용 총액 가치향상의 패턴 : V=F/C식에서 F가 크게되던가, C가 작게 되던지, 모두 변화해서 C의 변화량이 작아지면 V는 커진다. F C V = F C 코스트 다운에 의한 가치향상 F C = 기능향상에 의한 가치향상 = F C 기능향상과 코스트 다운에 의한 가치향상 F C 소폭의 코스트 업과 대폭적인 기능향상에 의한 가치향상 = = F C 기능다운에 의한 대폭적인 코스타 다운 =

28 VE 활동의 중요 요소 VE 대상 선정 사유 신제품 개발, 기능개선, 원가 절감 제품 제품관련 제품 이외
설비, 기계, 치공구 등의 개선 VE의 대상 제품에 직접 관계있는 것 공정,작업,설계 사양 등의 개선 제품외 제품에 직접 관계없는 것 관리체계, 사무절차 등의 개선 개발단계별 VE 활동 : 개발단계별로 상품기획 단계의 VE 활동은 “0 Look VE”라 하며, 개발설계 단계의 VE활동을 “1st Look VE”라 한다. 제조 단계의VE활동을 “2nd Look VE”라 한다. 개발이 진행될수록 VE 기대효과가 떨어지기 때문에 초기단계부터 VE활동을 실시하여야 효과가 극대화 될 수 있다. VE의 조직적 노력 : 테마에 관련되는 각 부문의 우수한 멤버가 참여하여 설계변경, 구매재료, 부품의 선택, 공정개선, 유통개선, 외 주개선 등의 활동을 전개하여 보다 혁신적 방법을 찾아내는 것이다. 좋은 성과는 그냥 얻어지는 것이 아니라 팀 웍이 중요하며 활동멤버만의 팀웍이 아니라 이들을 둘러싸고 있는 관리층, 경영층이 일체가 요망된다. VE 대상 선정 사유 제품의 경우 : 생산수량이 많다 / 이익율이 적다 / 장래 수요량의 증가가 예상된다 / 유사제품이 많다. /부품수가 많고 구조가 복잡/ 경쟁이 치열하다 /경쟁제품보다 판매가격이 높다 / 변경에 대한 제약조건이 적다 / 고객으로부터 VE요구가 있다 / 사용자로부터 클레임이 있다 / 사양 변경의 가능성이 있다 / 불량품이 많다 / 제조상의 문제점이 많다 제조공정의 경우 : 생산수량이 많다 / 가공시간이 길다 / 공정수가 많다 / 노무비가 비싸다 / 불량률이 높다 / 작업성이 나쁘다 /대기 시간이 길다 / 작업환경이 나쁘다 / 가공비의 비율이 높다 / 재료의 손실이 크다 / 클레임이 많다 /안전성이 낮다 /조 립이 곤란하다 / 수작업이 많다.

29 단계 0 사전준비 단계 1 CR 포인트 발굴 단계 2 CR 아이디어 발굴 단계 3 CR 아이디어 실시
VE 활동 기본 프로세스 단계 0 사전준비 단계 1 CR 포인트 발굴 단계 2 CR 아이디어 발굴 단계 3 CR 아이디어 실시 ①대상 부품의 선정 ②목표 설정 ③팀 편성 ④확동계획서 작성 ⑤준비사항 확인 -자사/타사 부품 -Cost 정보 -공정 정보 등 -물류/조달 정보 ⑥코스트 테이블 ⑦기타 -사무용품 구비 등 현장분석 CR 아이디어 발굴 실현화 검토 코스트 분석 타사 사양 분석 설계 기준 분석 공정 분석 물류/조달 분석 없앨 수는 없는가 ? 줄일 수는 없는가 ? 바꿀 수는 없는가 ? 시작 실험 결점극복 CR 아이디어 평가 기술적 가능성 채용까지의 기간 CR 효과 <CR 공략 부분> CR 포인트 발굴 CR 아이디어 채용 도면화 생산 가격 개정 CR 포인트 평가 CR 구상안 정리

30 ▣ 부품 반감화 기법(Variety Reduction Program)
VRP의 의미 고객의 다양한 니즈(Needs)에 효율적으로 대응하기 위하여 제품, 부품, 설비, 공정 등의 공용화 제품수 삭감·단순화 모듈 등에 대해 적은 일손과 대폭적인 원가절감을 도모하는 기법이다. V(Variety) : 다품종, 다품목, 다공정에서 코스트 발생요인 종류와 수의 합 R(Reduction) : 코스트 발생요인의 철저한 삭감 P(Program) : 추진법과 테크닉 VRP의 배경 시장은 점점 상품의 다양화를 요구하고 있으나 기업은 가능한 한 적은 인원과 공정으로 이에 효율적으로 대응하고 경쟁요인을 확보 해야 한다. ①제품다양화와 제품수명 단축화 ②코스트 상승과 생산효율 저하 부품 반감화 기법은 이러한 문제를 해결하고자 하고 시장의 요구로부터 제품의 다품종, 다양화 대책을 세운다. 또한 제품을 구성하 는 부품점수와 생산공정수를 줄임으로써 대폭적인 코스트 다운을 꾀한다. 부품 반감화가 필요한 기업 ① 신제품 개발이 많다. ② 부품 수배에 쫒기고 있다. ③ 금형이 계속 증가하고 있지만 제품수명이 짧아져 코스트가 증가하고 있다. ④ 생산공정이 복잡하여 흐름을 파악할 수 없다 ⑤ 창고에 불용품이 쌓이는 기업 ⑥ 제품의 종류가 다양해져 서비스 부품이 늘어나고 있다.

31 VRP의 5가지 개념 고정 - 변동 ①제품을 구성하는 블록이나 부품에 있어서 기종이 다르더라도 공통으로 사용될 수 있는 것을 고정이라고 하고 각 기종고유의 것을 변동이라고 한다. ②고정은 설계·생산니즈에 의한 것과 시장니즈에 의한 것으로 나눌 수 있다. ③변동은 시장니즈에의 대응에 따른 것이 많다. ④고정을 늘리고 변동을 억제하는 것은 다양화를 감소시키는 것이 된다. ⑤기법으로써 고정변동분석이 있다. - 변동을 고정으로 하기 위한 방책을 검토한다. - 유니트의 레벨에서는 변동이었으나, 부품레벨에서는 고정인 것이 있다. 조합 ①제품다양화에 대응하는 수단이 될 수 있다. ②부품이나 블록의 조합으로 원하는 제품을 개발한다. ③블럭구조와 호환성이 있는 부품이나 블록이 필요하다. 다기능화 부품 블록의 다기능화로 구조를 간소화하며 다기능화 스텝은 다음과 같다. ①기능전개 ②기능, 구조 메트릭스 ③개선의 4원칙(ECRS) 적용 – E : Eliminate(제거), C : Combine(결합), R : Rearrange(재정리), S : Simplify(단순화) 범위(Range) 한 개의 부품이 커버하는 성능 범위의 최대값을 고려하여 부품의 종류·금형·치수·치공구를 줄인다. 계열 제품, 부품에 요구되는 성능, 기능, 치수 등을 정리하고 일정한 법칙을 지키도록 한다. ① 변동하는 법을 수열에 적용 ② 성능, 치수의 등차화, 등비화

32 기업의 VRP 추진 양산 제품의 거품을 완전히 제거하여 개발차종의 설계시에 공용화, 단순화 등을 최대한 활용하여 개발비용, 개발시간, 품질 등을 조기에 확보하여 원가 경쟁력 기반을 구축하는데 있다. -> 기업의 수익성 확보 및 원가 경쟁력 향상 -> 낮은 조업도에 견딜 수 있는 생산 체질 개선 -> 다양화된 제품, 생산 등의 불필요한 거품 제거 기업 도입시 추진 절차 사례 기업에서 부품 반감화는 대체로 5단계로 개선활동을 추진하고 있으며 단계별 추진 내용과 사용한 양식의 사례이다. 1 단계 2 단계 3 단계 4 단계 5 단계 원가절감 활동을 위한 기획서 작성 목표 전개 활동 계획 수립 코스트량 분석 구조 분석 기능 분석도 기능 및 구조 관련 분 석 제품 분석 부품 분석 코스트 다운 방안 생산 구조 분석 공정분석 / 작업분석 코스트량 다운안 도출 아이디어 요약 결과 정리

33 세계초일류기업 ▣ 코스트 종합 생산성(Total Productivity Management) 코스트 종합 생산성
종합 생산성 관리(TP Management)에 원가 개념을 반영하여 연관시킨 기법을 코스트 종합 생산성(Cost TP 또는 TP)라고 한다. 종합 생산성 전개 활동은 여러 가지 형태의 종합 생산성 향상에 관한 기술 및 활동을 집약한 것으로, 급격하게 변화하고 있는 환 경에 적절하고 유연하게 대응할 수 있는 체제를 구축하고, 전향적이고 활력이 넘치는 활동에 의해 의도한 바의 큰 경영 성과를 획 득할 수 있도록 하는 것이 목표이다. 상기와 같은 목표를 달성하기 위해 기업(사업부·공장)이 의도한 생산성 향상에 대한 과제를 확실히 그리고 효율적으로 실행하기 위하여 구체적인 달성목표와 효율화 기준을 제시하고 톱·다운, 중점주의의 자세를 기본으로 기업 전체 활동이 그 활동 목표에 직 결되고, 달성목표의 효율적인 실현에 대해 어떻게 공헌하는가를 명확히 하며 의욕적이고 활력이 있는 실행체계를 효과적으로 구 축하여 전원이 하나가 되어 생산의 체질을 혁신적으로 늘리고 또 운영해서 실적을 올려가는 것을 의도한 경영관리기술이다. 코스트 종합 생산성의 목표 1. 창조적 매니지먼트의 확립(전략달성형 성과관리) 2. 새로운 생산성의 추가(고부가가치의 실현) 3. 변화대응력과 체질화(기업문화의 혁신) 4. 치열한 무한 경쟁속에서 최고가 될 수 있도록 목표 설정은 과감하게 높은 목표와 혁신적인 사고를 가져야만 세계 초일류 회사가될 수 있다. 이 정도 목표 가지고 선진업체와 경쟁할 수 있을까?? 재공 감소 90% 구매비 감소 30% 세계초일류기업 높은 목표·혁신적 사고 설비 로스 80% 생산성 향상 60%

34 종합 생산성의 4대 사상 코스트 종합 생산성의 4대 사상 지금의 위기극복, 경쟁력 강화는 4대 사상의 실천에… 고객지향
TOP DOWN 시장을 향해 고객의 기대를 만족시키기 위하여 기업의 모든 활동을 그 방향에 종합시켜 가는 것 (좋은 품질, 저렴한 가격, 납기준수) 기업의 종합목표를 설정하고 체계적중점적인 목표전개와 그에 따른 대책실시를 통한 목표달성 (전부문,말단의 한 사람까지 연결된 목표 공유) 종합 생산성의 4대 사상 기업전체로 보아 생산하는 힘을 신장시킬 부분을 찾아내어, 중요한 부문에 목표를 전개하는 것. “할 수 있는 것을 다하는 것이 아니라 해야만 하는 것을 우선순위에 의해서 집중화” 설정된 기업의 공동목표를 달성하기 위한 협력체제 구축 및 활동을 통한 시너지효과 극대화, 부문별 일체화가 아닌 계층별 일체화 중점지향 전체최적화

35 ⑤ TP매니지먼트 추진 Master Plan 책정 ⑥ Kick Off ⑦ TP추진 Staff의 역활
코스트 종합 생산성의 추진 단계별 전개 단계 1. 도입준비 단계 ① TOP의 TP매니지먼트 도입 결의 ② TP매니지먼트 도입 실천 교육 ③ TP매니지먼트 추진 조직 만들기 단계 2. 경영현황 분석 ① 경영환경과 기업 분석 ② 전략적 경영과제의 도출 단계 3. 종합목표설정 ① 기본방칭 수립 ② 과제의 설정 ③ 종합목표설정 ④ Bench Marking ⑤ TP매니지먼트 추진 Master Plan 책정 ⑥ Kick Off ⑦ TP추진 Staff의 역활 단계 4. 종합목표의 중점적 전개 ① 자사에 맞는 TP목표전개·시책체제 만들기 ② TP매니지먼트 상세전개(중점 목표, 개별 목표 설정) ③ 기여율 산출 ④ 목표전개일람표 작성 단계 5. 시책 선정 ① 시책검토체제 만들기 ② 시책선정 및 상호관련/영향 검토 ③ 대책안 수립 및 검증 단계 6. 실행계획 수립 및 실시 ① 실시조직편성 및 역할 분담 ② 대책실행 계획서 작성 단계 7. 시책 선정 ① Follow Up 체계 ② 종합성과 관리 ③ TP활동종합 평가

36 ▣ 경쟁입찰제도 경쟁입찰 제도의 의의 경쟁입찰 추진 절차
일반 제조업의 모기업에서 협력업체에게 제품 제조에 필요한 설계 시방 및 규격·검사 기준 등을 제공하여 주문 생산하는 OEM방 식의 생산에서 업체 선정 및 가격 결정에 경쟁입찰 제도를 적용하는 것이다. 경쟁입찰 제도 도입 및 운영의 목적은 모기업에서 협력업체 구입부품의 가격 경쟁력을 확보하고 사양 혁신 활동을 활성화하여 신제품의 목표 원가 달성에 기여하고, 가격관리 특히 목표가 관리의 효율성을 증대시키는 데 그 목적이 있다. 경쟁입찰 제도하에서는 종전의 개발 일정을 맞추는 일정 위주의 신제품 개발 방식에서 향후에는 개발 일정뿐만 아니라 제품의 목 표워가까지 동시에 만족해야 한다. 원가의 개념도 종전의 제품 양산 후 원가를 산출하는 사후원가 방식에서 제품 양산전에 원가를 산출하는 사전원가 방식에 의에 제품 개발단계에서 목표가 달성여부를 사전에 검토하여 설계사양 개선 아이디어를 설계에 반영하 는 개념이다. 현재는 사전 원가계산에 의한 적정 가격 결정이나, 앞서 설명한 코스트테이블에 의한 원가 산출 결과는 모기업의 가격 결정의 가 이드 라인이 되고 있으며, 복수업체 경쟁에 의해 제품의 관리비나 이윤을 다소 양보하여 종전의 가격보다 낮은 제품의 가격이 결 정되고 있다. 경쟁입찰 추진 절차 1단계 : 경쟁 입찰 대상 품목 결정 전 품목을 경쟁입찰을 한다는 것은 효과적이지 못함으로 구성품 중 어떤 품목을 경쟁입 찰을 할 것인지를 여러 상황을 고려하여 정하여야 한다. 2단계 : 견적 대상 업체의 선정 현 거래업체, 국내외 경쟁사를 포함한 협력업체까지도 견적에 참여할 수 있는 대상업체 로 선정한다. 3단계 : 부품 사양 설명회 견적 대상업체에게 부품 사양을 설명해 주어야만 개발 가능 및 견적서 등을 제출할 수가 있다.경쟁입찰품목에 대하여 도면, 요구사양 규격 등의 정보를 설명해야 한다. 4단계 : 부품 개발 검토 의뢰 구매·개발팀에서 경쟁입찰 대상 업체로 선정되 업체에게 개발 검토 의뢰서를 발송한다. 개발검토의뢰서는 견적서 작성시 필요한 기준을 주어야 한다.

37 5단계 : 견적서 입수 및 검토 경쟁입찰 참여 업체는 상세 원가 견적서와 원가절감 계획서를 제출하여야 한다. 또한 견적 대상업체에서 신기술 및 원가절감안이 있을 경우 사양제안서와 함께 별도의 견적 서를제출할 수 있도록 한다. 견적서에는 회사의 일반현황, 부품 견적(재료비,임율, 경비율, 일반관리비, 이윤, 신규 설비투자비 등을 반영한 실질적 겨적), 금형격적, 적용환율 등을 기제하도록 한다. 6단계 : 업체 선정 및 가격 결정 견적단가, 업체등급, 품질, 생산능력, 사양제안, 당사의 구매정책과 부합정도 등을 종 합적으로 반영한 업체 선정 종합기준표에 의거하여 경쟁입찰업체 선정안을 작성하여 업 체선정심의위원회에 상정하여 위원회의 의견을 반영하여 업체를 선정하고 가격을 결정 한다. 7단계 : 사양 혁신 활동 견적서 제출시 설계변경, 물류 변경, 신기술 적용, 공정개선 등의 제안 사항에 대해 지 속적으로 검토 및 설계에 반영한다. 8단계 : 최종 가격 결정 업체선정시 1차 협상된 가격을 기준으로 양산 2~3개월 전의 변동사항(사양변경, 환율)을 확인하여 최종 가격을 결정한다.

38 ▣ 목표 원가 목표가 설정의 정의 / 목적 희망판매가격-목표이익 = 목표원가
목표 원가 : 제품의 판매가격은 시장가격 및 경쟁사 동향 등에 의해 일반적으로 정해지고, 모델라이프 기간동안 목표이익을 위해 달성하기 위해서는 목표원가를 설정하여야 한다. 목표 원가의 목적 : 고객이 바라는 품질·납기·가격을 만족시키면서 회사의 목표이익을 확보하기 위하여 제품개발 초기단계 부터 목표재료비, 목표 인건비, 목표 제조경비에 적합한 설계를 하도록 부문간의 역할과 책임을 명확히 하여 목 표원가를 달성하게 하는 데 목적이 있다. 희망판매가격-목표이익 = 목표원가 현행원가(현행추정원가)-이익개선 목표액 = 목표원가 목표 원가의 할당 및 실적관리 목표원가가 산정되면 여러 가지 관점에서 세분화 해야 한다. 목표원가는 우선적으로 각 제품별로 목표원가를 분해하여 기능별· 부분별·구조별·원가요소별·개별 및 설계담당자별로 할당한다 1. 목표가 실적관리(제품 양산전) 목표가가 팀별·시스템별·부품별로 설정된 후 설계사양 진행에 따라 코스트를 산출하여 목표가 달성도를 점검하고 개선활동 의 진행 여부를 결정하여 목표가를 달성하기 위해 목표가 달성도 시적관리를 지속적이며 체계적으로 관리한다. 2. 목표가 관리활동의 실적평가(제품 양산후) 제품이 양산에 들어가면 제조나 구매활동이 이루어진 단계에서 실적을 측정하여 목표가 달성 활동의 결과나 과정을 평가한 다.

39 CR(Cost Reduction) 아이디어 뱅크
목표 원가의 달성 개선 활동 도구 VE 활동 VE활동 : 최저의 라이프 사이클 코스트로 필요한 기능을 확실하게 달성하기 위하여 제품 또는 서비스의 기능분석에 기울이는 조직 적 노력이다. VE활동은 적용단계별로 아래의 3가지 활동이 있다. Zero Look VE : 마케팅 VE라고도 하며 상품 기획단계를 대상으로 하는 VE활동이다. 소비자가 상품에 기대하는 최저한의 기능인 기본기능에 추가해서 해당 상품에 대하여 고객이 기대하는 여러가지 기능을 파악해서 각 기능 중 고객이 중시하는 것이 무엇인가를 다양한 방법으로 확인해 나가는 활동이다. 1st Look VE : 개발 VE라고 하며 설계단계에서의 VE활동이다. 세분하면 설계구상단계·시작설계단계·양산설계단계의 VE활동이다. 2nd Look VE : 제품 VE라고 하며 제품의 양산 개시후 실시되는 VE활동이다. 제품 VE는 양산후 실시하기 때문에 부품·작업방법·가 공방법 등 대사이 명확하기 때문에 VE활동을 전개하기 쉽다. GE 활동 Ge 활동 : 제품개발초기부터 부품업체를 참여시킴으로서 귀중한 절감 아이디어를 제공받을 수 있고, 부품업체와 동일한 정보를 공유하면서 “처음에 일을 제대로 함”이라는 공동목표를 향한 업무추진으로 개발 리드타임의 단축 부품수 감소, 비부가갗 활동 제거, 품질향상, 조립용이성 제고, 제조능력향상등을 통하여 원가절감을 이룩할 수 있다. GE활동은 3단계로 나눌 수 있다. 1단계 : 원가조사(Cost Survey)단계로 모기업이 부품업체에게 각 부품의 원가수준에 대한 문의를 하는 단계이다. 부품업체는 자사 의 개서안을 제안한다. 2단계 : 모기업의 부품별 목표가를 부품업체에 제시하고, 부품업체는 이를 참조하여 부품업체의 부품(내구성품)별 자사의 목표원 가를 설정한다. 3단계 : 부품업체가 2단계에서 세워진 사내 목표원가를 VE활동 등을 이용하여 달성하는 단계이다. CR(Cost Reduction) 아이디어 뱅크 VE활동 및 이벤트성 캠페인 제안활동, 경쟁사 제품 Tear down 벤치마킹 결과, 코스트 워크샵 활동 등에서 도출된 원가절감 아이 디어를 데이타베이스화 함으로써 설계자들이나 구성원들이 원가절감 아이디어를 볼 수 있도록 하는 것이 CR 아이디어 은행이다.