제 5 장 상황이론(Contingency Theory)

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1 제 5 장 상황이론(Contingency Theory)
리더십 개발론 제 5 장 상황이론(Contingency Theory) 신 형 재 교수 숭실대 경영대학

2 1. 리더십 상황이론 개요 리더십 상황이론의 의의 대다수의 리더십 특성이론과 행동이론들은 보편타당한 리더의 특성과 행동을 파악하려 하였으나 보편타당한 이론을 찾아내지 못함. 오히려 여러 연구를 통해 나타난 결과는 리더의 보편타당한 특성이나 행동이 존재하기보다는, 특성과 행동이 리더십 유효성에 미치는 영향은 여러 상황적 요인에 따라 달라지는 것으로 나타남. 리더십 상황이론은 리더십 특성이나 행동과 관련하여 상황요인을 추가하여 이들 간의 적합성에 초점을 맞춘 이론 리더특성(Fiedler) 리더행동(H&B, House) 리더십 효과성 상황변수

3 Fiedler의 Contingency Model
2. 리더십 상황이론 연구 Fiedler의 Contingency Model Fiedler는 특성이론에 근거하여 리더십 스타일은 변화시키기 어렵기 때문에 조직은 일정한 리더십 스타일에 부합되는 상황에 리더를 배치해야 한다고 주장함. 리더의 LPC(Least Preferred Coworker) 점수와 리더십 유효성의 상관성은 복잡한 여러가지의 상황적 변수에 따라 결정됨

4 Fiedler의 Contingency Model
2. 리더십 상황이론 연구 Fiedler의 Contingency Model 리더의 특성 정의 1. 과업지향적 리더(task-oriented style) 양호한 직무 수행에 1차적인 관심을 가지고, 부하를 다룰 때에도 과업지향적 행동을 강조함. 부하들과 좋은 관계를 맺는다는 2차적 목적은 집단이 과업을 잘 수행할 때나 중대한 과업 문제가 없을 때에만 추구. 2. 관계지향적 리더(relationship-oriented style) 부하들과 잘 어울리는 것을 중요시하고, 필요하다면 부하들에 대해 배려 있는 행동을 하며 지원적인 태도를 취함. 부하 및 동료들과 긴밀한 인간관계를 맺은 다음 과업목표 달성에 관심을 갖음.

5 Fiedler의 Contingency Model
2. 리더십 상황이론 연구 Fiedler의 Contingency Model 상황변수 Fiedler는 리더십 효과성에 영향을 주는 상황변수로 리더-구성원 관계, 과업구조 및 직위권력을 제시함.

6 Fiedler의 Contingency Model
2. 리더십 상황이론 연구 Fiedler의 Contingency Model 리더의 상황 호의성 평가 가장 유리한 상황 가장 불리한 상황

7 Fiedler의 Contingency Model
2. 리더십 상황이론 연구 Fiedler의 Contingency Model 상황적 리더십 유효성 상황이 리더에게 유리하거나(I, II, III), 불리할 경우(VIII)에는 과업지향적 리더가 효과적이며, 상황의 유리함이 중간 수준(Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ,Ⅶ)이면 관계지향적 리더십을 발휘하는 것이 효과적임.

8 Effective in Categories – 1, 2, 3, & 8
2. 리더십 상황이론 연구 Fiedler의 Contingency Model 상황적 리더십 유효성 Low LPCs – Task-Oriented Effective in Categories – 1, 2, 3, & 8 High LPCs – Relationship-Oriented Effective in Categories – 4, 5, 6, & 7 Effective in Categories – 1, 2, & 3 Middle LPCs If individuals style matches appropriate category in the model, leader will be effective If individuals style does not match appropriate category in the model, leader will not be effective

9 Fiedler의 Contingency Model
2. 리더십 상황이론 연구 Fiedler의 Contingency Model Fiedler 의 주장 Fiedler 는 리더가 지니고 있는 욕구 수준과 지배적 행동 성향은 일생 동안의 경험을 통해 형성되는 것이기 때문 에 이를 변화시키기는 힘들기 때문에 상황에 맞추어 리더십 특성을 바꾸는 것보다는, 상황의 특성을 파악하여 자신의 리더십 특성에 맞도록 상황을 변화시키는 것이 더 효과적인 방법이라고 주장함. Fiedler 의 이론에 따르면 리더십을 변화시키거나 육성하기 위해 교육훈련을 시키기보다는 상황의 특성에 맞는 특성의 리더를 선발하여 배치하거나 리더가 기존에 지니고 있는 리더십 특성에 맞추어 상황을 바꾸는 방법이 더 효과적이라고 주장함.

10 Fiedler의 Contingency Model
2. 리더십 상황이론 연구 Fiedler의 Contingency Model Fiedler 모델에 대한 비판 1. LPC 측정 방법에 관한 문제로 실제로 LPC 설문지가 무엇을 측정하고 있고, 리더의 성격이나 동기를 측정하고 있는지, 그리고 LPC 점수가 리더의 행동스타일과 연관성을 지니고 있는지에 대한 타당성,신뢰성 한계. 2. 이 모델은 하나의 이론이라기보다는 리더의 LPC 점수가 집단성과에 어떤 방식으로 영향을 미치는가를 설명한 모델에 불과. 3. 상황변수의 선택과 적용에 문제가 있다는 비판 4. LPC 점수 분포대를 보면, 중간 점수대의 리더가 압도적으로 많지만, 대부분의 연구와 모델에서는 점수대가 중간인 리더들에 대하여 별로 다루지 않고 있으며, 연구 결과는 LPC 점수가 중간인 리더가 더 성공적임을 보여주고 있음.

11 2. 리더십 상황이론 연구 자가진단 : LPC 설문 지금까지 함께 일한 사람들 중에서 가장 같이 일하고 싶지 않은 사람을 한 사람 떠올리고 그(녀)에 대해서 아래에 평가하십시오.

12 2. 리더십 상황이론 연구 자가진단 : LPC 설문 지금까지 함께 일한 사람들 중에서 가장 같이 일하고 싶지 않은 사람을 한 사람 떠올리고 그(녀)에 대해서 아래에 평가하십시오. 합계점수 진단결과 : 1. 관계지향적 스타일(합계점수 64점 이상) 과업지향적 스타일(합계점수 56점 이하)

13 Hersey & Blanchard의 Situational Approach
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach Hersey & Blanchard는 행동론적 관점에서 리더의 행동을 유형화하여, 리더가 동일한 행동 유형을 보이는 것이 아니라 상황에 따라 상이한 리더십 유형을 사용할 수 있다고 가정함. 리더십 효과성에 영향을 주는 상황변수로 부하의 성숙도(maturity) 또는 준비정도(readiness)를 설정하고, 부하의 성숙도에 따라 상이한 리더십을 사용해야 한다고 주장함. 성숙도란 성취동기의 수준, 책임을 맡기 위한 의지와 능력, 직무에 관련된 교육과 경험 등을 말하는 것으로, 요컨대 구성원들의 일에 대한 능력과 의지를 의미.

14 Hersey & Blanchard의 Situational Approach
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach “Leaders match their style to the competence and commitment of subordinates” Perspective Focuses on leadership in situations Emphasizes adapting style - different situations demand different kinds of leadership Used extensively in organizational leadership training and development

15 Hersey & Blanchard의 Situational Approach
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach 리더의 행동유형 Hersey & Blanchard 는 리더의 과업행동과 관계행동이 어떻게 결합되는가에 따라 그 리더의 리더십 유형이 결정된다고 봄. 즉 과업행동의 많고 적음과 관계행동의 많고 적음이 결합되어 네 가지 리더십 유형이 만들어짐 참여 및 지원형(S3) Supporting 설득 및 코치형(S2) Coaching 높음 관계지향 (Supportive) 위임형(S4) Delegating 지시형(S1) Directing 낮음 낮음 높음 과업지향적 (Directive)

16 Hersey & Blanchard의 Situational Approach
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach 1. 지시적(과업)행동 Help group members in goal achievement via one-way communication through: - Giving directions - Establishing goals & how to achieve them - Methods of evaluation & time lines - Defining roles 2. 지원적(관계지향적)행동 Assist group members via two-way communication in feeling comfortable with themselves, co-workers, and situation Asking for input Problem solving Praising; listening

17 Hersey & Blanchard의 Situational Approach
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach ① 지시형 리더십 (S1) 부하의 성숙 수준이 가장 낮은 상황(M1)에서는 높은 과업- 낮은 관계행동 유형으로 대부분의 의사소통의 초점이 목표달성에 맞추어져 있으며, 리더는 집단성원들이 무슨 목표를 어떻게 달성해야 하는가에 대한 작업지시를 하고 구성원들의 작업 활동을 주의 깊게 감독함. Leader focuses communication on goal achievement Spends LESS time using supportive behaviors ② 설득형(코치형) 리더십(S2) 종업원들의 참여를 고무하고 아이디어를 장려함으로써 자신과 구성원들의 모두 참여하는 팀 정신을 촉구하지만, 여전히 무슨 목표를 달성할 것인가에 대한 최종결정은 리더 가 내림. Leader focuses communication on BOTH goal achievement and supporting subordinates’ socioemotional needs Requires leader involvement through encouragement and soliciting subordinate input

18 Hersey & Blanchard의 Situational Approach
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach ① 지시형 리더십 (S1) 부하의 성숙 수준이 가장 낮은 상황(M1)에서는 높은 과업- 낮은 관계행동 유형으로 대부분의 의사소통의 초점이 목표달성에 맞추어져 있으며, 리더는 집단성원들이 무슨 목표를 어떻게 달성해야 하는가에 대한 작업지시를 하고 구성원들의 작업 활동을 주의 깊게 감독함. Leader focuses communication on goal achievement Spends LESS time using supportive behaviors ② 설득형(코치형) 리더십(S2) 종업원들의 참여를 고무하고 아이디어를 장려함으로써 자신과 구성원들의 모두 참여하는 팀 정신을 촉구하지만, 여전히 무슨 목표를 달성할 것인가에 대한 최종결정은 리더 가 내림. Leader focuses communication on BOTH goal achievement and supporting subordinates’ socioemotional needs Requires leader involvement through encouragement and soliciting subordinate input

19 Hersey & Blanchard의 Situational Approach
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach ③ 참여형(지원형) 리더십 리더는 목표에만 초점을 맞추지 않고 지원적 행동을 통하여 구성원들이 달성해야 할 과업을 위해 능력을 발휘하도록 동기유발을 시도함. 참여적 리더는 일상적 의사결정의 책임은 부하에게 넘기지만 문제해결을 촉진하는 책임을 리더가 가지고 있음. ④ 위임형 리더십 리더는 계획, 통제 등의 활동을 줄이고, 수행해야 할 업무에 대한 합의가 이루어지면 그 직무의 수행 방법의 결정과 직무책임을 부하에게 위임함 Leader does NOT focus solely on goals; rather the leader uses supportive behaviors to bring out employee skills in accomplishing the task Leader delegates day-to-day decision-making control, but is available to facilitate problem solving Leader lessens involvement in planning, control of details, and goal clarification Gives subordinates control and refrains from intervention and unneeded social support

20 Hersey & Blanchard의 Situational Approach
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach 상황변수 : 부하의 성숙도 Hersey & Blanchard 는 특정한 과업을 수행하는 능력과 그것을 수행하려는 의지를 결합시켜 부하의 성숙도를 측정함. 부하의 성숙도 측정설문

21 Hersey & Blanchard의 Situational Approach
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach 상황변수 : 부하의 성숙도 Hersey & Blanchard 는 특정한 과업을 수행하는 능력과 그것을 수행하려는 의지를 결합시켜 부하의 성숙도를 네 단계로 나눔. ① 부하의 성숙도에 의한 상황분류(초기모형)

22 Hersey & Blanchard의 Situational Approach
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach 상황변수 : 부하의 성숙도 ② 부하의 성숙도에 의한 상황분류(수정모형) 초기모델 이후 이론의 해석과정의 문제점을 바탕으로 하여 상황분류 체계를 수정함으로써 이론의 설명력을 높이고자 함. 수정모델에서의 초점은 부하들의 성숙도를 조직에 진입하는 과정에서부터 점차 조직과 직무에 적응해나가는 과정에 맞추어짐.

23 Hersey & Blanchard의 Situational Approach
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach 효과적 리더십 스타일 부하의 성숙도 변화에 맞추어 리더십 스타일을 달리 가져가야 함. 관계행동은 부하의 성숙 수준이 낮은 수준에서 중간 수준에 달할 때까지 많이취해야 하며, 그 이후에는 점점 줄여야 하고, 반대로 과업행동은 부하의 성숙 수준이 높아짐에 따라 점점 줄여야 함.

24 THE FOUR LEADERSHIP STYLES
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach THE FOUR LEADERSHIP STYLES (HIGH) S1 High Directive And Low Supportive Behavior S4 Low Directive High Supportive S2 S3 SUPPORTING COACHING SUPPORTIVE BEGAVIOR DELEGATING DIRECTING (LOW) DIRECTIVE BEGAVIOR (HIGH) D1 D2 D3 D4 LOW MODERATE HIGH DEVELOPED DEVELOPING DEVELOPMENT OF LEVEL OF FOLLOWER(S)

25 Hersey & Blanchard의 Situational Approach
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach 효과적 리더십 스타일 Focus “The Situational approach requires leaders to demonstrate a strong degree of flexibility.” Centered on the idea subordinates vacillate along the developmental continuum of competence and commitment Leader effectiveness depends on assessing subordinate’s developmental position, and adapting his/her leadership style to match subordinate evelopmental level

26 Hersey & Blanchard의 Situational Approach
2. 리더십 상황이론 연구 Hersey & Blanchard의 Situational Approach 이론에 대한 평가 ① 이론의 한계: 첫째, Hersey & Blanchard 가 제시한 것과 일치하는 결과를 보인 경우가 매우 드물기 때문에 지금까지 연구된 결과만을 가지고는 허시와 블랜차드의 이론의 타당성을 입증하기 힘듬. 둘째, 이 이론이 제시하고 있는 리더 행동의 범주가 너무 개괄적이며 부하의 성숙도 역시 개괄적으로 정의하고 있다는 점과 상황변수를 부하의 성숙도라는 하나의 변수로만 단순화시킴. ② 이론의 의의 첫째, 이 이론은 융통성 있는 적응적인 리더 행동을 강조함으로써, 특성이 서로 다른 부하는 상이한 방법으로 다루어야 하며, 같은 부하라 할지라도 상황의 변화에 따라 서로 다르게 다루어야 한다는 사실을 제시함. 둘째, 기량이 부족하고 동기유발 정도가 약한 하위자를 리더가 그저 문제아로 취급할 것이 아니라, 하위자의 기량과 자신감을 키워줄 수 있는 기회를 지속적으로 모색해야 한다고 강조함.

27 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory 이론 개요 House의 경로-목표 이론은 동기부여 이론의 하나인 Vroom의 기대이론(expectancy theory)에 기반을 두고 있음. 리더가 하위자의 동기를 유발시키려면, 먼저 목표 달성의 대가로 부하가 향유하게 될 보상의 가치와 가능성을 증가시켜야 하며, 부하가 그러한 보상을 획득하는 과정상의 어려움이 없도록 장애물을 제거하거나 자신감을 심어주어야 함. Victor Vroom의 기대이론 기대(Expectancy) 보상(Instrument) 가치성(Valence) 경로-목표 이론은 리더가 어떻게 하면 구성원들의 요구와 그들의 작업환경에 가장 적합한 리더 행동을 하여 구성원들이 목표 달성의 경로를 잘 따라가도록 도울 수 있을 것인가를 설명하기 위해 설계된 이론임. 즉 적절한 리더십 유형을 선택함으로써 종업원들의‘성공적인 과업 수행과 만족’의 수준을 증진시킬 수 있게 된다는 이론

28 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory OBSTACLE Subordinates Goal(s) [Productivity] PATH PATH Path-Goal Leadership Defines goals Clarifies path Removes obstacles Provides support

29 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory House의 경로-목표 이론 모델

30 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory 리더십 행동유형 House는 리더의 행동유형으로 지시적 리더십, 지원적 리더십, 참여적 리더십 및 성취지향적 리더십으로 나눔.

31 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory 리더십 스타일 ① 지시적 리더십 부하들에게 그들이 무엇을 해야 하는지를 알려주고, 구체적으로 지도하고, 규칙과 절차를 준수할 것을 요구하며, 업무에 대한 일정을 수립 및 조정. Leader who gives subordinates task instruction including: - What is expected of them - How task is to be done - Timeline for task completion Leader - - sets clear standards of performance - makes rules & regulations clear to subordinates

32 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory ② 지원적 리더십 부하들의 욕구를 중요시하고 부하들의 복지에 관심을 나타내며, 작업집단의 분위기를 우호적으로 조성함. Refers to being friendly and approachable as a leader and includes: - Attending to well-being & human needs of subordinates’ - Using supportive behavior to make work environment pleasant - Treating subordinates as equals & give them respect for their status ③ 참여적 리더십 부하들과 협의하며 그들의 의견과 제안을 고려함. Leader who invites subordinates to share in the decision-making A participative leader: - Consults with subordinates - Seeks their ideas & opinions - Integrates their input into group/organizational decisions.

33 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory ④ 성취지향적 리더십 도전적 목표를 설정하고, 성과개선을 모색하고, 탁월한 성과를 낼 것을 강조하며, 부하들이 높은 목표를 달성할 수 있다는 자신감을 갖도록 함. Leader who challenges subordinates to perform work at the highest level possible An achievement oriented leader: - Establishes a high standard of excellence for subordinates - Seeks continuous improvement - Demonstrates a high degree of confidence in subordinates’ ability to establish & achieve challenging goals

34 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory 매개변수 : 구성원 지각 구성원은 ①그들이 노력하면 주어진 과업을 완수할 수 있다고 믿을 때, ② 노력의 결과가 어떤 보상과 연계될 것이라고 믿을 때, ③ 과업 수행의 결과로 얻은 보상이 가치 있는 것이라 믿을 때 동기부여됨. 리더의 역할. 리더는 특정한 행동을 통해 구성원이 노력을 기울이면 성과를 달성할 수 있다는 기대감을 향상시키고 성과를 내면 어떠한 보상이 주어질 것이라는 기대감을 확실히 해주며, 주어지는 보상의 가치를 높게 평가하도록 해준다면, 부하는 보다 더 큰 노력을 집중하게 되고, 보다 높은 직무 만족과 과업 성과를 가져옴.

35 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory 상황변수 : 구성원 특성 및 과업환경 특성 ① 구성원 특성

36 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory ② 과업환경 특성

37 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory 리더십 행동과 상황변수들의 관계 과 업 특 성 만 족 도 외부 통제위치 구성원 특 성 낮은 능력 지시적 행동 높은 만족도 낮은 공식화 과 업 특 성 낮은 구조화 적은 과업경험

38 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory 리더십 행동과 상황변수들의 관계 과 업 특 성 만 족 도 외부 통제위치 구성원 특 성 강한 친화적 욕구 지원적 행동 높은 만족도 높은 스트레스 과 업 특 성 높은 구조화 낮은 과업선호

39 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory 리더십 행동과 상황변수들의 관계 과 업 특 성 만 족 도 내부 통제위치 구성원 특 성 강한 성취 욕구 참여적 행동 높은 만족도 높은 역할모호성 과 업 특 성 낮은 구조화

40 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory 리더십 행동과 상황변수들의 관계 과 업 특 성 만 족 도 외부 통제위치 구성원 특 성 높은 만족도 성취지향적 행동 강한 성취욕구 과 업 특 성 낮은 구조화

41 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory 리더십 행동과 상황변수들의 관계(요약)

42 House의 Path-Goal Theory
2. 리더십 상황이론 연구 House의 Path-Goal Theory Path-Goal 이론의 평가 ① 이론의 한계 첫째, 경로-목표 이론이 개념적으로 꽤 복잡하고 리더십의 많은 상이한 측면들을 통합하고 있기 때문에 이론의 의미를 해석하는 데 어려움이 존재함. 둘째, 타당성을 검증하기 위해 실시된 실증연구에서 부분적으로만 검증되고 지지되고 있음. 셋째, 리더의 구성원 동기유발 측면만 강조함으로써 구성원 교육, 조정, 계획, 조직화 등의 행위를 배제함 ① 이론의 공헌 첫째, 독립변수로 포함시킨 리더십 행동은 기존의 리더십 유형에 참여적 리더십과 성취지향적 리더십을 새로이 포함시켜 제시함으로써 다른 이론보다 좀더 포괄적임. 둘째, 구성원의 지각을 매개변수로 도입함으로써, 매개변수를 도입하는 경우가 거의 없었던 기존의 이론보다 리더십 영향력 과정에 대한 정교한 설명력을 갖는다. 셋째, 기존의 상황이론이 비교적 단순화된 상황변수만을 고려한 것에 비해, 구성원의 특성과 과업환경의 특성 이라는 다양한 상황요인들을 고려하고 있다.

43 3. 리더십 상황이론 진단 및 실습 자가진단 : 경로-목표 설문지
이 설문지는 경로-목표 리더십의 상이한 리더십유형에 관한 문항들을 담고 있다. 각 문항을 읽고 그 문항이 귀하 자신의 행동을 어느 정도로 잘 나타내고 있는지 해당되는 숫자를 각 문항 앞의 위에 적어 넣으십시오. 1부터 7까지의 숫자는 다음과 같이 그 정도를 나타내고 있습니다. 1= 결코 그런 적이 없다 2= 거의 그런 적이 없다 3= 좀처럼 그러지 않는다 4= 때때로 그렇게 한다 5= 가끔 그렇게 한다 6= 보통 그렇게 한다 = 항상 그렇게 한다 NO 설 문 항 목 점수 1. 나는 하위자들에게 ‘그들에게서 기대하고 있는 것이 무엇인지’를 알려준다 2. 나는 하위자들과 우호적인 ‘작업 상의 관계’를 유지하고 있다 3. 어려운 문제에 봉착했을 때 나는 하위자들과 상의한다 (하의자들의 자문을 구한다) 4. 나는 수용적인 자세로 하위자들의 아이디어나 제안을 경청한다 5. 나는 하위자들에게 무슨 일을 어떻게 수행해야 하는지에 대해서 알려준다

44 3. 리더십 상황이론 진단 및 실습 자가진단 : 경로-목표 설문지 NO 설 문 항 목 점수 6.
나는 하위자들에게 최고수준의 업무수행을 기대한다고 말한다 7. 나는 나의 하위자들과 상의 없이 내 나름대로 결정하고 행동한다 8. 나는 우리 집단의 성원이 된 것을 즐겁고 행복하게 느끼도록 하기 위해 할 수 있는 일들을 다 한다 9. 나는 하위자들엑 표준적인 규칙이나 규정을 따르도록 요구한다 10. 나는 꽤 도전적인 ‘하위자들의 업적목표’를 설정하고 있다 11. 나는 하위자들의 개인감정을 상하게 할 만한 말들을 하곤 한다 12. 집단과업을 어떻게 수행할 것인지에 관한 제안이나 아이디어를 제출하도록 하위자들에게 요청한다 13. 나는 하위자들에게 그들의 업무수행에서 계속적인 개선을 위해 노력하도록 고무한다 14. 나는 하위자들에게 ‘그들에게서 기대하고 있는 업적수준’이 어느 정도인가에 대해 설명(말)해 준다 15. 나는 하위자들을 도와 그들의 과업수행에 방해가 되는 문제들을 극복하도록 해준다

45 3. 리더십 상황이론 진단 및 실습 자가진단 : 경로-목표 설문지 NO 설 문 항 목 점수 16.
나는 하위자 들에게 그들의 목적달성능력에 대한 나의 의심을 나타내 보인다 17. 나는 하위자 들에게 업무할당을 어떻게 해야하면 좋은지에 대한 제안을 하도록 요청한다 18. 나는 하위자들에게 직무 상 그들에게서 기대하고 있는 것이 무엇이라는 것을 적당하게(대충) 설명해 준다 19. 나는 일관되게 하위자들에게 도전적이 목표를 설정해 준다 20. 나는 하위자들의 개인적인 욕구(요구)의 충족을 위해 한결같이 마음을 쓴다

46 3. 리더십 상황이론 진단 및 실습 자가진단 : 경로-목표 설문지 <채점방법>
1. 문항 7,11,16,18의 점수를 뒤바꾼다 (예; 1↔7, 2↔6, 3↔5) 2. 지시적 유형 : 문항 1,5,9,14,18의 점수를 합산한다. 3. 지원적 유형 : 문항 2,8,11,15,20의 점수를 합산한다. 4. 참가적 유형 : 문항 3,4,7,12,17의 점수를 합산한다. 5. 성취지향적 유형 : 문항 6,10,13,16,19의 점수를 합산한다. <채점결과의 해석> *지시적 유형 : 중간치의 점수는 23점, 28점 이상은 높은 점수, 18점 이하는 낮은 점수 *지원적 유형 : 중간치의 점수는 28점, 33점 이상은 높은 점수, 23점 이하는 낮은 점수 *참가적 유형 : 중간치의 점수는 21점, 26점 이상은 높은 점수, 16점 이하는 낮은 점수 *성취지향적 유형 : 중간치의 점수는 19점, 24점 이상은 높은 점수, 14점 이하는 낮은 점수 경로-목표 리더십설문지(the path-goal leadership questionnaire)에서 받은 점수는 귀하가 어느 유형을 가장 빈번하게 사용하고 또 어는 유형을 덜 빈번하게 사용하는가에 대한 정보를 제공해 준다. 그 밖에도 이 점수들은 귀하가 각 유형의 사용을 다른 유형의 사용과 대비하여 측정하는데 사용될 수 있다.

47 3. 리더십 상황이론 진단 및 실습 토론합시다 박민수는 카피센터라는 소기업의 사장이고 이 카피센터는 대학교 근처에 위치하고 있다. 이 회사는 약 18명의 직원을 고용하고 있으며 그들은 일반직원과 시간제 학생으로 구성되어 있다. 이 카피센터는 강의자료 복사를 전문화함으로써 대학사회의 요구에 응하고 있다. 그러나 데스크탑 출판이나 일반 복사서비스도 제공하고 있다. 이 회사는 3대의 대형첨단복사기와 컴퓨터 워크스테이션을 가지고 있다. 그리고 이 회사 근처에는 전국적인 전자복사 체인점이 2개나 있다. 그러나 이 회사는 그 2개의 체인점의 영업실적을 합한 것 보다 더 많은 영업실적을 올리고 있다. 이 같은 성공에 공헌하고 있는 주된 요인은 박민수의 리더십 스타일이다. 박민수의 훌륭한 리더십행동 중의 하나는 시간제 직원들의 근무시간과 관련된 것이다. 그들 모두가 학생들이기 때문에 그들의 강의스캐줄에 맞추어 근무시간을 조정해야 한다. 그런데 박민수는 학생들의 강의시간과 근무시간 간의 조정을 하는데 매우 협조적이라는 평판을 받고 있다. 학생들은 이 회사에 소속감을 갖고 있고 박민수의 회사경영방침을 좋아하고 있다. 박민수는 이 회사를 종업원들의 제2가정으로 만들려는 것 같다.

48 3. 리더십 상황이론 진단 및 실습 토론합시다 이 카피센터의 업무는 두 가지 역역으로 나뉘어진다. 복사서비스와 데스탑 출판이 그것이다. 이들 두 영역에서 모두 박민수의 리더십은 효과적이다. 복사는 비교적 단순한 업무였다. 고객의 원본를 받아서 그것을 복사하면 되는 것이다. 이 직무는 지루한 것이기 때문에 박민수는 일부러 직원들을 도와 일의 지루함을 극복해 갈 수 있게 만든다, 우선 그녀는 화목한 작업분위기를 만든다. 그리고 직원들이 가벼운 옷차림을 하도록 허용하고 작업장에 음악이 흐르도록 하고 그 음악테이프도 작업자들이 자기들에게 맞는 것을 선택하도록 한다. 그리고 작업장에서 약간의 이탈도 허용해 주고 있다. 그리고 박민수는 날마다 작업자들과 비공식적인 대화를 하느라 많은 시간을 보낸다. 또한 직원들 서로 간에 대화하는 것을 환영한다. 사실 박민수는 각 작업자가하는 일이 그렇게 흥미진지한 일은 아니지만 그들이 자신들은 매우 중요한 존재라는 것을 느끼도록 해 주는데 일가견을 가진 사람이다. 그리고 직원들 간의 동료애를 촉진하고 직원들의 친목활동에 참여하는 것을 꺼려하지 않는다. 데스크탑 출판은 복사일보다 더 복잡한 일이다. 기업활동에 필요한 서식을 새로 만들고 광고문안을 만들며 고객들의 이력서를 작성하는 일 등이 포함되어 있기 때문이다. 그리고 데스크탑 출판은 글쓰기,편집하기, 디자인, 지면배정 등의 작업 기술을 요구하고 있었다. 이 같은 일은 매우 도전적이었다. 고객들의 요구를 만족시키는 것이 반드시 쉬운 일이 아니기 때문이다. 이 분야에서 일하는 거의 모든 직원들은 전일제 근무를 하고 있다.

49 3. 리더십 상황이론 진단 및 실습 토론합시다 여러 해를 통하여 박민수는 데스크탑 출판에서 일을 가장 잘한 직원들은 특이한 유형의 사람들이고 복사일을 하는 직월들과는 매우 다르다는 것을 발견하였다. 그들은 보통 독립심이 강하고 자기확신에 차 있으며 스스로 동기유발하는 사람들이다. 이들을 감독하면서 그들에게 많은 자유를 허용한다. 그들이 자신의 도움을 필요로 할 때는 언제나 다가서서 도움을 준다. 그러나 그렇지 않으면 그들 스스로 일을 처리해 가도록 내버려둔다. 박민수는 이 직원들의 일을 지원해주는 역할을 즐겨하고 있다. 예를 들면, 만약 한 직원이 고객의 프로젝트에 어려움을 당하고 있으면 그녀는 기꺼이 자발적으로 그 직원과 함께 문제해결에 참여한다. 이와 마찬가지로 직원 중의 한 사람이 소프트프로그램의 작성에 어려움을 느끼고 있으면 박민수는 재빨리 자신의 기술적 전문성을 가지고 지원해 준다. 데스크탑 출판부의 종업원들은 자주적이기 때문에 박민수가 복사일에서 일하는 종업원들과 보내는 시간보다 훨씬 더 적은 시간을 보내고 있다. 박민수는 이 카피센터에서의 그녀의 리더십이 성공적이라고 생각하고 있고 수익도 매년 증가하고 있다.

50 3. 리더십 상황이론 진단 및 실습 토론합시다 (질문) 1. 박민수의 왜 효과적인 리더입니까?
2. 박민수의 리더십유형은 직원들의 동기유발에 어떻게 영향을 미칩니까? 3 .과업의 특성과 하위자의 특성이 박민수의 리더십에 어떻게 영향을 미치고 있습니까?