’ POSCO 의 디지털 경영

1 목 차 1.PI 추진 2. 추진 일정 및 규모 3.PI 를 통한 변화모습 4.2 기 PI 추진 5.6 시그마 활동

2 ○ 유럽, 일본 등 경쟁 철강업체의 합병, 대형화 ( NKK+KSC→JFE ) ○ 생산자 중심의 업무 관행 ○ 부문 / 기능 중심의 패쇄형 시스템 운영 - 단위업무 / 부문 최적화를 지향한 방대한 시스템 보유에 따른 정보공유 미흡 ○ IT 신기술 수용 미흡 ( 인터넷, ERP, 그룹웨어 등 ) ■ PI 추진배경 ※ 국내 우량기업은 ERP 를 통한 전사 통합시스템을 ’94 년 부터 구축  21 세기 정보전략 수립을 위한 ISP 추진 (’98.8 ~ 12) → PI 추진 결정 1. PI(Process Innovation) 추진 (1999~2001)

3 주주 / 회사가치 극대화 주주 / 회사가치 극대화 고객친밀도 제고 ( 고객만족 경영 ) 고객친밀도 제고 ( 고객만족 경영 ) 프로세스혁신 ( 업무프로세스 / 정보시스템 / 조직 ) 프로세스혁신 ( 업무프로세스 / 정보시스템 / 조직 ) 결과 과제 ■ 업무 프로세스  고객중심으로 업무 프로세스 개편  Business Speed 향상  회사 내 · 외부 프로세스 관통 ( 인터넷 ) ■ 정보시스템  Global Standard 에 맞는 전사 통합 패키지 시스템 적극 도입 (ERP,SCP 등 )  최신 IT 신기술 적용 ■ 조직  프로세스 중심 조직설계 ■ PI 사상 ■ PI 사상 1. PI 추진

4  프로세스, DATA, 기준에 대한 전사 표준화  ERP/SCP 구축으로 내부 프로세스 통합  인터넷을 이용한 외부 프로세스 동기화  全面的 Web Base 시스템 구축 ( Steel-N.com) POSCO 고객사공급사 ERP, SCP PI 를 통한 기업 내  외부 프로세스 동기화 e-Business 내부 프로세스 통합 e-Business ( Steel-N.com) ( Steel-N.com, eNtoB.com) ■ PI 추진방향 1. PI 추진

5 조업시스템 (MES) ERP ( 판매, 생산, 재무, 구매, 인사, 설비투자, 기술 ) SEM ( 의사결정 지원 ) D/W D/D EAI 공급사공급사 고객고객 SCP ( 수주, 생산, 출하 계획 ) ABMBSC 인터넷 EAI 인터넷 EAI 전 략 Level 계 획 Level 실 행 Level ■ ERP 를 기반으로 한 정보시스템 1. PI 추진

6 ○ 결재단계 축소 (5 단계 →1 단계 ) ○ 협조전, 업무연락 양식 폐지 ○ 회장보고 일일업무일지 폐지 ○ 일상감사 폐지 등 230 건 개선  마케팅 부문 (7 실 36 팀 → 10 실 45 팀 ) ○ 제품중심으로 수출 / 내수 판매조직 통합 ○ 양 소별, 부문별 조직 기능을 마케팅부문내의 Order Center 로 통합 - 판매계획과 생산계획 통합 - 품질설계, 공정계획, 주문진행 관리 업무를 마케팅으로 통합  구매 부문 (4 실 11 팀 → 1 실 7 팀 ) ○ 구매 조직 통합 ( 내자, 외자 및 지역별 구매 조직을 품종별로 통합 ) 프로세스형 조직 전사 최적화 조직 고객 중심 조직 조직설계 방향 주요변화 내용 주요변화 내용 업무, 제도 개선 내용 ■ 조직 혁신 1. PI 추진

7 ’99.7 ERP 패키지 선정 ’01.1 신조직 시행 ’ 조직발족 ’00. 7 신 물품체계 시스템 가동 ’00. 8 Steel-N.com 가동 Master Plan 수립 Master Plan 수립 상세설계 ’99.10 ’00.3 ’00.9 ’01.6 ’01.12 ERP/SCP 구축 통합 테스트 ’99.1 안정화 11/15 : 2 기 PI 실 발족 (63 명 ) ■ 추진일정  적용 패키지 및 모듈 현황  패키지 : 7 개 ( ERP, Maximo, SCP, Data Dictionary, Data Warehouse, ASPECT, EAI )  모 듈 : 63 개 ( Oracle ERP 40 개, i2 SCP 11 개, Maximo 12 개 )  PI 직접 투입인력 ( ’ 99.1~ ’ 01.6) : 12,760 M/M 7/2:POSPIA 가동 2. 추진 일정 및 규모

8 고객사 인도납기 ( 열연 )30 일 14 일 납기준수율 80%96.2% 제품 재고량 ( 재고일수 )100 만톤 (12 일 )37 만톤 (5 일 ) 고객사 재고일수 ( 열연 )30 일 14 일 월 결산 소요일수 D+6 일 D+1 일 (D+11h) e-Procurement 구매비율 e-Sales 판매량 % 2,475 천톤 계획정비율 48%88% PI 이전 PI 이후 (’03.6/E) ■ 주요 KPI 현황 ※ 기대효과 : 제품 톤당 17$ 의 절감효과 3. PI 를 통한 변화 모습

9 ■ One Stop Service 체제 구축으로 고객 서비스 기능 강화 ■ One Stop Service 체제 구축으로 고객 서비스 기능 강화 고객 판매생산계획 출하 제철소제철소 Inquiry 고객대응 판매계획 One Stop Service 마케팅마케팅 제철소제철소 마케팅마케팅 고객고객 생산 수주관리 출하계획 생산 출하 출하계획 생산계획 품질 / 공정설계 Inquiry 고객대응 판매생산계획 고객접점 : 8 개 부서 고객접점 : 계약부서 단일접점 PI 이전 PI 이후  One Stop Service 체계 구축 (8 개 접점 Point  1 개 )  프로세스 재설계 결과 업무절차 대폭 간소화 : Task 수 ( 1,056  564 ) 감소  One Stop Service 체계 구축 (8 개 접점 Point  1 개 )  프로세스 재설계 결과 업무절차 대폭 간소화 : Task 수 ( 1,056  564 ) 감소 3. PI 를 통한 변화모습

10 ● 납기 단축 ( 열연코일 : 30 → 14 일 ) ● 납기 단축 ( 열연코일 : 30 → 14 일 ) ■ 전체 Cycle Time 을 필수 프로세스 Time 위주로 업무 프로세스 개선 고객도착주문투입 사무 (5) Rank(10) 출강 ~ 입고 (10) 출하 운송 (5) 출강 ~ 입고 (8) 출하 운송 (2) 30 일 14 일 사무 (4) PI 이전 PI 이후 3. PI 를 통한 변화모습

11 ■ 제품 재고 추이  2,400 억원의 운영자금 절감 효과 ( 만톤 ) 월 ’02.12 월 7월7월 ’02.6 월 ’03.6 월 ● ● ● 100 ’01.5 월 ● ● 50 ● ※ PI 이후 고객사 재고 감축 현황 : 1,896 → 1,547 천톤 ( ▽ 349 천톤, 18.4 %) ■ 순별 출하 현황 (PI 목표 30:30:40) (%) (3 순 ) (2 순 ) (1 순 ) (3 순 ) (2 순 ) (1 순 ) 37 (%)  출하평준화를 통한 수출 출하 장비 효율화 : 90 억원 / 년 절감 51 ● 9월9월 3. PI 를 통한 변화모습

12 ■ 내부 Business 스피드 향상 ● 월 결산 소요 시간 D+1 일 실시 완료 ● 월 결산 소요 시간 D+1 일 실시 완료 ’01.10’02.5 ’02.11 ’03.1 2월2월 D+12h D+4 일 D+6 일 D+2 일 D+11 시간 5월5월 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●● [PI 이전 ] [PI 이후 ] 110 일 30 일 예산편성 소요 일수 15 일 3일3일 3일3일 표준원가 계산 소요 기간 60 일 15 일 통합 판매생산계획 수립 ☞ 경영 사이클을 년간에서 분기단위로 전환 시나리오 경영 가능 ※ 결산 소요시간 구 분 PI 이전 As-Is 분기 D + 15 일 D + 3 일 년 D + 15 일 D + 5 일 ● 8월8월 3. PI 를 통한 변화모습

13 ■ ■ 필요한 정보의 즉시 제공  Data 요청 및 관리 업무가 주요 업무  시스템이 제공하는 정보를 활용하는 업무로 전환  필요한 정보를 적기에 제공함으로써 필요로 하는 사람이 항상 이용 가능  강관제조 3 사의 최근 3 년간 매출이익 분석 ( 사례 ) - 5 개부서, 10 명 ( 현업 6 명, 전산 4 명 ), 6 일 소요  업무담당자 1 명, 10 분 이내  필요한 정보를 적기에 제공함으로써 필요로 하는 사람이 항상 이용 가능  강관제조 3 사의 최근 3 년간 매출이익 분석 ( 사례 ) - 5 개부서, 10 명 ( 현업 6 명, 전산 4 명 ), 6 일 소요  업무담당자 1 명, 10 분 이내 요청부서 / IT 협조부서 1 협조부서 2 IT 부서 자료 요청 항목 선정 및 IT 의뢰 과거실적 Recovery PC Download 확인 및 편집 협조전 자료 종합 분석자료 작성 각 부서별 필요 Data 추출 / 편집 필요 Data 분석 ERP SCP Legacy POSPIA DW Data 추출 Data 추출 임직원 활용 분석 PI 이전 PI 이후 3. PI 를 통한 변화모습

14 ■ 구매 프로세스의 혁신 ㅇ 구매부문 인력 전환 배치 : 120→60 명 ( 구매부문 → 마케팅 부문 ) ㅇ 업무단계 축소 : 13→6 단계 ㅇ 계약행정 소요일수 단축 : 9 일 → 3 일 ㅇ 공급사 인력왕래 불필요 : 4 만명 / 년 ㅇ 계약 서류의 Paper Less : 167 만매 / 년 ㅇ 구매부문 인력 전환 배치 : 120→60 명 ( 구매부문 → 마케팅 부문 ) ㅇ 업무단계 축소 : 13→6 단계 ㅇ 계약행정 소요일수 단축 : 9 일 → 3 일 ㅇ 공급사 인력왕래 불필요 : 4 만명 / 년 ㅇ 계약 서류의 Paper Less : 167 만매 / 년 SSP 구매 79% SSP 구매 79% SPOT 구매 단가계약 9% 단가계약 9% SPOT 구매 91% 단가계약 78% 단가계약 78% SPOT 구매 22% SPOT 구매 22% 구매금액 업무량 PI 이후 업무량 53% 0 % 98 % e-Procurement 구매비율 3. PI 를 통한 변화모습

15 ■ 정비 프로세스의 혁신 ○ Global Standard 에 의한 6 Step Process 중심인 Maximo 도입으로 전사 통합시스템 ○ 先 작업 Planning  後 자원투입 - Scheduling 에 의한 일일 평준화 (±40 명 ) ○ 작업주문 (Work Order) 체계로 작업주문 수행자 책임 완결형 : POSCO  작업 Group ○ 포항, 광양 개별 정비시스템 - 포항 : ATOMS, 광양 : TIMS ○ 先 자원확보  後 작업계획 - 일별 인력소요 편차 많음 (±500 명 ) ○ 릴레이형 작업지시 체계 - POSCO  협력회사  하도사  작업 Group PI 이전 PI 이후 3. PI 를 통한 변화모습

16 PI 를 통해 철강업계의 글로벌 리더십 확보 ● 고객지향의 디지털 정보 경영체제 구축 - 프로세스 / 조직 재설계 - 통합시스템 구축 및 e-Business 시스템 구축 ● 고객지향의 디지털 정보 경영체제 구축 - 프로세스 / 조직 재설계 - 통합시스템 구축 및 e-Business 시스템 구축 ● 6 시그마 활동을 통한 경영혁신 가속화 및 전사통합시스템 구축 - 6 시그마 활동 - 조업관리 시스템 Refresh - 1 기 PI 확대 (CRM,SRM,ABC,BSC,HRM,DW,KM) ● 6 시그마 활동을 통한 경영혁신 가속화 및 전사통합시스템 구축 - 6 시그마 활동 - 조업관리 시스템 Refresh - 1 기 PI 확대 (CRM,SRM,ABC,BSC,HRM,DW,KM) ● PI 체질화를 통한 경쟁력 강화 - 6 시그마 활동 체질화 - 조업관리 시스템 Refresh 안정화 - 1 기 PI 확대부문 활용 극대화 ● PI 체질화를 통한 경쟁력 강화 - 6 시그마 활동 체질화 - 조업관리 시스템 Refresh 안정화 - 1 기 PI 확대부문 활용 극대화 PI 확대 (’02~’04) PI 확대 (’02~’04) PI 체질화 (’05~) PI 체질화 (’05~) PI 구현 (’99~’01) PI 구현 (’99~’01) 4. 2 기 PI 추진 (2002~2004)

17 e-Procurement 경영지원 관리 기술 연구개발 경영재무 관리 ERP/SCP/Maximo 전사 통합 데이터 분석체계 (DW) 조달 및 설비 관리 BSCABM 지원부문 판매 등 4 개 부문 e-Sales 전사 / 부문 전략적 경영관리 (SEM) 고객고객 공급사공급사 고객충족 조업직접 부문 생산, 재무 등 11 개 부문 부/실부/실 조업 시스템 Refresh Web 기반의 양소 통합 조업시스템 구축 SRM SRM 우수공급사 우대 협업체제 구축 (VMI,JIT) 6 시그마 활동 CRM 고객정보 통합 시스템 고객 맞춤 서비스 제공 Enterprise Portal 완료 진행 범례 ■ 2 기 완료 후 POSPIA 모습 4. 2 기 PI 추진

시그마 활동  기 구축된 1 기 PI 의 시스템 Infra 와 프로세스를 바탕으로 지속적인 경영혁신 활동을 위한 인재양성 및 변화와 혁신 문화를 정착시켜 철강업계의 Global Leadership 을 지속 유지하기 위해 6 시그마를 도입 고객 만족과 재무 효과 창출을 위한 Process 혁신 6 시그마 전문역량을 갖춘 인재 육성 과학적이고 통계적인 사고로 변하는 환경에 대응하는 학습조직 과학적이고 통계적인 사고로 변하는 환경에 대응하는 학습조직 인재육성 일하는 방식의 변화 기업가치 제고 ■ 도입목적 ■ 도입목적

19 6 시그마 기본 역량과 성공 사례 확보 전사적 6 시그마 활동 확산 및 성과 가시화 6 시그마 활동 기업 문화 정착 체질화단계 (6 차 Wave~) 체질화단계 (6 차 Wave~) 확산단계 (3~5 차 Wave) 확산단계 (3~5 차 Wave) 도입단계 (1,2 차 Wave) 도입단계 (1,2 차 Wave) ■ 중점 추진 전략 1 차 Wave BB 과제 GB 과제 ■ BB, GB 과제 추진 (2002.5~ 현재 ) 2 차 Wave 3 차 Wave ( 진행 중 ) 시그마 활동

개 CTQ 중 560 개 Monitoring 실적 ( 84 % )  Process Control : 457 개 완료과제 (BB 과제 252 개, GB 과제 205 개 ) 개선전 회귀경향 4% 지속향상 11% 개선유지 85% CTQ 의 96% 가 개선전 대비 향상 ◆ 시그마 수준 (1,2 차 Wave 과제 기준 ) ◆ 연간재무성과 ( 억원 / 년 ) ’03.9 월말 현재 재무성과 1,285 억원 실현 구 분추정성과 BB 과제 1 차 Wave 차 Wave 1,5361,391 계 2,4332,243 BB 과제 GB 과제 2.1 σ 3.6 σ 1.4 σ 3.4 σ σ ■ 활동 성과 5. 6 시그마 활동

21 ■ POSCO Six Sigma Road Map ▼ 2 차 Wave3 차 Wave4 차 Wave5 차 Wave6~8 차 Wave 체질화단계도 입 단 계도 입 단 계확 산 단 계확 산 단 계 POSCO 요원 부분 참여 ▼ ▼ ▼ ▼ 교육 및 과제 지도 ▼ 자체역량 운영 1 차 Wave ▼ Consultant 참여 분임조 활동의 Six Sigma 연계 ( SSC* 활동 ) 확산 고객사 공동과제 수행 협력사, 공급사 공동과제 수행 *.SSC : Six Sigma Circle 과제 수행 730~780 (BB 240) 680 (BB 240) 680 (BB 240) 620 (BB 240) 553 (BB 251) 356 (BB 176) 시범과제수행 92 (BB 82) 6 시그마 아카데미 개설 5. 6 시그마 활동

22  결 론 결 론 6 시그마 활동 - 직원의 40% 를 혁신 활동가로 양성 철강업계의 글로벌 리더십 확보