Wisdom21 Management Consulting IBM 의 지식경영 사례

2 © 2008 Wisdom21 All rights reserved 2 Wisdom21 97 년 5 월 11 일. 세계는 컴퓨터의 가능성을 놀란 눈으로 지켜봤다. 이날은 IBM 이 제작한 딥블루 (Deep Blue) 라는 컴퓨터가 세계 체스챔피언이 자 역사상 가장 위대한 체스인으로 꼽는 카스파로브 (Kasparov) 를 6 판 게임 시리즈에서 3.5 대 2.5 로 이긴 날이다. 많은 사람들이 슈퍼컴퓨터의 위력에 감탄했다. 딥블루는 스스로 생각한 것은 아니었다. 엄청난 용량의 체스전술 데이터베이스를 1 초에 200 만가지 이상을 검토했다. 이 데이터베이스는 몇 명의 체스전문가와 IBM 컴퓨터 전문가로 구성된 딥블루 제작팀이 만들어낸 ` 작품 ' 이었다. 카스파로브와 딥블루의 대결은 개인의 암묵지 (Implicit Knowledge) 와 조직 화된 형식지 (Explicit Knowledge) 의 대결이라는 점에서 주목을 끈다. 경기 후 카스파로브는 세계참피언 답게 " 게임은 이제부터 시작이다." 라는 말과 함께 " 이 대결은 나의 체스전술 수준을 한 단계 올리는 계기가 됐다." 고 말했 다. 체계화된 지식의 중요성을 절감했기 때문이다. 암묵지 (Implicit Knowledge) 와 형식지 (Explicit Knowledge) 의 대결

3 © 2008 Wisdom21 All rights reserved 3 Wisdom21 창립 이후 IBM 은 75 년간 해고가 전혀 없는 ` 평생직장 ' 의 대명사였다. 컴퓨터 산업이 빠르게 성장하기 시작한 70 년대, IBM 직원들은 회사뱃지를 달고 회 사로고가 새겨진 가방을 들고 다니는 것이 크나큰 자랑거리였으며 ` 줄무니 와이셔츠 (Pan-Stripe)' 로 대표되는 IBM 문화를 만들었다. 하지만 90 년대 접어들면서 IBM 은 더 이상 예전의 IBM 이 아니었다. 중앙처 리장치 (CPU) 부문은 인텔, 본체는 컴팩과 델, 소프트웨어는 마이크로소프 트가 시장을 선도했다. 고품격을 상징하던 IBM 의 파란색 로고는 멍든 듯 시 퍼래지는 것 같았다. 90~93 년사이 IBM 은 150 억달러의 누적적자를 기록했 다. 그후 IBM 은 대대적인 인원감축을 실시했다. 임직원이 40 만명에서 24 만 명으로 줄었다. 인원감축은 경영정상화가 된 지금까지도 계속된다. 그러나 다운사이징 이후의 IBM 은 생산성향상이라는 새로운 과제에 봉착했 다. 지식, 업무노하우, 고객과의 관계 등이 퇴사자와 함께 빠져나갔기 때문 이다. 남은 직원에게는 업무부담만 늘고 업무공백은 깊어갔다. IBM 은 비로 소 지식경영의 중요성을 느겼다. 개인의 지식이나 노하우가 조직에 체화되 어야만 생산성을 제고시킬 수 있다는 사실을 깨달았다. 다운사이징과 생산성 향상 - 지식경영의 중요성

4 © 2008 Wisdom21 All rights reserved 4 Wisdom21 IBM 은 지식경영 전담조직을 세웠다. 그리고 지식경영의 틀을 명확히 정의했 다. 개인이 지식을 공유하고 서로 협조하려는 태도를 가능케하는 환경적 요소는 회사비전이나 기업문화는 간접적이지만 아주 강하게 직원의 태도에 영향을 미치게 된다. 기업문화가 딱딱하면 서로간의 벽이 높다는 뜻이고 이런 상황에서 직원간 지식공유를 유도하기 어렵다. 그래서 IBM 은 지식경영과 관련된 나름대로의 기업가치관을 세웠는데 이는 한마디로 ` 지식의 재활용 ' 으로 정리된다. 지식을 새로 창조하는 것도 물론 중요하지만 그 전에 먼저 기존 지식의 활용도를 높이자는 취지이다. 이러한 기반이 구축되면서 동시에 고려해야 하는 것이 경영시스템이다. 기존 지식의 재활용과 경영시스템

5 © 2008 Wisdom21 All rights reserved 5 Wisdom21 경영시스템은 업무프로세스, 업무를 하기 위한 조직, 그리고 업무를 도와주는 기술을 말한다. 즉 업무를 어떤 과정을 통해 하는 것인가가 관건이다. 그리고 결재라인이나 부서의 구조가 어떻게 되어 있는가도 문제가 될 수 있다. 물론 여기서 말하는 기술은 컴퓨터나 통신장비가 얼마나 잘 되어있는가를 포함한다. IBM 은 사무실 구조도 개편했다. 예전에는 개인공간, 즉 개인사무실이 많았다. 그러나 지금은 칸막이조차 창문이 달린 열린 공간으로 바뀌었다. 물론 서로 마 주보고 일한다고 해서 지식이 자동적으로 공유되는 것은 아니다. 기존 지식의 재활용과 경영시스템

6 © 2008 Wisdom21 All rights reserved 6 Wisdom21 IBM 은 ` 전문가집단 (Communities of Professionals)' 이라는 개념을 고안했다. 이는 특정 분야에 관심이 있는 전문가들이 연구모임을 만들어 자율적으로 조직내에 지식을 축적 (Critical Mass of Knowledge) 하게끔 하는 제도이다. 이들은 전자메일이나 전화를 통해 수시로 정보를 주고받는다. 이렇게 정리 된 정보는 인트라넷을 통해 전사적으로 공유된다. IBM 은 이러한 지적자산 의 데이터베이스를 `ICM 자산웹 (ICM Asset Web)' 이라고 부른다. 이 데이터베이스는 고객에 대한 지식, 팀웍에 대한 교훈, 고객에게 제공된 우수 솔루션 사례, 그리고 각 부서에서 업무지식을 어떻게 체계화하면 좋을 까 등에 대한 다양한 정보로 구성된다. 전문가집단 요원들은 필요할 경우 본 사에 배치돼있는 그룹업무공간을 활용하는데 여기에는 최신 기술을 자랑하 는 컴퓨터시설이 준비돼 있다. 노트북 PC 에 LAN 선을 꼽으면 바로 팀업무가 가능하다. 전문가집단

7 © 2008 Wisdom21 All rights reserved 7 Wisdom21 변화의 효과를 극대화하기 위해서는 적절한 인센티브와 성과측정제표가 필요하다. IBM 에서는 지속적으로 지식경영에 대한 성과측정을 개발하고 있는데 여기 에는 회사 지적자산 축적에 기여한 직원에게 특별보너스를 주는 등의 방법이 포함된다. 인센티브와 성과측정제표

8 © 2008 Wisdom21 All rights reserved 8 Wisdom21 임원들의 업무스타일도 크게 바뀌었다. 과거의 임원회의는 발표와 질문 중심 이었지만 지금은 토론 (Roundtable) 중심이다. 물론 많은 기업이 임원회의 석 상을 이렇게 바꾸었다고는 하지만 IBM 은 그야말로 완전 원탁이라는 점이 돋 보인다. 의사결정은 회장이 하지만 회의에서 만큼은 직위보다는 지식이 먼저 다. 솔직히 IBM 전체가 지식경영을 완벽히 도입했다고 하기에는 아직 이르다. 딥블루에 체화된 지식에 비해 기업경영 전반에 걸친 지식을 구체화 하는 작업은 몇십배, 몇백배나 힘든 것이다. 그러나 IBM 의 지식경영 구축속도에 가 속도가 붙고 있는 것만은 확실하다. 현재 IBM 자회사 IBM 컨설팅 임원을 맡고 있는 래리 프루삭 (Larry Prusak) 이 94 년 주창함으로써 시작된 지식경영 도입 작업은 이미 전세계 지점망으로 확 대되고 있다. 로터스와의 합병 역시 큰 힘이 되고 있다. IBM 이 지식경영의 하 드웨어 즉 컴퓨터를 생산한다면 로터스는 하드웨어 즉 노츠 (Notes) 라는 프로 그램을 제공하고 있기 때문이다. IBM 의 교훈

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