국내멘토링 실패원인분석과 성공전략 류재석 대표컨설턴트 탁충실 전문컨설턴트 2007 01 01 멘 토 링 코 리 아.

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1 국내멘토링 실패원인분석과 성공전략 류재석 대표컨설턴트 탁충실 전문컨설턴트 멘 토 링 코 리 아

2 국내멘토링 실패원인분석과 성공전략 I N D E X 2 멘토링 실패원인 분석 3 멘토링 5가지 성공전략
새해에 들어서면 강산이 변한다는 10년의 세월을 멘토링 연구에 몸을 담게 됩니다. 멘토링 불모지 한국땅에서 그 동안 남모르게 정신이 몽롱한 연구압박, 한때는 피를 말리는 자금압박도 겪으면서 오늘에 이르렀습니다. 멘토링에 관한 성공이 무엇인지? 실패가 무엇인지? 앞 뒤를 돌아볼 틈도 없이 어언 수많은 세월이 흘러 이제는 제 인생 자체가 멘토링과 함께 흰 백발을 휘날리는 초로의 단계까지 왔습니다 늦게 터득했지만 ‘바쁘면 돌아가라’는 우리의 속담처럼 이제는 앞 뒤 좌우를 돌아 보면서 멘토링에 관한 그 동안의 10년의 흔적을 더듬으면서 실패원인을 분석해 보고 아울러 성공 전략이 무엇인가를 공론에 부처보고 싶습니다. 겸해서 21c 멘토링을 전망하고 앞으로 10년간의 대안을 마련하는 자리도 자주 만들고자 합니다 I N D E X 1 국내 멘토링 현황 2 멘토링 실패원인 분석 3 멘토링 5가지 성공전략 4 21c 멘토링 전망과 대안

3 1 멘토링 국내 현황 1-1 멘토링이란? 1-2 멘토링의 원리는?
1 멘토링 국내 현황 1-1 멘토링이란? 멘토링(Mentoring)란 말은 고대 그리스 신화에서 유래했습니다. 그리스 이타카 왕국의 오디세우스 왕이 트로이전쟁에 출정하기 전에 자신의 아들인 텔레마쿠스를 절친한 친구에게 맡겼는 데 그의 이름이 바로 멘토 였습니다. 멘토는 오디세우스가 전쟁에서 돌아오기까지 약 20년 동안 텔레마쿠스의 친구이자 아버지, 선생, 상담자 역을 맡아 잘 보살펴 주었습니다. 결국 왕자 텔레마쿠스는 아버지를 찾아나서는 임무를 맞아 용감하고 지혜로운 왕으로 성장하게 됐습니다. 이에 멘토는 텔레마쿠스의 간청에도 불구하고 자신이 할 일을 다 마쳤다면서 미련 없이 떠나는 아름다운 인간관계를 보여 주었습니다. 그 후로 ‘멘토’라는 단어는 지혜와 신뢰로 한 사람의 인생을 이끌어주는 지도자라는 의미로 쓰이게 되었습니다. 그리고 동양적인 정서를 살려 형님 동생이라는 의미에서 멘토의 지도를 받는 대상을 국내에서는 멘제(Menger)로 부르게 되었습니다. 멘토링을 시작했다면 멘토와 관계를 성실하게 이어가면서 좋은 정보를 함께 나누려는 적극적인 자세가 필수입니다. 일주일에 한 번이나 한 달에 한번 이라도 정기적으로 대면하면서 꾸준히 교류하는 것이 필요합니다. 1-2 멘토링의 원리는? 멘토링 프로그램은 왕자 교육이라는 고품질의 인재개발에서부터 출발합니다. 한 왕자를 위하여 멘토는 20여 년간 인격을 상징한 수학, 철학, 논리학을 교재로 전인적인 삶이라는 주제로 지혜롭고 현명한 왕으로 성장 시켰습니다.  그러한 멘토링의 원리를 알기 쉽게 5가지로 요약해서 제공합니다. 원리1. 한사람 멘토(Mentor)와 한사람 멘제(Menger)를 선정한다. 원리2. 일정 기간 동안 멘제 중심의 1:1관계를 맺는다. 원리3. 멘토의 역량(Competency)을 최대한 발휘한다. 원리4. 멘제의 특성과 잠재력을 개발한다. 원리5. 인격을 갖춘 차세대 리더로 세우는 원투원 멘토십이다.

4 1-3 국내 멘토링 현황은? 1 국내 멘토링 도입 소개 2, 2003년부터 멘토링 확산
멘토링이 국내에 소개되는 시점은 30년 정도로 추측합니다. 먼저 멘토링을 먼저 접한 사람은 외국 유학을 통해 주로 미국에서 멘토링을 경험하고 국내에 귀국한 대학 교수들입니다. 다음으로는 외국 선교사 특히 네비게이토 선교 단체에서 국내에서 멘토링 기법을 이용하여 1:1 성경공부나 선교방법으로 교회에서 활용한 것입니다 최근에 멘토링을 특히 기업체에서 HRD분야 종사자들이 미국산업교육협회(ASTD) 매년 정기 세미나에 다녀오면서 멘토링에 관한 정보를 얻어 국내에 소개한 것입니다 그러나 위의 몇 가지 사례들은 참고 자료로 활용하는 정도로 실제 조직 현장에 적용하기는 실행 프로그램 차원에서 미흡한 자료들 이었습니다. 멘토링을 전문 컨설팅 서비스 프로그램으로 국내에서 처음 개척한 것은 1998, 2, 1에 설립한 멘토링 코리아(Mentoring Korea=MKO) 입니다. 1998년 2월 멘토링코리아 설립 (류재석 민홍기 탁충실 공동설립) 2000년10월 제도적 멘토링 개발 (한국정서에 맞고 생산성효과 프로그램으로 개발) 2004년10월 다이아몬드 멘토십 개발( 인재개발,조직개발,수익개발 멘토링 리더십) 2006년12월 프로젝트 매뉴얼 완성(노동부 시범시행으로 시스템운영 매뉴얼 완성) 2, 2003년부터 멘토링 확산 그 동안 멘토링은 거의 생소한 기법으로 후견인제도 청소년선도 교회1:1 제자훈련 등 일부에서 체계적인 프로그램 없이 실험적으로 접근하는 생태였습니다 멘토링이 국내에 큰 관심을 가진 것은 맥킨지 컨설팅에서 2000년 다보스 포럼에서 발표한 [인재전쟁-5장중 21c 멘토링이 인재개발에 놀라운 힘을 발휘하고 있다는 50여p보고서]이 2002년 가을에 국내에 번역서로 소개되면서, 한편으로 ASTD의 2003년 HRD보고서에서 [멘토링은 지식경영과 학습조직의 두 마리 토끼를 잡았다]라는 내용이 소개되면서 크게 확산에 들어섰습니다. 특히 2003년에 멘토링 솔루션(김호정원장), 멘토링 코칭(이용철원장), 멘토링코리아컨설팅(나병선대표) 등 멘토링전문 교육을 수료하고 자격증을 취득하여 전문업체로 개업하면서 멘토링 수요에 프로그램 공급이 제대로 이뤄지게 되었습니다. 멘토링 전문가 자격증을 소지하고 프리랜서로 활동하고 있는 조병용박사(고려대) 한광훈박사(호서대) 김상진박사(대전보건대) 서정민박사(한경대) 박시범박사(장안대) 김동철박사(명지대) 최명국박사(백석대) 조주영박사(백석대) 이제빈박사(어니스트 경영컨설팅) 홍은경박사(영 유아연구소장) 전종현실장(에듀박스) 활동조교수(현대인재개발원) 김성일 군목(공군본부) 등도 멘토링 확산에 큰 역할을 담당하고 있습니다.

5 3 오늘날 멘토링 현황 오늘날 기업체의 47,5 %(잡코라아), 대학생의 43,1%(장원섭교수 저서-대학생 멘토링시스템 모델개발)가 멘토링을 경험했다는 보고 자료가 공개 되었습니다. 실제로 국내 삼성 현대 LG SK 두산 포스코 한화 동부 STX 삼양 등 구룹사들은 100% 신입사원 정착에 멘토링을 적용하고 있습니다 멘토링의 확산은 기업체 뿐만 아니라 공공기관에서 활발히 거론 되고 있습니다. 행정자치부 정보통신부 농림부 등, 그리고 노동부는 금번 멘토링을 프로젝트 개념으로 업무 혁신 차원에서 6개월 시범시행 했습니다 대학에서는 심각한 정원 미달 상태와 취업율 부진으로 이를 타개하기 위한 대안으로 30%정도 멘토링을 도입했거나 현재 도입 준비에 열을 올리고 있습니다 그 동안 멘토링은 전문업체 4군데와 멘토링 프리랜서의 활동을 합하여 지금까지 멘토링 도입이나 특강한 기업체 공공기관 군대 교회 학교 등을 종합해 보면 대략 500군데 정도로 예측합니다

6 2 국내 멘토링 실패원인 분석 2-1 멘토링의 실패에 관한 의미
2 국내 멘토링 실패원인 분석 멘토링이 국내에서 실패했다는 차원에서 전략적으로 분석해보는 것으로 우선 사회적인 여건조성의 미흡, 전문가들에 책임문제, 그리고 고객인 업체가 실패원인 제공 등으로 구분해서 정리한 자료입니다. 2-1 멘토링의 실패에 관한 의미 먼저 멘토링을 도입하는 과정에서 분명히 개인이나 조직의 입장에서 멘토링을 프로젝트 개념으로 투자 요인에 유의해야 합니다. 첫째가 시간투자이고 둘째는 인력 투자이고 셋째는 자금투자로 볼 수 있습니다. 그러므로 멘토링이 실패로 끝날 경우 개인과 조직에 모두에게 상당한 금전적 심 리적 손실을 가져오게 됩니다. 우선 멘토 입장에서는 자신이 멘토링에 투자한 엄청난 시간에 대해 아무런 소득 을 보지 못했다는 상실감으로 인해 상당한 충격을 받을 수 있습니다. 또 실패한 멘토 라는 소문 이 퍼질 경우 조직 내에서의 입지가 상당히 좁아 질 수 있습니다. 게다가 이러한 실패담은 조직 전체의 손실로도 이어질 수 있습니다. 즉, 아무리 시 간과 노력을 투자 해도 결국 실패하면 “좋은 소리를 못 듣는 구나” 라는 부정적 인 식이 전체 멘토 후보자 들에게 퍼질 경우, 조직에서 멘토 인력을 확보하는데 당장 큰 어려움 을 겪 을 수 있기 때문입니다. 멘제의 경우 실패에 따른 부정적 영향이 더욱 직접적으로 나타납니다. 즉,멘토링 에 실패한 멘제는 업무 또는 조직생활에 적응하지 못할 뿐만 아니라, 실력향상 및 경력 개발이 부진해지고 상사나 동료들과도 원만한 대인 관계에 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 조직 전체 차원에서 보면, 멘토링제도의 설계 및 운영과정에서 투자한 자원에 대 한 소득이 없으므로 상당한 금전적 손실을 보게 됩니다. 또한 전체 구성원들의 사 기나 조직 분위기도 크게 떨어지게 됩니다. 그렇다면 과연 멘토링에 실패하는 이유는 무엇 때문일까? 멘토링의 실패원인은 프로그램 목적의 부적절성, 설계과정에서의 미숙함 등 여러 가지가 있을 수 있습니 다. 그런데 이러한 원인들을 자세히 살펴보면, 대부분 조금만 더 주의를 기울인다 면 충분히 해결할 수 있는 문제들임을 알 수 있습니다. 따라서 실패를 반복하지 않 기 위해서는 반드시 기존의 멘토링 활동에 대한 도입과정과 실행과정에서의 효과 에 대한 평가가 제대로 이루어져야 합니다.

7 2-2 전략적 차원에서 실패 원인 분석 1 사회적 여건조성 미흡이 실패원인을 제공합니다. 2 전문가가 실패 원인을 제공합니다.
물론, 100% 완벽한 제도나 시스템은 있을 수 없습니다. 그러나 멘토링 과정에 불합리한 요소 등을 찾아내고 이를 개선하는 활동을 지속적으로 해나간다면 멘토링의 성공율을 크게 높일 수 있을 것입니다. 다음은 멘토링에 관련된 사회적 차원 실패, 전문업체 책임문제, 그리고 수요자인 업체 차원에서 실패 원인 제공을 전략적으로 분석해 보고자 합니다 2-2 전략적 차원에서 실패 원인 분석 1 사회적 여건조성 미흡이 실패원인을 제공합니다. 멘토링이 북미 지역에서 이미 성공 프로그램으로 인증 되었음에도 유독 국내에서 실패한 이유는 상당부분 사회적인 여건 조성에 미흡한 점을 둘 수 있는 데 아래내용을 요약해서 소개합니다 1) 인간중심이라는 선입견이 경영에 효과적인 프로그램으로 인식이 부족합니다 2) Hightech로 상실된 인간성을 멘토링 프로그램 홀로 짐을 지기는 힘겹습니다. 3) 국내 리더에게서 언행불일치 문제가 심각함으로 멘토의 역할에 의심을 합니다. 4) 고학력 이기주의가 팽배한 사회현상에서 봉사를 위주로 한 멘토링이 매력이 될 수 없습니다. 5) 갈수록 바쁜 일상 생활에서 타인을 배려하는 시간 할애가 아주 힘듭니다 6) 멘토링이 인재개발의 혁신 틀을 필요로하는 데 변화를 거부하는 힘이 강합니다. 2 전문가가 실패 원인을 제공합니다. 국내에는 50명 넘게 멘토링 전문교육을 수강하고 자격증을 소지한 인력이 있습니다. 현재 4개 업체가 멘토링 비즈니스를 현장에서 서비스를 제공하고 있습니다. 저를 포함해서 과연 이러한 전문적인 위치 있는 사람들이 실패 원인을 제공하는 것이 무엇인지 부끄럽지만 자가 원인 분석을 해봅니다. 1) 멘토링 이론과 실행 프로그램에 관한 분명한 제공을 제대로 못하고 있습니다. 2) 코칭제도 팀장제도 일반리더십제도 등과 차별화 미흡으로 멘토링 진수를 제 대로 전달하지 못하고 있습니다. 3) 멘토링 도입에 가장 우선적인 도입목표를 불 분명히 제시함으로 방향 없는 멘토 링이 되어 생산성 평가를 제대로 하지 못하는 사태가 속출합니다. 4) 한국실정에 맞고 생산성 효과를 얻을 수 있는 시중에 판매 도서를 준비하지 못 했습니다. 5) 멘토링 철학에 심취하여 연구하고 새로운 프로그램 개발에 열정이 부족합니다. 6) 프로젝트 멘토링을 1회성 교육이벤트로 잘못 전달 되어 업체에서 프로그램 유지 가 제대로 되지 못하여 도중 활동 중지가 빈번하고 있습니다.

8 2-3 일반적인 차원에서 실패원인 정리 3 고객업체에서 실패 원인을 제공합니다
3 고객업체에서 실패 원인을 제공합니다 현재 인재개발의 화두 (話頭)는 멘토링입니다. 그러나 밀운불우 (密雲 不雨) 라는 말이 있듯이 재벌 그룹을 비롯해서 대기업을 위주로 수 많은 업체가 멘토링을 도입은 하고 있지만 그 성공율은 극소수에 불과 합니다. 어째서 이런 낭비적인 멘토링을 하고 있을까? 심지어 멘토링이 ‘유행병처럼 번지다가 이제 한물갔다’는 말까지 거론 되고 있습니다. 심각하게 실패 원인 분석이 필요합니다. 결과는 생산성 효과 없는 멘토링은 자연 도태 될 수 밖에 없기 때문입니다. 멘토링 프로그램이 문제인가? 시행을 주도하고 있는 업체가 문제인가? 입니다. 1) 멘토링 프로그램 전문가를 양성하지 않고 인사나 교육 실무자 손에서 한번 구 색을 맞춰보는 차원에서 가볍게 도입하고 있습니다. 2) 경영에서 사람 중심경영의 중요성을 알고 있지만 장기간 소요되는 인력 투자에 적극적이지 못합니다. 3) 멘토링 활동을 한 두번 교육으로 진행 하려고 보니 다음 과정의 프로그램이 유 지가 되지 못합니다. 4) 멘토링에 분명한 활동 목표 없이 인간관계 개선을 위해 두리뭉실 진행함으로 책 임지는 사람이나 생산성 효과를 평가한다거나 하는 개념이 희박합니다. 5) 멘토링 프로그램을 현재 시행하고 있는 OJT에 얹혀 시행하다 보니 정규업무와 멘토링 업무가 혼동되어 더욱 업무만 가중되고 있습니다. 6) 멘토링 프로그램이 생산성 위주경영에 둘러리 서는 경우가 되어 상급자와 멘토/ 멘제가 충돌까지 야기 되고 있습니다. 2-3 일반적인 차원에서 실패원인 정리 1 정규업무와 멘토링업무와의 혼돈 해서 운영하고 있습니다 2 수평적 멘토/멘제 관계에서 상 하급 수직 라인의 한계를 극복하지 못하고 있습니다. 3 멘토/멘제 간의 비윤리적 비 도덕인 과당경쟁 관계를 초래하고 있습니다 4 CEO의 무관심과 상급자의 몰이해로 활동이 위축되고 있습니다. 5 분명한 목표설정이 아니고 비현실적이고 알송 달송한 목표설정을 하고 있습니다 6 적극적 참여 유도에 실패하고 있습니다(지리적 한계, 지역 및 부서의 이질성 등) 7 지나치게 단기적으로 멘토링 활동기간을 운영함으로 정서부문이 미흡합니다. 8 회사차원(경영진 인사부서 등)에서 지원이 부족합니다. 9 동료나 주위 사람들의 오해소지가 있습니다. (예를 들자면 멘토링을 사교적 관계, 파벌형성 등으로 왜곡) 10 멘토/멘제의 니즈나 가치관을 제대로 고려하지 않고 활동합니다. 11 멘토/멘제의 개인 성장이나 목표를 고려치 않고 생산성 향상에 주력할 때입니다 12 멘토, 멘제, 상사의 삼각관계에서 갈등이 노출 되고 있습니다.

9 3 멘토링 5가지성공 전략 북미지역에서 성공 프로그램으로 인증된 멘토링을 국내에서도 유행성으로 밀려나지 않고 어떻게 생산성 향상에 기여하며 또한 멘토링 전문가를 통하여 지속 적으로 프로그램 유지 관리를 할 수 있을까? 특히 멘토링 프로그램을 개발 당시 한국적인 정서에 맞게 아울러 생산성 효과를 창출할 수 있도록 개발한 프로그램을 어떻게 현장에서 제대로 활용할 수 있을까?를 전략적인 차원에서 실패원인 분석을 기초로 하여 성공 전략 5가지를 제시해보고자 합니다. 3-1 멘토링 성공의 의미   인재확보 여부가 기업 경쟁력의 성패를 결정한다는 인식이 확산되면서 해외기업들은 물론 국내기업들도 우수인재를 확보하기 위해 총력을 기울이고 있습니다.  또한 대기업뿐만 아니라 지금까지 상대적으로 인재확보에 소극적이었던 금융권이나 공기업들도 고급 인재를 적극적으로 찾아 나서고 있습니다.  특히, 전문성과 실력을 갖추고 있다면 국적이나 출신을 가리지 않겠다는 글로벌 차원의 인재유치 움직임도 점차 강해지고 있습니다.  이처럼 기업들의 소위 ‘인재확보전쟁’은 앞으로 더욱 치열해질 것으로 예상됩니다.   이러한 경영 환경 속에서 기업이 지속적으로 성장하고 경쟁력을 유지하기 위해서는 끊임없이 회사의 전략적 과제 달성에 필요한 인재를 육성해야 합니다.  즉, 기업 스스로 ‘인재를 만들어 내는 공장’이 되어야 한다는 것입니다. 또한 회사는 한 사람의 힘으로 움직이는 조직이 아니기 때문에 미래 기업을 이끌어갈 핵심인재를 확보하는 것도 중요하지만 구성원 전체의 실력을 향상시키는 활동도 게을리해서는 안 됩니다.   멘토링은 이러한 기업의 인재육성 활동을 효과적으로 지원해주는 매우 효과적인 제도라고 할 수 있습니다.  물론, 직무순환, 액션러닝 등 인재육성을 위한 다양한 기법들이 있기 때문에 멘토링이 인재육성을 위한 유일한 방법이라고 할 수는 없습니다.  그러나 멘토링은 이러한 기법들과 비교되는 명확한 차이가 있습니다.  바로 ‘사람과의 관계를 통한 학습’이라는 점입니다.  즉, 지금까지 강조한 바와 같이 멘토링은 상호 인간적, 정서적 관계를 통해 진행되기 때문에 인재육성 측면에서 다른 어떤 방법보다도 효과적이라고 할 수 있습니다.   멘토링이 실제로 조직 내에서 원활하게 돌아가기 위해서는 무엇보다 조직 차원에서의 충분한 지원체제를 조성해야 합니다. 설계상 아무리 뛰어난 제도라 하더라도 조직의 분위기나 여건이 받쳐주지 않는다면 그림의 떡으로 전락할 수 있기 때문입니다.  따라서 멘토링 제도를 성공적으로 실행하기 위해 전략적인 차원에서 반드시 필요한 5가지 를 살펴 보기로 하겠습니다.

10 3-2 전략적 차원에서 5가지 성공전략 성공전략 1 올바른 이론을 정립해야 성공합니다 멘토링 5가지 이론 정립
3-2 전략적 차원에서 5가지 성공전략 성공전략1 올바른 이론을 정립해야 성공합니다 ---멘토링 5가지 이론 성공전략2 실행 프로그램을 제대로 챙겨야 성공합니다--멘토링 4부문 프로그램 성공전략3 프로그램 전문가를 양성해야 성공합니다 --멘토링 프로그램전문가교육 성공전략4 프로젝트 개념으로 도입해야 성공합니다.--멘토링 4-Process Point 성공전략5 올바른 평가시스템을 갖추어야 성공합니다.--멘토링 인간성/생산성 평가 성공전략 1 올바른 이론을 정립해야 성공합니다 멘토링 5가지 이론 정립 먼저 멘토링의 올바른 이론을 아래 5가지로 정리합니다. 이론의 설정은 멘토링을 체계화 프로그램으로 개발하고 현장에서 멘토링 활동하는데 올바른 방향을 제시해 주는 핵심사항입니다. 이론1 멘토링의 이념(Idealogy) -인간존중입니다 인간존중이라는 의미는 멘제의 무한대한 잠재력을 개발해 준다는 것입니다. 바로 그냥 놔 두면 5%정도 개발 될 것이 멘토가 관여함으로 더욱 %를 업그레이드 시켜주는 것입니다. (보통사람5%개발, 노벨상수상자 10%개발, 에디슨15%개발) 이론 2 멘토링의 정의(Definition) -인간관계 촉진입니다 멘토링의 정의는 멘토와 멘제의 인간관계를 촉진하는 데 있습니다. 멘토와 멘제 간에 어떠한 기준으로 관계가 설정되어야 하는가? 바로 존경과 신뢰관계를 통하여 한 마음을 갖는 것입니다. 이론 3 멘토링의 목적(Purpose)-리더개발입니다 멘토링의 목적-인격을 갖춘 차세대 리더개발입니다.(Standing Together) 멘토링의 목표-개인의 목표와 조직의 목표로 구분할 수 있습니다 1)개인적인 목표-인재개발지수 Up-인간성(Humanity) 향상-Star Game으로 측정 2)조직적인 목표-인간존중지수 Up-생산성(Productivity) 향상-환경분석으로 측정

11 성공전략 2 실행프로그램을 제대로 챙겨야 성공합니다. 멘토링 4가지 부문 프로그램
이론 4 멘토링의 내용(Contents)-지 정 의 즉 전인적인 인격입니다. 멘토링 내용(Contents)은 인격(知, 情, 意) 자체입니다. 그러므로 멘토링 활동은 바로 知的에 치우친 교육이 아니라 전인적인 삶으로 조언해 주는 인재개발이 되어야 합니다. 그 기원은 그리스신화에서 멘토(Mentor)스승이 텔레마쿠스(Telemachus) 왕자를 20년간 멘토링 할 때 교재로 수학 (知를 상징), 철학(情을 상징), 논리학(意를 상징)을 사용했다는 데서 기인합니다. 인격 서비스 세 부 분 류 Stargame 적용 부분 지적(知的) 서비스 지식,기술,정보 등 Hightech-지식 정적(情的) 서비스 포용력,기대와 칭찬, 헌신봉사 Hightouch-마음 Highhealth-건강 Highrelation-관계 의적(意的) 서비스 의지력, 절제력, 판단력(선과 악) Highcontrol-관리 이론 5 멘토링의 전략(Strategy) –멘제 중심의 1:1 입니다. 멘토링의 전략은 멘제 중심의 1:1(One to One) 서비스를 말합니다. 멘제 중심의 서 비스란 코칭이나 일반 리더십이나 유사멘토링에서 리더중심으로 활동이 이뤄지는 것과 큰 차이가 있는 것입니다. 그러므로 멘제 중심의 1:1 의미는 멘제1에 멘토1이나 멘제1 에 멘토가 소그룹으로의 등식을 말합니다. 성공전략 2 실행프로그램을 제대로 챙겨야 성공합니다. 멘토링 4가지 부문 프로그램 1 관리 프로그램 멘토링 전문가로 하여금 멘토링을 도입하기 전에 운영조직, 운영예산, 행정 서식,운영할 사람들, 운영계획안, 그리고 각 종 교육프로그램, 연결 프로그램, 멘토링 활동 프로그램, 평가 프로그램 등 전체 프로그램을 관리하는 것입니다. 2 교육 프로그램 멘토링 교육에 관한 프로그램을 챙기는 일로서 전문가양성 교육, 간부특강, 도입 Workshop,보수교육, 그리고 멘토/멘제의 기술 교육에 등 프로그램을 말합니다.

12 * 사내강사자격과정 (Facilitator) 60H * 컨설턴트자격과정 (Consultant) 80H
3 활동 프로그램 멘토/멘제의 활동 프로그램을 챙기는 일입니다. 구체적으로 멘토/멘제가 개인적인 미팅 프로그램, 그리고 멘토/멘제 전체 쌍이 활동하는 그룹 프로그램 등을 말합니다. 3 평가 프로그램 멘토링 시스템 운영에 관한 평가, 그리고 멘토/멘제 활동 평가 등입니다. 인간성 평가로 4가지 만족도(교육, 활동, 관계, 조직)와 생산성 효과 6가지(유지율, 정착율, 성과율, 확보율,숙달율, 회수율 등) 평가 프로그램이 있습니다. 성공전략 3 프로그램 전문가를 양성해야 성공합니다 멘토링 전문가 양성교육 3과정 멘토링 프로그램 전문가는 아래 3가지 교육 과정에서 양성하며 멘토링 도입에서 최종 활동 및 사후관리까지 프로그램을 관리하고 유지하는 일을 맡아야 성공 합니다. * 전문관리자양성과정 (Manager) 20H~40H * 사내강사자격과정 (Facilitator) 60H * 컨설턴트자격과정 (Consultant) 80H Theme Contents 전문관리자 Manager 강사자격 Fcilitator 컨설턴트자격 Consultant M- Story 멘토링 원리 기본이해 2 10 M-Skill 멘토/멘제 활동 촉진 기술 5 M-Leadership 멘토링 리더십 전략 4 20 M- System 멘토링 시스템 운영 매뉴얼 M-Game 멘토링 인재개발 촉진게임 15 M-Case 멘토링 도입 및 성공사례 소요시간 20H 60H 80H

13 성공전략 4 프로젝트 개념으로 도입해야 성공합니다. 멘토링 4-Process Point
성공전략 4 프로젝트 개념으로 도입해야 성공합니다. 멘토링 4-Process Point 멘토링은 일회성 교육이벤트가 아니고 일정기간 특수업무 차원에서 프로젝트 개념으로 활동이 진행됩니다. 특별히 정규업무와 긴밀한 협조아래 TFTeam에 의해 Process별로 준비한 프로그램을 적용합니다. 우선 12개월 기간을 모델로 하여 아래 4개 과정(Process)의 프로젝트를 소개합니다 구   분 예비 1 예비2 예비3 실행 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 비고 준비과정 전문교육 TFTeam 환경분석 □ 도입 과정 Workshop  결연식 활동과정 주간서비스 월간서지스 계간서비스 평가과정 중간평가 결과평가 성공전략 5 올바른 평가 시스템을 갖춰야 성공합니다. 인간성 평가와 생산성 평가 멘토링 활동의 활성화는 올바른 평가 시스템을 갖추는데 있습니다. 평가의 핵심 부문은 정성부문의 인간성(Humanity) 평가와 정량 부문의 생산성(Productivity) 평가입니다. 1 정성부문 평가-인간성 (Humanity) 부문 * 인간성 향상 4가지 만족도-1 활동 2 교육 3 관계 4 조직 만족도 2 정량 부문평가-생산성(Productivity)부문 * 생산성 효과 6가지 효율성- 유지율, 정착율, 성과율, 확보율, 숙달율, 회수율

14 3-4 성공전략 대담기사 내용 [류재석 소장 Interview]
3-3 일반적인 차원에서 성공 전략 정리 1 회사의 적극적인 지원이 필요하다 2 멘토링 활동기간을 잘 잡아야 한다 3 제반 인사제도와 연계한다 4 사내리더에게 인재육성의 책임을 지운다 5 직속상사의 적극적인 협조를 구한다 6 멘토링 활동 후에도 지속적인 관계를 유지한다. 7 경영자의 열정과 몰입이 성공의 핵심이다 3-4 성공전략 대담기사 내용  [류재석 소장 Interview] –한경 비즈니스 권오준 기자 2003, 5, 11   류재석 멘토링코리아 대표(64)는 ‘멘토링’이라는 용어가 생소했던 지난 98년 2월 멘토링 컨설팅업체를 설립, 지금까지 왕성하게 활동하고 있다. 이전에 경영컨설턴트로 활동했던 류대표는 ‘핵심인재5%를 10%로 늘리고, 문제사원10%를 5%로 줄이는 방법이 뭘까?라는 화두로 심각하게 고민하다가 결국 멘토링에서 해답을 찾았다고 한다. 그는“멘토링은 인재 개발의 훌륭한 수단으로 더 많은 기업들이 도입할 것”이라고 내다봤다. 문 최근 멘토링도입 기업이 늘어나는 배경은?   2000년 매킨지가 ‘21세기 인재개발전략으로 멘토링은 놀라운 능력을 발휘하고 있다’는 보고서를 내면서 국내기업들이 바빠졌습니다. 인식이 바뀐 것입니다. 이전에는 멘토링을 그저 신입사원의 조직적응을 도와주는 수단이나 분위기 조성용으로 여겼습니다. 그러나 요즘은 가장 효과적이고 확실한 인재육성 전략으로 인식이 바뀌었습니다. 휴렛패커드 (HP)나 인텔은 이미 경영 화두를 멘토링으로 가져가겠다고 밝혔습니다. 문 인재육성 차원에서 멘토링의 강점은 무엇인가요?   일대일은 가장 효과적인 인재개발 수단입니다. 국내기업의 인재개발은 대집단, 중집단 (팀장제도), 소집단(코치) 형태로 변화해 왔습니다. 이런 과정을 거쳐 최종적으로 나온 것이 바로 일대일 멘토링 입니다. 이 세상에서 일대일만큼 강력한 교육수단은 없습니다. 문 멘토링을 도입하고도 성과를  내지 못하는 기업도 있는데요   아직 우리나라 기업 멘토링은 초보적인 수준입니다. 단순히 신입사원의 조직 적응이나 조직간의 관계 정립 차원에서 진행되는 멘토링은 실패할 수 밖에 없습니다. 이를 유사멘 토링이라고 부르고 싶습니다. 치밀한 프로그램 없이 대충 선배와 후배를 연결시키는 것은 효과를 기대하기 힘듭니다. 한마디로 옛날 버전입니다. 문 그럼 성공하려면 어떻게 합니까?   단순히 업무성과만 내겠다는 생각으로 접근하면 곤란합니다. 멘토링은 리더를 만들어 주는 연결고리 역할을 해야 합니다. 리더를 키우겠다. 핵심인재를 기르겠다는 생각으로 접근해야 합니다. 오프 라인 뿐만 아니라 인터넷 기반의 시스템도 마련해야 합니다. 이를 통해 정보를 제공하고 상호교류를 활성화 하는 것이 필요합니다.

15 4 21c 멘토링 전망과 대안 4-1 21c 멘토링 전망 전망 1 인간의 관계형성 본능에 멘토링의 필요가 전망됩니다.
이라는 질(質)경제 체제로 급속히 전환되고 있습니다. 그로 인하여 지금 까지 대량 집단교육 체제로 이어오던 인재 육성 전략도 이제는 새로운 틀(New Paradigm)을 강력히 요구 받게 되었습니다. 멘토링의 차별성은 단지 교육에 그치지 않고 멘토링 방법론을 현장에 직접 적용하여 개인의 인간성목표(Humanity)와 조직의 생산성목표(Productivity) 달성을 이룩해내는 전략으로 기존의 HRD방법과는 판이하게 다른 인재육성 Solution과 21c 조직개발 혁신기법으로 효과성을 인정 받고 있습니다. 21c 멘토링 경영을 전략으로 1)인재개발전략 2) 조직개발 전략 3) 수익개발 전략을 멘토링 리더십 핵심으로 설정하고 프로그램을 개발하여 현장에 활용하고 있습니다. 멘토링 코리아에서는 21c 지적 자본시대에 걸맞게 각 조직 현장에 인간을 중심으로 한 멘토링 경영 프로그램을 제공함으로 인간성 바탕 위에 생산성효과를 도출할 수 있는 프로그램이 활용될 것으로 전망합니다. c 멘토링 전망 전망 1 인간의 관계형성 본능에 멘토링의 필요가 전망됩니다. 멘토링은 인간의 특성을 연구하고 그 역량가치를 개발하여 인격을 갖춘 차세대 리더로 세우는 일입니다. 멘토링은 인류 역사이래로 인간의 관계형성 본능으로 사회에 깊숙이 자리잡고 왔으며 오늘날로 도처에 활용되고 있습니다. 아마도 유행에 관계없이 인간이 존재하는 한 멘토링 기법은 계속 존재하리라고 전망합니다. 그 동안 우리가 생소하게 멘토링을 접하는 것은 올바른 이론 정립과 실행프로그램을 갖추지 못한 이유일 것입니다. 멘토링 코리아는 멘토링 연구 10년 동안에 이론정립과 실행 프로그램을 담은 10권의 연구총서를 출간하여 앞으로 회원들의 니즈(Needs) 에 충분히 만족을 제공하여 멘토링 활성화에 기여할 것입니다.

16 전망 2 21c 인재경쟁력 확보에 멘토링의 필요성이 전망됩니다.
다. 이제는 21c 지적 자본사회에서 인재전쟁을 방불하리 만큼 인간중심의 사회로 풍토가 조성되고 있습니다. 이제 산업사회에서 바탕을 잃었던 멘토링이 서서히 인재경쟁력 확보 전략으로 제자리를 찾아 정착하고 있습니다. 21c는 멘토링시대(Mentoring Age)로 전망합니다 * 잭 웰치 전GE 회장 : ‘내 시간의 75%는 핵심인재를 찾고 배치하고 보상하는데 썼다. * 앨런유스티스 구글부회장 : ‘일류 엔지니어 한 명이 평범한 인력 300명 보다 낫다. * 빌 게이츠 MS 창업자 : ‘ 핵심인재 20명이 없었다면 오늘의 MS도 없다’ * 고 마스시타 고노스케 송하 전기 창업자 : ‘당신 회사는 무엇을 만드는 회사인가? 라 고 물으면 사람을 만든다고 대답한다’ * 제프리 페퍼 스탠퍼드대 교수 –’기술이나 가격은 경쟁 기업이 쉽게 모방할 수 있지만, 사람의 의욕과 창의성을 극대화시키는 인력개발정책은 쉽게 모방할 수 없는 장기적 인 경쟁우위의 원천이다’ * 이건희 삼성그룹 회장-’우수인력 한 사람이 10만명을 먹여 살린다. 바둑1급 10명이 힘을 모아도 바둑 1단 한 명을 이길 수 없다. 경영자는 인재에 대한 욕심이 있어야 하고, 우수인재를 확보하고 양성하는 것이 기본 책무다.’ 전망 3 선진 미국에서 효과성 인정으로 멘토링의 필요성이 전망됩니다. 1) 피터드러커-21c 인재개발의 가장 큰 핵심 틀(Paradigm)은 멘토링이다. 2) 맥킨지 컨설팅-21c 인재전략에서 멘토링이 놀라운 힘을 발휘하고 있다. 3) Fortune지 선정-500대 기업중 77%가 멘토링을 통해 업무성과를 거두고 있다 4) ASTD보고서-멘토링은 [지식경영][학습조직] 두 마리 토끼를 잡고 있다. 5) C L C(리더십센터)-멘토링도입기업 이직율16%, 未 도입기업35% 이직율 이다 전망 4 엘리트 층 교수들의 인재개발 학습용으로 필요성이 전망 됩니다. 1) 로체교수(하바드대)-기업에서 임원출신은 그 배경에 멘토가 있었다.(1976 하바드 비즈니 스 리뷰지 기고) 2) 레빈슨교수(예일대)-청년초기에 멘토가 없는 사람은 부모 없는 고아와 같다(1978 본인저서-남자의 계절) 3) 레너드교수(하바드대)-실리콘밸리 창업CEO는 멘토 조합으로 부터 멘토를 지원 받 아 성공경영을 하고 있다(2000 하바드 비즈니스 리뷰지) 4) 조동성교수(서울대)-경영대학원에 멘토링 시스템(BBS) 도입 운영합니다(2002) 5) 강정애교수(숙명여대)-취업율 향상 멘토링 시스템 도입(2003) 운영합니다.

17 전망 5 조직개발 혁신차원에서 멘토링의 필요성이 전망 됩니다.
전망 5 조직개발 혁신차원에서 멘토링의 필요성이 전망 됩니다. * 미국 기업을 대표하는 GE그룹 * 한국 기업을 대표하는 삼성그룹 * 한국 교육을 대표하는 서울대 * 한국 정부를 대표하는 노동부 1 GE 그룹 Innovation Mentoring 1) 1999년 진급자의 80%가 멘토의 도움을 받았다 2) 잭웰치를 포함 임원 600명이 멘토링으로 IT기술을 습득했다 3) 샤린 베글리(GE 여성CEO)-멘토링으로 20년 걸리는 업무를 6년에 마스터했다. 4) 이멜트와 잭웰치 간 후계자 CEO의 인수인계 멘토링이 1년간 이루어졌다. 2 상성그룹 Innovation Mentoring 1) 이건희 삼성그룹 회장의 멘토는 일본 고바야시 회장(후지 제록스) 이다. 2) 이재용상무-후계자 멘토링 방식으로 계열사 사장들로부터 멘토링을 받고 있다. 3) 핵심인재-윤종용 부회장을 비롯 계열사 CEO가 멘토로 적극 참여하고 있다. 4) 계열사-삼성테크윈 삼성화재 삼성물산 삼성SDI 삼성전자 등에서 멘토링을 활용 하고 있다. 3 서울대학교 Innovation Mentoring 1) 경영대학원에서 재학생과 동문간에 Big Brother System멘토링 활동 2) 인문계열에서 학생과 교수 5명이 1:1 Tutorial Mentoring 진행 3) 사범대학에서 재학생 300명과 인근지역 초 중 고교생과 1:1 멘토링 활동 3 노동부 Innovation Mentoring 1) 주관부서 : 노동부 혁신성과 관리단 2) 시범시행 : 노동부 부천지청 3) 시행기간 : 06,6월~06,12월 4) 활동특징 : 멘토링을 프로젝트 차원에서 멘토링코리아의 자문으로 시범시행 * 노동부에서는 2006 혁신업무 주제로 멘토링을 채택하여 부천지청에서 20쌍을 시범 시행하고 12/11일 멘토링 종료식을 했습니다. 그 동안 시행과정에서 활용한 프로그램을 담아 [손에 잡히는 혁신-14 멘토링운영 을 위한 매뉴얼] 성공사례 500부를 발간하여 본부 및 지방지청 그리고 예하 협력기 관에 활용 자료로 배부했습니다.

18 4-2 21c 멘토링 대안 대안 1 21c 일반 리더십의 새로운 대안이 New Paradigm Mentoring입니다.
멘토링 생명 주기(Mentoring Life Cycle)의 정상은 도입기~성장기~ 성숙기~ 쇠퇴기입니다. 그러나 오늘날 멘토링에 관한 실패 원인 분석은 도입~쇠퇴기라는 변칙적 주기로의 가능성도 열려있습니다. 금번 실패원인 분석과 성공 전략은 바로 멘토링의 생명주기를 정상적 변화로의 유도가 가장 중요한 관건이며 이에 관한 대안 제시입니다. 아울러 멘토링이 단순히 멘토/멘제의 개인관계 촉진에서 벗어나 조직 개발의 차원에서 업무혁신 성과 관리 멘토링의 기법을 제시하고 실제적으로 경영 현장에서 확실한 생산성 효과를 제시하는 것이 두번째 대안이 됩니다. 세번째로 업무 스킬의 다양화와 성과 위주의 코칭이나 팀장 제도와 차별화 하면서 한편으로 보완의 시너지 효과를 제공하여 현장에서 우대 받을 수 있는 멘토링 프로그램으로 대안을 제시합니다. 대안 1 21c 일반 리더십의 새로운 대안이 New Paradigm Mentoring입니다. 21c 급변하는 경영환경에서 리더십에 새로운 틀을 요구 받고 있습니다. 아래 5가지 주제에 관한 대안으로 New Paradigm Mentoring을 제시합니다 리더십 멘토링 내용이해-기존 리더십의 한계를 멘토링으로 대안제시 존재론적 관계론적 자기존재가치Up에서 타인배려 관계중심 멘토링이 대안 단편적 복합적 지식중심에서 전인적인 삶을 배려하는 멘토링 이 대안 단기적 단기적 교육에서 장기적인 생활을 나누는 멘토링이 대안 평준화 수준별 대량 인원관리에서 1:1로 질적인 관리로 멘토링이 대안 생산적 인간적 업무중심 경영에서 인간중심 경영으로 멘토링이 대안

19 대안 2 인재개발 교육의 새로운 대안이 Project Mentoring입니다.
대안 2 인재개발 교육의 새로운 대안이 Project Mentoring입니다. 오늘날 인재개발에 단기적이고 한 시적인 교육 프로그램을 활용하고 있습니다. 사람을 변화시키는 멘토링은 강하게 Projects 개념에서 일정기간 상호간 1:1로 삶의활동을 제시합니다. 멘토링은 일반 리더십과 코칭, 팀장 등의 방법과 현격한 차별화 기법입니다. 1 사례제시-개인관계 멘토링과 조직개발 제도적 멘토링 차별화 -단순히 멘토와 멘제가 개인적인 관계를 유지하는 전통적 멘토링과 조직의 업무성과를 도출하는 프로젝트 개념의 제도적 멘토링과 차이점을 제시합니다 내용 전통적 개인멘토링 제도적 조직멘토링 활동목표 유무 무 유 약정기간 유무 교육프로그램 유무 무, 유 멘토,멘제 연결방법 유무 모니터링 유무 평가방법 유무 성과 도출 차원 개인관계개선성과 조직업무 성과 관리 2 사례제시-코칭 시스템과 멘토링 시스템 차별화 -코칭 상사 팀장은 업무중심의 틀에서 부하 관리로 업무성과를 도출하는 제도이고 멘토링은 인간 성장프로그램으로 인격을 갖춘 리더개발이 목적이 됩니다. Coaching 구분 Mentoring 상급자가 주관 누가 멘토가 주관 부하들 누구를 멘제 1:그룹 관리범위 1:1 업무 스킬 다양화, 성과 내용 인간성장 리더개발 인력관리부서 정규업무라인 운영 모니터링시스템 멘토링관리라인

20 - 우수한 인재로 개발 대학 - 적성에 맞는 학생모집 - 새 신자의 발굴/전도 대안 3 Off Line의 새로운 대안이
e-Mentoring System입니다. 생산성 효과성이 우선하는 조직 경영에서 Off Line으로 진행되는 멘토링은 인원, 시간, 공간, 그리고 관리적인 한계가 대두 됩니다. 특히 대량인원(대학 신입생 2000명, 그룹본부 수만명, 대기업 수천명, 중견기업 1,000명이상 등)의 한계를 극복할 수 있는 대안이 멘토링 전산 시스템을 활용하는 방법으로 운영의 편리성과 생산성 효과 차원에서 절실하게 요구 됩니다. 멘토링 전산 시스템을 통하여 멘토링 활동을 지원하므로 멘토링 목표를 효과적으로 달성하는 데 그 목적이 있으며; - 멘토링의 과학적, 체계적인 수행 - 멘토와 멘제의 수가 많은 멘토링 활동에서의 철저한 관리확대 제공 - 멘토링 활동의 부서, 각 공장 적용의 사전 탐색을 위한 모니터링 - 대면에 의한 시간적, 공간적, 관리적 제약을 Cyber 공간을 통하여 해소함 멘토링 프로그램 시스템 경쟁우위를 통한 기업의 위상 정립 신입사원정착 노사화합촉진 경력개발촉진 지식기술이전 핵심인재개발 기업 공공기관 - 우수한 인재로 개발 - 정착 및 조기업무숙달 - 바람직한 조직문화 확립 조직의 목표달성 Mentoring 대학 학교 - 적성에 맞는 학생모집 - 정착 및 인재 양성 - 최고의 사회인 배출 교회 - 새 신자의 발굴/전도 - 정착 및 양육 - 직분자로서의 봉사활동

21 Humanity Mentoring입니다.
대안 4 인간존중 경영의 새로운 대안이 Humanity Mentoring입니다. 인간존중경영은 CEO가 분명한 인간관(人間觀)을 갖고 분모라는 인간성 바탕 위에 분자라는 생산성을 올려놓는 사람과 업무의 균형을 이루는 경영을 말합니다. 조직의 환경 분석 프로그램 중 [인간 존중지수]를 점검하여 CEO의 인간 존중 경영이 이뤄질 수 있도록 대안으로 제시하고 있습니다. * 인간 존중 지수 (HRI)란? 용어 : 인간존중지수(Human Respect Index=H R I) 목적 : 조직의 환경분석 진단도구로 얼마나 인간 존중경영이 이루어지는가를 점검 하는 내용입니다 지수 : 5가지 인간존중 멘토링 전략을 선정하여 50개 진단도구로 100점 만점에 실 득점 수를 말합니다 주제 : 1) Humanity와 Productivity가 균형 경영인가? 2) Two경영으로 사원과 멘토에게 위임 경영인가? 3) C R M으로 내부 외부 고객 만족 경영인가? 4) Hightouch로 업무보다 인성이 우선 경영인가? 5) Mindship으로 구성원들의 마음을 얻는 경영인가? 대안 5 고객만족경영의 새로운 대안이 Productivity Mentoring 입니다. 생산성효과 멘토링은 먼저 멘토/멘제 활동으로 구성원을 멘토십으로 무장하여 외부고객에게 고품질의 서비스를 제공함으로 재 구매 의욕을 북돋우어 수익경영 대안 프로그램입니다. * 생상성효과 멘토링 경영의 단계? 단계1) 인간경영 지수를 활용한 인간경영을 한다. 단계2) 멘제를 멘토화 함으로 조직의 인재경쟁력을 확보한다. 단계3) 정신적, 물질적의 고품질의 서비스를 제공한다. 단계4) 조직 내부고객이 멘토십으로 외부고객을 만족시킨다. 단계5) 외부고객의 재 구매 의욕으로 생산성 효과를 거둔다.

22 결론으로 핵심내용 정리 * 실패원인의 핵심내용 정리
10년 세월 속에 무대 위에 등장한 한국 멘토링 프로그램을 실패차원의 원인 분석과 성공전략으로 정리해 보았습니다 앞으로 1년 정도를 단위로 계속 심층 분석하면서 회원님들의 의견 수렴과 국내 확산 방법 그리고 고품질의 프로그램을 개발하는데 더욱 힘을 쏟겠습니다. 결론을 정리합니다. * 실패원인의 핵심내용 정리 문제점 1) 멘토링이 단순히 개인간 관계개선 차원에 머무르고 있어 조직의 업무성과 관리까지 접목에는 많은 시간이 필요로 하겠습니다. 2) 멘토링 원리는 어느 정도 이해하고 있으나 실행 프로그램의 접근은 아직 도 시간이 필요로 할 것 같습니다. 사회계층3) 마음으로 인성적인 차원에서 이해하고 있으나 머리로 생산성 효과 멘 토링은 이해하지 못하고 있습니다. 전문계층4) 코칭 팀제 리더십 등과 차별화 실패로 멘토링의 진수를 전달하지 못하 고 있습니다. 단위업체5) 인재개발을 교육이벤트 차원에서 이해함으로 멘토링 프로그램을 관리 와 유지가 되지 않고 있습니다. * 성공전략의 핵심내용 정리 성공전략 1) 현장업체에서 멘토링 전문가 양성을 통해 이론정립과 실행프로그램 관 리가 성공전략의 최우선입니다. 성공전략 2) 일회성 교육이벤트로는 한계가 있습니다. 프로젝트 멘토링 개념으로 도입해야 성공합니다 * 21C 전망과 대안 핵심내용 정리 21C 전망 1) 인간에게 관계형성은 본능이므로 체계적인 프로그램만 제공하게 되면 유행성이 아니라 장기간 지속할 프로그램으로 전망합니다. 21C 대안 2) 멘토링을 경영에 접목하여 인간성과 생산성의 균형 경영과 동시 개인 만족감과 조직의 효율성을 동시에 추구할 수 있는 이상적 경영시스템 으로 대안을 제시합니다.

23 감사합니다 감사합니다 감사합니다