경영 컨설팅 개요

목 차 1. 컨설팅 2. 컨설턴트 3. 컨설팅 업무 4. 컨설팅 조직 5. 컨설팅 조직 계획 부 록

1. 컨설팅

경영컨설팅 이란? 1. 컨설팅 경영 컨설팅이란 말은 너무나 광범위하게 사용되어 많은 사람들의 노력에도 불구하고 정의 내리기가 힘들다. 예를들면 미국 아리조나 공인회계사협회의 후원으로 결성된 경영컨설턴트위원회는 “경영컨설팅은 정의할 수 없다”는 결론을 내렸다. "경영컨설팅이란 기업으로 하여금 당면한 문제들을 분석, 해결할 수 있도록 또는 기업의 성공사례를 타 기업에 접목시킬 수 있도록 도와주는 전문적인 서비스를 제공하는 것이다." (Management Consulting: A Guide to the Profession) "경영컨설팅은 특별히 훈련받고 경험을 쌍은 사람들이 기업 경영상의 여러가지 문제점들을 규명하고 해결할 수 있도록, 실질적인 해결방안을 제시하고, 그러한 해결방안들이 적기에 실시될 수 있도록 도와주기 위한 전문적인 서비스를 제공하는 것이다." (Association of Consulting Management Engineers) "특별한 분야의 전문성을 가진 전문가들이 자기들의 지식과 경험을 활용하여 경영문제를 해결하고 객관적이고 전반적인 시각에서 기업의 기획과정을 지원하는 것을 말한다." (Management Advisory Services Division)

경영컨설팅 이란? - 계속 1. 컨설팅 "독립적이고 능력을 갖춘 사람(들)이 정책, 조직, 절차, 방법상의 문제점들을 연구, 분석 하고 적절한 해결책을 제시하며 나아가 이러한 해결책들을 수행할 수 있도록 돕는 것이다." (Institute of Management Consultants, United Kingdom) Management Consulting: Executive assistance for setting or executing corporate business strategy / vision; Business assistance for the analysis of business process and/or change management IS Consulting: Systems architecture design / developing, IS organizational planning Technical Consulting: Technology assessment, hardware/software tuning

컨설팅의 정의 1. 컨설팅 이렇게 관점에 따라 다양한 정의가 가능하지만, 몇가지 공통되는 키워드을 뽑아볼 수 있다. 독립된 입장 특별한 훈련과 자질 자문을 제공 문제의 규명과 분석 문제의 해결과 수행 이상의 키워드를 바탕으로 경영컨설팅에 대한 종합적인 정의를 덧붙이면 다음과 같다. 경영컨설팅이란 계약을 토대로 특별히 훈련받고 문제해결 능력을 갖춘 사람들이 객관적이고 독립적인 방법으로 기업(고객)의 경영상의 문제점들을 도출해 내고, 이를 분석하여 해결책이나 개선방안을 제공하거나 또는 고객의 요청에 의해 그 해결책을 수행하는 등과 같은 일련의 자문을 제공 하는 것이다.

2. 컨설턴트

컨설턴트란? 2. 컨설턴트 학문적지식과 현장경험을 통하여 의뢰자의 문제를 분석하여 현재(As-Is)보다 나은 미래(To-Be)의 모형을 제공함으로써, 기업의 경쟁력 강화를 도와주는 역할자 Consultants: who they are? 객관적 조언자 선의의 중재자 문제 해결사 Coach/Trainer Depends on : Who decides? 컨설턴트 의뢰자

컨설턴트로서 갖추어야 할 자질 2. 컨설턴트 문제의 분석 및 진단 능력 객관성의 정도 끝없는 호기심 귀납적 추리력 분석 및 종합능력 해결 및 실행 기술 창의력(상상력) 용기 교육능력 시대를 앞서가는 감각 관련 분야(아래 참조)에 대한 지식 학문적으로 검증된 최신 경영이론 관리영역에 대한 응용기술 다양한 경영기법 한 두 분야(Business Area)에 대한 전문적인 지식 일반적인 상식과 전문 지식 의사소통 기술 민감한 청취기술 사람을 다루는 능력 탁월한 문장력(레포트 작성 능력) 언어에 의한 표현능력(발표와 대화 기술)

경영컨설턴트가 갖춰야 할 지식 2. 컨설턴트 일반적 조직관리 이론 다양한 산업내의 기업들의 특성과 환경 공공부문에 대한 이해 기업들의 기능영역에 대한 이해 기획 및 신규사업 재무관리 및 회계 물류관리 인적자원관리 마케팅 연구개발 정보시스템 대외 문제 기술적 훈련 수학과 통계학 계량 및 경영학 기술 정보기술 의사소통 기술 신 경영기법 경영전략 수립 프로세스 혁신/개선 가치 이동 BSC 핵심역량 학습조직 SCM EVA

Consultant의 자세 2. 컨설턴트 불편부당성 고객의 이익이 나의 이익 할 수 있는 것과 할 수 없는 것 넓은 시각 긍정적이고 적극적인 사고 Politeness 변화의 수용 Constant Learning Know-why, Know-what, Know-where, Know-how

Consulting을 위해 요구되는 지식과 자질 2. 컨설턴트 Integration Knowledge Technical Knowledge Process Knowledge Business Knowledge Human Relation Skills

컨설턴트 지망생에게…. 2. 컨설턴트 우선 대기업에서 5년 이상의 근무를 하십시요. 기업을 컨설팅 하는 사람이 기업을 이해하지 못하면 안됩니다. 요즘 학교 졸업후 컨설팅 하겠다는 사람이 구름같이 몰려듭니다. 그러나 그런류의 지원자는 컨설팅에 전혀 도움이 않됩니다. 문학을 하려는 사람은 인생을 이해해야 합니다. 인생이 담기지 않은 문학은 거짓입니다. 기업을 모르고 컨설팅의 잔재주만을 배우겠다 하면, 멀쩡한 기업을 망쳐 줄지도 모름니다. 일단 5년을 기다리십시요. 그리고 열심히 업무를 익히고, 경영관련 도서를 읽으십시요.

진정한 컨설턴트가 되려면... 2. 컨설턴트 요즈음 컨설팅에 대한 많은 문의를 받게 됩니다. 특히 경영분야 대학 및 대학원 졸업 예정자들로부터 말입니다. 컨설팅 분야에서 십여년 근무하여보니 컨설팅 조직에서 원하는 인재의 자질을 다음과 같이 제시합니다. 1. 경영분야 석사학위 소지 컨설팅 업무는 기업의 문제를 해결하는 분야로 주어진 패턴이 없이, 다양한 분야에서 요구가 제기되며, 자료의 수집 및 보고서 작성 능력이 요구되므로, 논문 작성의 기보적 능력이 요구 됩니다. 2. 기업체의 근무 경험 컨설팅의 대상은 기업 또는 관공서 이므로, 실제 문제의 분석 및 해결을 위해서는 본인 스스로가 조직의 생리를 이해하고 있어야 합니다. 기업체에 근무하였으면 사규를 통재 외울것이고,회계처리절차를 이해하며, 예산편성과 사업계획 수립을 하게 됩니다. 조직의 모든것을 피부로 느낌니다. 이러한 것은 컨설팅의 기본적인 밑바탕 입니다. 조직의 근무경험(약 5년 이상) 없이 컨설팅 분야에 뛰어들면 걷도는 사고를 하게 됩니다 업무를 파악하는데 어려움이 있습니다. 마치 인생을 살아보지 않고 소설을 써보겠다는 것과 같습니다.

진정한 컨설턴트가 되려면… - 계속 2. 컨설턴트 3. 자신의 전문적 업무분야(경영기획,조직,영업,생산,물류,재무 등)를 갖고, 자신의 전문적인 산업분야(금융,유통서비스,제조,공공 등)를 갖으며, 자신의 전문적인 기술영역(경영전략,정보기술,프로세스혁신 등)을 확실하게 갖고 있을것. 4. 문제에 대한 집중적인 분석 능력을 갖고 있을것. - 경쟁환경(전략환경) 분석 - 기업 내부능력 분석 - 해당 업무의 분석(프로세스 분석,현안/문제 분석) 5. 경영 제 분야에 대한 광범위한 지식을 갖을것 - 경영전략,기획 분야 - 조직/인사 분야 - 마케팅/판매 분야 - 재무/원가분석 분야 - 생산/구매자재 - 프로세스 혁신,구조조정 등 - 신 이론 : 핵심역량,BPR....

진정한 컨설턴트가 되려면… - 계속 2. 컨설턴트 6. 뛰어난 아이디어와 기존의 사고를 파괴하는 불굴의 창조 정신이 필요합니다. 컨설팅을 위한 인격과 대인관계 방법이 요구됩니다. 프리젠테이션 기법과 화술 그리고 적절한 외모가 요구 됩니다. 항상 성실하게 노력하는 자세가 요구 됩니다. Open Mind 소유자(적어도 회원정보 정도는 공개가능한 사람) 자신에 대한 투자를 하는사람(한달에 도서구입비가 5-10만원 정도인 사람) 7. 많은 서적과 자료를 확보하고 있어야 합니다.

Know X ….. 2. 컨설턴트 우린 그동안의 지식에 대한 접근법을 주로 Know-How에 의존하였다. 그러다 최근에 Know-Where가 등장하였다. 요즘은 Know-Who란다. 그러나 이것을 식당을 비유하여 정리해보자 다음과 같은 5W1H에 입각한 내공들을 나열 하였다. Know-How (어떤 요리 비법이 있는가?) Know-Where (어느동네에 식당을 차릴까?) Know-Who (누구를 찾아가서 자문을 받을것인가?) Know-What (어떤 음식을 팔것인가?) Know-When (언제 사업을 시작할까? - 요즘 시작하면 않되지요.) Know-Why (왜 그 사업을 해야 하는가?) 단, 무공의 대결에서는 6가지중 2가지의 초식만을 사용하는게 바람직 하다. 그이상의 초식을 사용하면 자원이 분산되어 죽도,밥도 않된다. 내가 몇명을 조사해 보니까, 우리나라 사람들은 Know-How,Know-Where를 선호한다. 그만큼 기술에 취약함을 드러내고 있다. 나는 주로 Know-Who와 Know-What를 선호한다. 즉 인재우선과 전략목표 선정을 중요시 하는 것이다. 각자 나름대로의 초식을 개발 하시기를...

컨설턴트 4 법칙 2. 컨설턴트 컨설턴트 제 1 법칙 : 의뢰주가 어떻게 말하더라도 문제는 항상 있다. 컨설턴트 제 2 법칙 : 어떻게 보이더라도 본질은 항상 사람의 문제이다. 컨설턴트 제 3 법칙 : 컨설팅 금액은 시간에 대해 지불되는 것이지, 해답에 대해 지불되는 것이 아니다. 컨설턴트 제 4 법칙 : 자신을 고용하지 않은 상대방의 문제를 해결해 주지 말라.

제1법칙.컨설팅을 받는 조직은 문제가 있다. 2. 컨설턴트 아프지 않으면 병원에 가지 않듯이,문제가 있으니까 컨설팅을 받는 겁니다. 컨설팅 프로젝트를 수행하면 기업의 문제를 파악하는게 우선 입니다. 문제는 자질구레한것이 많은게 아니라,문제는 크게 1가지로 요약 됩니다. 예로써 "회사내에 2개 파벌이 죽기 살기로 싸운다" "현재 진행중인 대규모 사업(프로젝트)에 문제가 있다" 등 입니다. 따라서, 프로젝트가 1개월 정도 경과 된후에는 양심적이고 실력있고 회사를 아끼는 과장,차장급 정도의 직원들과 술을 한잔 하면서 프로젝트 수행을 통해 얻은 귀중한 정보를 제공하면서 그 댓가로 회사의 가장 심각한 문제를 얻어낸다. 그 문제를 Cross-Check하기 위하여 한두명에게 같은 과정을 반복한다. 만약 핵심문제를 파악하지 못한다면 프로젝트를 포기하라. 프로젝트 스폰서(발주자측의 경영층 또는 실세)는 이 문제에 대한 해법을 컨설팅을 통하여 얻으려 한다. 예로써 "프로젝트 결과에 나타난 문제점을 반대파를 제거하는데 사용한다 던지" 와 같은 경우다.

제2법칙. 모든 문제 뒤에는 사람이 있다 2. 컨설턴트 문제는 문제있는 사람들 때문에 일어난다. 재고관리에 문제가 있으면 재고관리 담당자에게 문제가 있는 것이다. 경영관리에 문제가 있으면 기획실에 문제가 있는 것이다. 의사결정에 문제가 있으면 경영층에 문제가 있는 것이다. 근본적인 문제를 제거하기 위하여는 사람을 개조하여야 한다. 바로 이것이 조직변경관리(OCM)이다. ISP를 하건 BPR을 수행하건 조직이 이를 따라주지 않으면 않된다. 병원에서 중환자의 수술을 할때에 전신 마취를 한다. 수술의 성공과 실패는 수술후 마취에서 깨어나면 성공이고, 마취에서 깨어나지 못하면 영원히 하늘나라로 가는 것이다. 컨설팅 프로젝트의 성공과 실패는 조직의 변화가 일어나면 성공이고. 조직이 계속 마취상태에서 머무르고 있으면 실패이다. 결국 컨설팅이란 사람의 정신,의식,문화,운영습관,업무등 모든것을 바꾸는 것이다.

제3법칙.컨설팅 금액은... 2. 컨설턴트 컨설턴트는 기업에 문제의 해결을 해주는 조건으로 컨설팅 비용을 청구하는것이 아니라, 컨설팅에 투입된 시간만큼 비용을 받는다. 컨설팅의 성공적 수행은 컨설턴트 혼자만의 노력으로 되는 것이 아니다. 창구 역할을 하는 부서(경영컨설팅은 기획부문,IT컨설팅은 정보시스템 부문)가 원할하고 진취적인 자세로 임하여 주어야 한다. 또한 현업부서가 면담 및 설문 조사시 적극적으로 현상과 문제점 그리고 개선방안을 제시해야만 좋은 컨설팅의 결과를 얻을 수 있다. 따라서, 컨설턴트는 문제해결을 전제로 하여 비용을 청구 한다면, 창구부서와 현업부가의 잘못에 의한 프로젝트 실패시에도 책임을 져야 하는 오류가 있다. 그러므로, 고급 컨설턴트 일수로 시간당 청구 비용이 높게 되는 것이다.

제4법칙.계약에 의해서만 컨설팅을 하라. 2. 컨설턴트 "고객이 돈은 내기전에는 답을 주지 말라" 다시 말해서 고객의 문제를 관찰한 결과 적당한 해결책을 찾았다고 하여도 컨설팅 계약을 정식으로 체결하고 돈을 지불하기 전에는 솔루션을 제시하면 않된다는 이야기다. 그 이유는 첫째로, 카운셀링은 공짜로도 해줄수 있는 문제이지만 컨설팅은 비지니스다. 두째로, 무료 컨설팅에 대하여 고객은 그 효용에 대한 의문을 제기하므로써, 실행에 옮기려 하지 않는다. 세째로, 무료 컨설팅에 의해 효과를 보았더라도, 성공한 컨설팅의 사례로 취급 되지 않으므로, 향후 비지니스에 선례로 제시를 할수 없다..

3. 컨설팅 업무

컨설팅 업무란? 3. 컨설팅 업무 Communication Skill Methodology Development Path Business Modeling Technology Trends Technical Components Problem shooting Logical Thinking Consultant! Attitude Industry Trends Business Plan Benchmarking the best practice Project Management Facilitation Skill

컨설팅의 주제 : 변화의 필요성 3. 컨설팅 업무 30 % 60 % 10 % 선도기업 일반경쟁기업 낙오자 일부분 대부분 시장을 선도 동적인 리더쉽 무엇을 해야할지 알고 있다. 낙오자 통제불능 무엇을 해야할지 모른다.

컨설팅의 前과 後 3. 컨설팅 업무 프로젝트 수행 후 경영전략 경영프로세스 경영자원 경영정보 종합적인 개선 프로젝트 수행 전 Application Data Base EIS/DSS OA 사 람 자 금 자 재 설 비 정보인프라 문 화 업무절차 통제지침 보고절차 Report (산출물) Vision Mission Objective(목표) CSF(주요성공요소) Issue(현안긴급과제) C.A(주요가정) SE (전략적환경) 종합적인 개선 프로젝트 수행 전 경영정보 경영프로세스 경영전략 경영자원

경영전략 수립 3. 컨설팅 업무 전략결정 요인분석 임직원 인터뷰 워크샵 경영이념분석 위상분석 환경분석 보험산업분석 내부능력 분석 선도기업분석 최고경영자의 지향점 품질관리 정착 고객지향 확대 연구개발 활성화 조직효율성 제고 사업다각화 추구 OECD대비 외부환경 분석 내부능력 분석 미래비젼과 주요목표 계량적 목표 미래사업 영역 전략 구체적 수단 최종보고 장기 전략계획 확정 중간보고(전략적방향 도출) 장기 전략의 단계별 구성 목표 및 전략 도출 프로세스 해상화재의 목표 및 전략 부문별 과제 단계별 세부전략 대안 21C 해상화재의 미래비젼 도출 미래비젼 달성을 위한 계량적 목표 미래비젼 달성을 위한 사업 구성비 해상화재의 미래사업영역 선도기업 벤치마킹 결과의 전략적 시사점

정보전략계획(ISP) 수행방법론 3. 컨설팅 업무 Application평가 DB/File평가 IT Infra평가 프로세스 구조 데이타 구조 상관관계 정의 프로젝트 정의 프로젝트 우선순위 프로젝트 일정 투자/효과 분석 0400 현행 정보시스템 분석 0100 0500 0600 0700 0800 시작 및 준비 정보모델 완성 정보 아키텍처 개발 전략 정보시스템 계획 개발 검토 및 평가 0200 0300 전략분석 현행 업무프로세스 및 조직분석 외부환경분석 내부능력분석 경영전략분석 IT전략분석 Value Chain 분석 프로세스 분할 문제점 분석 프로세스 개선사항 Application체계 DB 체계 IT Infra구조 IS 조직 구조

프로세스혁신 수행방법론 3. 컨설팅 업무 Step 1 재설계 프로세스 Step 2 선정 비젼 확립 Step 3 Step 4 AS-IS GAP 분석 프로세스별 혁신 방항 활용가능 기술 기회 분석 Rule Breaking TO-BE GAP 분석 현행 흐름도 수정(범위설정) 재설계 혁신골격 구성 상세 재설계안 도출 이해관계자 분석 재설계안 부문간/부서간 업무조정 재설계 대안별 투자대비 효과분석 최고경영층 의견반영 및 승인 단계별 실행전략 수립 기술도입 및 개발계획 수립 제도 및 사규변경 계획 작성 인원 전환배치 및 인력 양성 계획 프로세스 자주 향상계획 투자계획 구현팀 조직구성 최고경영층 승인 재설계 프로세스 선정 Step 1 비젼 확립 Step 2 Step 3 구현계획 수립 Step 4 프로세스 체계 구성 MATRIX 분석 프로세스재설계 우선순위부여 재설계 프로세스 선정 및 조정 혁신추진팀 구성 추진위원회 승인 상세 프로세스 분석 인터뷰(VOC) 실시 벤치마킹(B/M) 실시 우리의 목표 설정 프로세스 혁신의 기본골격 형성 기본혁신 방향 및 최고경영층 승인

경영모델 3. 컨설팅 업무 전략영역 업무영역 조직영역 시스템영역 비젼 (Vision) 최상위 목표 (Mission) 기능영역 (FA) 사업단위 (Business Unit) 목표 (Goal/Objective) 기능 (Function) 지리적 위치 (Geographical Loc.) 주요성공요소 (CSF) 업무프로세스 (Process) 조직단위 (Org. Unit) 어플리케이션 (Application) 주요전제조건 (CA) 하위프로세스 (Sub-Process) 기능조직유형 (Functional Org. Type) 데이타저장소 (Data Collection) 프로젝트 (Projects) 기회/문제 (O/P) 정보요구 (IN) IT구성요소 (H/W, N/W, S/W) IS 조직 (IS Org.) 전략영역 업무영역 조직영역 시스템영역

BT;Business Transformation 3. 컨설팅 업무 1 단계 착수 2 단계 자료수집 및 목표설정 3 단계 기술/시험변화 4 단계 구현/변화관리 3 프로세스 평가 8 업무시스템 재설계 1 사업의 분석 4 조직평가 9 점진적인 개선 제안 프로젝트 초기화 7 기회평가 목표설정 10 지속적인 변화관리 2 고객 분석 5 IT 평가 11 평가 6 재무평가 12 TQM

컨설팅 프로젝트 수행전략 3. 컨설팅 업무 방법론 적용 관리 벤치마킹 통합화된 프로젝트 수행전략 교육훈련 프로세스 혁신 자료수집 세션 문서화 품질보증 교육훈련 관리

벤치마킹 3. 컨설팅 업무 수 행 단 계 벤치마킹 개요 벤치마킹 정보의 유형 향후(2000년대 이후) 추진방향에 집중 제 1 단계 : 벤치마킹 대상 결정 제 2 단계 : 벤치마킹 팀의 구성 제 3 단계 : 벤치마킹 파트너 확정 수 행 단 계 제 5 단계 : 벤치마킹 실행 제 4 단계 : 벤치마킹 정보의 수집과 분석 벤치마킹 개요 벤치마킹 정보의 유형 벤치마킹 일정 : 1997년 7월(약 7박8일) 대상기관 : 미국 UCLA등 유수의 교육기관 벤치마킹 팀의 구성 -서울대학교/제안사 ISP 책임자 및 추진요원 대학 운영 조직 ,운영 전략,운영실적 핵심 프로세스, 지원기능 정보시스템(정보인프라,어플리케이션, 데이타베이스,정보기술,기타) 향후(2000년대 이후) 추진방향에 집중 가상캠퍼스,전자도서관,원격교육 등의 운영실태 파악 교육,연구 및 행정 프로세스 비교 프로세스 혁신에 대한 목표의 설정 정보인프라 투자에 대한 자료 획득

고객가치분석 3. 컨설팅 업무 고객유형 정의 고객 가치 Process 안내철저 지급금의 신속한 지급 진료실 설치 계약보전, 신계약 관리, 지급관리 고객관리, 투융자 고객관리, 계약보전, 교육 상품계발, 홍보, 투융자, 영업관리 고객관리 홍보, 총무, 영업관리 홍보, 부동산, 총무, 경영관리, 감사 상품관리, 영업기획, 고객관리 투융자, 계약보전, 신계약 관리, 홍보 기계약자 현재 당사에 보험에 가입 하여 유지된자 계약과정의 투명성 유지 설계사 교육실시 수금 이행 철저 잦은 수금인 변경 탈락 계약자 과거 보험에 가입한자로서 현재 계약이 실효해약된자 고객 Need에 부응한 상품개발 회사홍보 필요 지속적인양질의 봉사품 제공 유망 고객 향후 회사의 영업활동에따 라 계약유치가 가능한자 반대급부(인쇄불 업자등) 요청 회사홍보의 지속적 전개 규정 준수 손익 구조 개선 계약자 보호 정책고수 대출서류 간소화 신속한 대출 이자 납입 방법의 다양화 다양한 대출상품 개발 협력가능 고객 유관기관 대출자 향후 회사의 이익에 기여 할수 있는자 회사경영정책등에 영향을 미칠수 있는자 당사에서 대출을 받는자

자료수집 방안 3. 컨설팅 업무 워크샵 진행내역 단계 경영전략 분석 현행 프로세스 분석 현행 정보시스템 조사 정보 구조 개발 정보기술구조 개발 재설계 프로세스 선정 프로세스 비젼확립 프로세스 재설계 설문서 조사 ○ 면담실시 워크샵 실시 참여자 경영층/기획실 현업/정보지원 부문 정보지원 부문 정보지원부문/외부전문가 경영층/현업 부문 고객/현업 부문 현업 부문 워크샵 진행내역 교육, 팀별 워크샵, 워크샵 발표, 발표내용 종합 ※ 워크샵 진행과정에서 JRP(Join Requirement Planning)을 통하여 사용자와 정보시스템부문,컨설턴트가 공동으로 정보 모델을 개발하게 됩니다.

4. 컨설팅 조직

서비스(컨설팅 ) 마케팅 삼각형 4. 컨설팅 조직 기업(경영) <내부마케팅> “약속을 지킬수 있게 하기” - 선발 서비스(컨설팅 ) 마케팅 삼각형 4. 컨설팅 조직 기업(경영) <내부마케팅> “약속을 지킬수 있게 하기” - 선발 - 교육 - 보수 - 동기부여 <외부마케팅> “약속하기” - 정보제공(RFI/홍보) - 제안 - 계약 종업원 고객 <상호작용마케팅> “약속지키기” - 서비스(프로젝트) - 사후 지원(AS)

고객의 요구(IT컨설팅) 4. 컨설팅 조직 고객 유형 요구 사항 IT실 (그룹사 SM조직) 프로세스 혁신/개선→변화에의 대응 C/S 및 RDB를 기반으로 한 통합시스템 구축(Year 2000과 연계) 정보전략계획 수립 SWAT 지원 SI 부문 (영업조직) 영업지원 제안서 작성 SI 구축 선행단계 지원(ISP, BAA) SI 프로젝트 감리 IT 및 경영관리 자료 외부업체 (기업체 전산실) 확실한 솔루션 및 Best Practice(성공사례) 산업에 대한 새로운 추세 분야별 전문가의 지원 프로젝트 성공에 대한 신뢰성 부재 컨설팅사업부 내부 확고한 컨설팅 사업부의 비젼 제시 프로젝트에 대한 적극적인 참여 전문교육을 통한 능력 배양 관련기술의 공유 컨설팅사업부의 차별화(위상제고) 기술가치의 유입(외부자료/외부교육 등) Outsourcing체계 확보 솔루션의 체계화

운영공학(Operation Engineering) 컨설팅 분야의 영역 4. 컨설팅 조직 Strategy 비젼수립 Portfolio 분석 기업인수합병(M&A) 및 제휴전략 재무전략 목표 마케팅 및 영업 효과 글로벌 수요사슬 전략 연구개발 관리 조직전략 정보 및 기술 전략 Process 프로세스 평가 및 자문 벤치마킹 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 프로세스 설계 및 구현 이용자 및 기능 설계 소프트웨어 지능화 애플리케이션 개발 패키지 구현 시스템 설계 및 구현 프로그램 계획 및 관리 Change Management 조직변화 통제 및 결과 예측 Technology 방법론 프로그램 분산환경 관리 지식관리 기술 운영공학(Operation Engineering) 전략적 기술 인간-시스템 통합

컨설팅 조직의 활동 4. 컨설팅 조직 영업지원 및 제안서 작성업무를 지원 컨설팅을 통한 Pre-Marketing 지원 교육지원을 통한 SI업체의 직원 수준향상 시스템 개발방법론의 정확한 적용을 지원 컨설팅을 통한 높은 수준의 종합적인 솔루션 제공 경영컨설팅과 연계하여 경영전략을 지원하는 정보기술 제공 사업의 핵심영역 확보를 위한 컨설팅의 지원 사내 문제의 해결을 위한 자체 컨설팅

CSF’s for Consulting Firms 4. 컨설팅 조직 Strong corporate cultures Sound project management discipline Business model built on rapid implementation Vertical market expertise Reusable solutions Incorporation of emerging technology Creativity and innovation

좋은 컨설팅 회사란? 4. 컨설팅 조직 좋은 컨설팅 프로젝트를 수행할수 있는 컨설팅 회사의 CSF는 훌륭한 컨설턴트가 있을것 훌륭한 방법론이 있을것 Best Practice가 있을것 좋은 컨설팅 조직을 갖출수 있는 컨설팅 회사의 CSF는 훌륭한 컨설팅 Leader가 있을것 컨설팅 분야를 적정하게 선정할것(무리하지 않게,현재에 만족하지 말고) 컨설턴트 육성체계(CPD)가 있을것 컨설턴트를 양성하는 Facilitator가 있을것 컨설턴트/예비컨설턴트에 대한 프로젝트 배치를 잘 할것 국내 컨설팅 조직의 문제점 컨설팅 조직의 Leader가 실제 컨설팅 경험이 없다. ;주로 관리,영업,회계사 출신으로 실제 컨설팅 프로젝트 참여 경험이 없다.

좋은 컨설팅 회사란? - 계속 4. 컨설팅 조직 외국의 선진 컨설팅 조직과 Joint Project를 통한 기술 및 컨설팅 프로젝트에 대한 전수를 받지 않고 있다. 방법론이 없다 ; 100만$ 이상의 방법론을 정식으로 도입하지 않거나(S사), 방법론을 도입해도 이를 해석하여 프로젝트에 적용하지 못함.(H사,D사,DS사 등) 컨설팅 조직을 방법론팀 또는 CASE팀, QA팀에서 주도하여 운영하므로서, 프로젝트 중심의 컨설팅이 아닌 방법론 지원 중심의 컨설팅으로 제약받음. 국내 SI사의 컨설팅 조직은 Proposal의 수준이 낮은 상태이며, 이는 컨설턴트들이 학력중심으로 편재가되어, 개발경험 부족,기업체의 경험부족, 특히, 기획실 및 전산실의 업무경험 부족등이 현실의 컨설팅을 어렵게 함. IT와 경영에 관한 공조된 개념으로 컨설팅 과제를 풀어야 하는데, IT와 Business 분야가 제각기 독립적으로 진행되며, 앞으로의 컨설팅은 마케팅과 IT의 접목이 되어야 하는데, 마케팅을 세일즈 수준으로 이해하는 IT컨설턴트의 수준이 문제

좋은 컨설팅 회사란? - 계속 4. 컨설팅 조직 컨설턴트가 다루는 기본적인 영역이 기획,IT,제조,영업,관리회계 등에 대한 기초 적인 개념을 확보하여야 하는데, 이러한 분야의 이론과 실무가 모두 취약함. 컨설팅은 팀-플레이 이므로 4-5명의 숙달된 팀이 들어가서 일사분란하게 일을 수행하여야 하는데, 아마 SI회사에 컨설팅 조직이 50명 이상이라도 이러한 팀이 1개조 정도밖에 구성이 안될것으로 판단됨. 제일 문제는 이러한 문제를 극복한 강력한 컨설팅 조직을 구성하는데, 보수적인 세력의 견제로 인하여 컨설팅 조직이 혁신되지 않는것이 가장 문제 조금 한수 터득하면 컨설팅 회사 차린다고 독립하는것도 문제임.

국내 컨설팅 환경의 문제점 4. 컨설팅 조직 법적제도 미비 공정경쟁 및 정보교류 불가 정부 지원 불가 컨설턴트 자신의 노하우 의존 외국 사례 단순 모방 전문 컨설턴트 절대 부족 과당경쟁 고가의 외국 업체 컨설팅 비용 업체 난립 국내 산업 정보 유출 까다로운 고객 요구 조건 국내 기업들의 편견

5. 컨설팅 조직 계획 5. 컨설팅 조직 계획

1.컨설팅팀의 비젼 5. 컨설팅 조직 계획 IT에 관련된 전반적인 컨설팅 수행을 통하여 시스템 통합 및 시스템 지원 사업을 선도 우리회사의 전체 조직원이 컨설턴트화 될 수 있도록 컨설팅사업부가 선도적 역할을 수행

2.컨설팅팀의 목표 5. 컨설팅 조직 계획 To-Be (향후목표) As-Is (현재상태) HOW(접근방향) 체계적인 Career Path 설정 IT 전문 컨설턴트 양성 컨설팅 마인드 부족 및 사기저하 컨설턴트 집중 양성 교육 체계 마련 컨설팅 기반(인프라) 마련 관리층의 리더쉽 및 컨설팅 경험 부족 컨설팅 프로젝트 적극 참여 전문화된 컨설팅 솔루션 제공 대외세미나 실시 고객의 컨설팅 만족도 부족 컨설팅 사업부의 대외 이미지 향상 타업체와의 Partership Outsourcing

3.컨설팅팀의 SWOT 분석 5. 컨설팅 조직 계획 강 점 약 점 강점 약점 기회 위협 강점-기회 전략 강 점 약 점 강점 약점 컨설팅 요구의 채널 확보 사내 컨설팅 요원 확보 잠재성 HSDM 방법론 보유 컨설팅 실적 보유 컨설팅 인력 부족 부서내 직원들의 컨설팅에 대한 의욕 미비 리더쉽 부족 관리층의 컨설팅 경험 부족 기회 위협 강점-기회 전략 그룹사 시장의 확보 노력 컨설팅 솔루션 확보 컨설팅 영역 확장(경영분야) SI부문에 대한 컨설팅 지원 강화 약점-기회 전략 전문가 조직 지향 부서직원의 컨설팅 마인드 강화 팀원 교육 체계화(사내기술대학원) Outsourcing 체계 구축 컨설팅 시장 활성화 그룹사 시장 확보 가능 사내 컨설팅 수요 급증 기존시스템의 C/S 전환 기존 프로세스의 혁신요구 경영환경의 급변 기 회 약점-위협 전략 팀원의 타사업부 순환보직제 실시 컨설팅 요원의 사내공모 컨설팅 요원의 위상제고 컨설팅 부문의 투자 확대 강점-위협 전략 대외 컨설팅 세미나 실시 기업체 IS조직과 커뮤니케이션 채널 확보 신 컨설팅 분야 리서치 외국 컨설팅사와의 파트너쉽 체결 외국 컨설팅사 국내진출 경쟁사의 컨설팅사업 강화 기술력에 대한 고객신뢰 부족 컨설팅 비용에 대한 고객의 거부감 컨설팅 결과에 대한 부정적 인식 위 협

4.컨설팅팀의 당면과제 5. 컨설팅 조직 계획 컨설팅 팀의 컨설팅 영역 설정 Career Path의 개발 교육체계의 구성 컨설팅 팀의 관리 방안

5.컨설팅팀의 영역 선정 5. 컨설팅 조직 계획 IT 전략 수립 Business 컨설팅 IS 구축 ISP 수립 IS 평가 기술구조계획 (TAP) 수립 Business 컨설팅 Strategic Visioning BPR Business Transformation IS 구축 Enterprise Modeling CBD (Composer) 프로젝트 관리 및 감리 DB 컨설팅 (튜닝) 네트웍 설계 및 구축

6.컨설팅 영역의 Career Path 컨포넌트 5. 컨설팅 조직 계획 Common Skill 업무별 지식 컨설턴트 자질 MIS 개론 프리젠테이션 기법 자료수집 기법 인력 재무 ISP 수행기법 마케팅 경영 전략 프로세스 분석 IS 평가 기술구조계획 정보 모델링 물류 생산 IS 구축기법 금융 프로세스 모델링 데이터 모델링 CBD DBA / 튜닝 신기술 유통 프로젝트 관리 시스템개발 표준 N/W 기술 제조 건설 Business 컨설팅 기법 공공 BPR 학습조직 핵심 역량 지식 경영 OCM 산업별 경험

7.Career Path 관리방안 5. 컨설팅 조직 계획 Method (1단계) 프로젝트 수행 Career Path 개발 평 가 교 육 훈 련 Career Path 관리 Solution Prototype Business Model (5단계) Project Consulting (4단계) Education (2단계) S/W Tool (3단계)

8.컨설팅 교육체계 5. 컨설팅 조직 계획 많은 교육과정을 효과적으로 습득하기 위하여 집중적인 컨설턴트 양성과정 개발 사내 기술대학원의 “컨설팅 과정” 개설을 통하여 ISP팀 요원의 컨설팅 교육 병행 핵심적인 과정을 포함하며, 부수적인 과정은 교육센타의 교육 과정으로 대체 컨설팅팀 요원은 필수적으로 컨설팅 과정을 이수하며, 컨설팅 교육 포함사항 경영전략 정보전략계획 BPR 프로세스 모델링 데이타 모델링 C/S 설계 기법 IT Infra (H/W, System S/W, N/W) New IT (EC,CALS,Intranet) Project Management Presentation Proposal 작성 업무시스템(신인사,신재무,신물류,생산관리,영업) ERP

9.인력확보 방안 5. 컨설팅 조직 계획 인력확보방안 중 점 사 항 비 고 Career Path 설정 직급별 목표수준 설정 중 점 사 항 비 고 Career Path 설정 직급별 목표수준 설정 능력부여 평가 및 감독 자격요건 설정 소요산정 지원자 선발 교육훈련 실시 상동 업체/컨설턴트 추천 심사 및 등록 Outsourcing 수행 평가 및 관리 방법론별/산업별/요소기술별 책임급: Project Leader 선임급: Assistant Consultant 교육훈련 실시. 프로젝트 수행 면담 등 수행, 소그룹 활동 강화 컨설팅 요원 사내공모를 위한 지침 작성(예정) 회사채용규정에 의거 국내 중소 컨설팅업체 현황 참조 자체 양성 사내 공모 경력자 채용 Outsourcing

10.직급별 수행역할 5. 컨설팅 조직 계획 컨설팅 팀 공통 ISP 컨설팅 수행 ERP 컨설팅 수행 IT 관련 컨설팅 수행 SI부문 영업 및 프로젝트 지원 솔루션 개발 및 전파 운영계획 수립/진행 감독 프로젝트 문서 (제안서/산출물) 검토 품질관리 인력관리 (면담/교육/투입 등) 프로젝트 수주 활동 프로젝트 진행 관리 영업지원 내부교육 지원 자기개발 품질관리방안 수립 프로젝트 참여 업무분석 및 모델링 보고서/제안서 작성 자기개발 Project Manager 급 Project Leader 급 Assistance 급 수석급 이상 책임급 선임급 이하

11.컨설팅팀 관리방안 5. 컨설팅 조직 계획 개인별 Career Path 관리 강화 Individual Development Road-Map 작성(‘98. 8. 15) 교육 반영: 개인별 교육 계획 작성(‘98. 상반기 까지) 개인별 프로젝트 수행 계획 및 실행보고 개인별 Career Path 관리 인터뷰 실시(월 1회) Study Group 활성화 ISP팀 내부 Study Group 운영 Topic: 정보기술, 경영혁신분야, 신기술 동향 등 결과물에 대한 공유 기반 확립 및 프로젝트에 활용 컨설팅 관련 Encyclopedia 구축 컨설팅 진행 및 산출자료 IT 관련 기술자료 기술 컨설팅 수행을 위한 참고자료 등 컨설팅 관련 도서 및 자료의 공유화 및 이해 개인 소유 도서 자료의 공동 활용 및 관리 ISP팀 요원의 필독서 선정 대화의 광장 Round Table: 월 1회 Happy Hour

12. 행정사항 5. 컨설팅 조직 계획 노트북 컴퓨터 지원 자료/도서 구입 컨설팅 관련 Software 구입비용 지원 IT 및 경영혁신 분야의 교육지원 사내기술대학원 [컨설턴트 양성과정] 개선을 통한 컨설팅 요원의 집중 양성 [컨설턴트]에 대한 직급(직제)을 도입 외부 컨설팅 업체와 대우 수준을 조정 컨설턴트의 전문화 유도 및 사기 양양 ISP 시장 선점을 위하여 부분적인 영업활동의 시작 (현재 ISP 수립이 요구되는 대상기관이 1,000여 개업체 이상으로 추정)

13.컨설턴트 필독서 5. 컨설팅 조직 계획 1.정보전략 1) Information Engineering, James Martin 2) Enterprise Engineering, James Martin 3) Cyber Corp., James Martin 4) Corporate Systems Management : Text and Cases, J.I. Cash etc 5) 경영정보시스템,조동성 6) HSDM, 현대정보기술 7) 전략정보기획방법론, 이재범, 오해영 8) 관리기법/1, 한국전산원 2.소프트웨어공학/DB 1) Database, C. J. Date 2) Database Design, Candace, C 3) Handbook of Relational DB, Barbara 4) Modern Structured Analysis, E. Yourdon 5) Software Engineering, Pressman 6) 데이터베이스 환경의 실현 및 관리, 우치수 7) 구조적 시스템 분석 김동환 외

13.컨설턴트 필독서 - 계속 5. 컨설팅 조직 계획 3. 전략(번역본 임) 1) 경쟁우위,마이클 포터 2) 기업비전 만들기,시오야 미치,명진출판사 3) 장기 전략계획,조동성,한국경제신문사 4) 경영학적 사고의 틀,윤석철,경문사 5) 비즈니스 리스트럭처링,이광현, 한국경제신문사 6) 전략경영,아이소프,? 7) 손자병법 8) 코어 컴피던스 경영혁명, 파헬드 & 캠벨 4. 조직 1) 어떻게 조직변화에 성공할 것인가?,송상호 외,명진출판사 2) 제5경영,피터 센게,세종서적 프로세스 혁신 1) 리엔지니어링 기업혁명,마이클 해머,김영사(Reengineering The Corporation : A Manifesto for Business Revolution, Hammer & Champy) 2) 리엔지니어링 이후,마이클 해머,경향신문사

13.컨설턴트 필독서 - 계속 5. 컨설팅 조직 계획 3) 프로세스 기업혁명,마이클 해머,경향신문사 (2.3은 번역본의 책이름이 원본과 뒤바뀌어 있음) 4) 프로세스 이노베이션,데이븐 포트(Process Innovation : Reengineering Work Through Information Technology, T.H. Davenport) 5) 딜버트의 법칙,딜버트,홍익출판사 6) Handbook of Management Consulting Service, S.W Barcus etc 7) 전략적 벤치마킹, 변지석 옮김 6. 경영 일반 1) 초우량기업의 조건,톰 피터스,삼중당 2) 액설런트 리더십,상동,21세기 북스 3) 경영혁명,상동,한국경제신문사 4) 경영파괴,상동,상동 5) 해방경영, 톰 피터스 6) 권력이동,앨빈토플러,한국경제신문사 7) Paradigm Shift, Scott 8) 가치이동, 에이드리언

14. 컨설팅 조직 데이터 모델(SI-컨설팅업체) 5. 컨설팅 조직 계획 <영업> <경영관리> 영업활동평가 영업비용 사업예산 <고객> 사업부 활동실적 고객 영업사원 영업활동 잠재고객 <KMS> 솔루션 프로젝트 계약 계약고객 제안서 프로젝트 타스크 고객 프로필 방법론 교육훈련 프로젝트 투입 용역비용 프로젝트 템플리트 <프로젝트> Skill-컨설턴트 컨설턴트 컨설턴트 프로필 <컨설턴트>

부 록

마케팅 정보시스템 개요 부록A. 마케팅 정보시스템 마케팅 지식경영 인트라넷 시스템 마케팅 게시판 전자메일/결재 자료실/KBS 외부정보 연결 마케팅 의사결정 지원시스템 수요예측 시스템 가격결정시스템 재무시물레이션 영업거래처리 시스템 고객 제품 거래 A/S 영업사원관리 정보시스템 인력관리 실적관리 교육관리 영업사원 마케팅 관리자 경영층 인터넷 홈페이지 제품소개 사이버 쇼핑 고객요구조사 고객을 위한 지식경영 Data Warehouse 영업 고객 서비스 신기술 마케팅 DB 마케팅 Direct 마케팅 Call Center 판매보고시스템 영업실적 보고 영업 실적 분석 영업계획 보고 마케팅 조사 정보시스템 조사 DB 조사 도구 고객

마케팅 정보시스템의 구성 부록A. 마케팅 정보시스템 마케팅 정보시스템 마케팅 정보 계획 마케팅 관리 시스템 마케팅 지원 시스템 서론 영업거래처리 시스템 마케팅 조사 정보시스템 마케팅 개론 판매보고시스템 마케팅 의사결정지원 시스템 방법론 인터넷 홈페이지 영업사원관리 시스템 마케팅 정보전략계획 마케팅 지식경영 인트라넷 시스템 OCM BPR 데이터 웨어 하우스 산업별 모형 정보 모델링 신기술 마케팅 공공기관/비영리조직 마케팅

네트웍 + 비지니스 = 새로운 비지니스 스트럭쳐 컴퓨터 시대 vs 네트웍 시대 부록 B. 네트웍 시대 제가 대학을 막 졸업하고나서, 그러니까 1980년 초에는 체육을 전공하는 대학원생이 육상 기록을 조사해서 컴퓨터로 통계 및 분석을 해서 석사논문을 쓰면 주위사람들이 스포츠 과학 이라고 칭찬을 했다.. 그때는 모든 학문과 컴퓨터를 결합하면 새로운 분야가 탄생하였다. 이런것을 시너지 라고 불리우지만... 그러나 요즘은 컴퓨터 시대가 지나 갔다. 다시말해 컴퓨터는 기본이라서 이야기 거리도 않된다는 것이다. 또 다시 말하면 네트웍 시대가 도래한 것이다. 그러나 요즘 사람들은 네트웍 시대라는 것을 실감하지 못하고 있다. 여기는 새로운 공식이 필요된다. 네트웍과 학문은 결합을 하여도 별로 신통한 시너지가 나오지 않는다. 그럼 뭐냐!!! 네트웍 + 비지니스 = 새로운 비지니스 스트럭쳐

부록 B. 네트웍 시대 요즘 감명깊게 읽은 책이 하버드 비지니스 스쿨에서 나온 "가치 이동" 이란 책인데 현재 미국 요즘 감명깊게 읽은 책이 하버드 비지니스 스쿨에서 나온 "가치 이동" 이란 책인데 현재 미국 에서 경영컨설팅 분야에 베스트셀러로 공전에 히트를 치고 있다는데... 여기서 강조하는 것은 "기술" 우위는 한물이 갔고, "사업구조"우위의 시대가 도래한 것이다. 예를 들어 기술적으로 우수한 매킨토시와 OS/2는 안팔리고, 약간 성능이 부족해도 값싸고 속편한 Win95가 세계를 주름잡는다는 것이다. 여러분이 컴퓨터 시대의 매너리즘에 빠져서 네트웍 시대의 대 서막을 이해하지 못한다면, 그 사람의 미래는 누구도 책임을 질수가 없다. 여러분이 수행하는 사업과 네트웍을 연결하라! PC통신이던 BBS던 인터넷이던 전화,FAX,페이저,새틀라이트던....

부록 B. 네트웍 시대 막말로 당신이 증권회사에 근무하며, 증원 정보에 빠삭하다고 치자. 증권정보를 페이저(삐삐)의 문자송신을 이용해 즉각 정보를 송신하고 100명의 회원에게 한달에 10만원씩 받는다면 당신의 부수입은 월 1000만원 이다. 당신의 부인에게 PC한대 사주고 사업을 운영하라! 거의 수고비 없이 년 매출 이익이 1억 이상 된다. 물론 세금도 않내고. 제조업을 하면서 매출 순이익이 1억이 되려면 년간 20-30억원의 매출규모는 되어야 가능할 것이다. 두뇌만 잘 활용하면, 다시말해 새로운 사업구조만 잘 개발하면, 당신은 곧 갑부가 된다. 현실에 불만을 갖지 말아라! 회사가 자신을 괴롭힌다고 노조에 가입한면 곤란하다. 노조 위원장 될 생각을 버리고 사장이 될 생각을 하라! 딱 깨놓고 요즘 잘나간다는 ”인터넷 게임방"도 네트웍 시대의 산물이다. 물론 불건전 하지만. 여러분이 이해하는 사업의 목록을 만들어 놓고 네트웍과 연결하라! 엄청난 사업이 나온다.

부록 B. 네트웍 시대 그렇다고 당장 회사 때려치고 사업에 뛰어들지는 말아라! 왜? 사업하면 10명중 95명이 망한다. 그렇다고 당장 회사 때려치고 사업에 뛰어들지는 말아라! 왜? 사업하면 10명중 95명이 망한다. 그럼 어떻게? 장사를 하라! 장사는 100명중에 95명이 성공한다. 장사가 잘되고 "돈"의 개념이 파악되면 그때가서 사업으로 바꿔라! 당신이 BBS를 만들어서 "버추얼 구멍가게"를 시도하라! 약간 잘사는 동네에서 고객들에게 BBS를 통해 상품목록을 제공하고 라면이던 뭐던 10,000원 이상만 주문하면 배달을 한다고 치자! 아마 꽤 짭잘한 사업이 될것이다. 성공한다면 바로 옆동네에 브랜치를 오픈하고 이를 계속하면 대한민국에서 가장 부자가 될수도(?) 있다. 미국에 지방 유선방송이설립되자 이 몇천개의 유선방송 사업자는 프로그램을 못구해서 난리가 났다. 자체 프로그램 제작율이 10% 미만이니까 90% 이상은 다른 TV 제작사로 부터 공급 받아야 되는데, 이를 수배해서 자동차 또는 비행기로 가져오려면 엄청난 시간과 비용이 요구된다.

부록 B. 네트웍 시대 당신은 빨리 'NETWORKER"가 되십시요. CNN 회장이 되기전인 터너(제인 폰다 남편)는 눈치빠르게 대응을 하였다. 통신위성을 하늘에 띠워서 방송프로그램을 위성으로 전달해주는 사업을 벌려서 일확천금을 번 것이다. 그는 이어서 이돈으로 24시간 뉴스를 제공하는 CNN을 설립하였다. 앞으로는 모든 힘 그러니까 돈과 권력과 폭력이 네트웍에 집중된다. (By 엘빈토플러) 당신은 정보를 얻기 위해 인터넷을 사용하는가 ? 당신은 한달에 PC통신 요금이 5만원을 사회하는가 ? 당신은 주위사람에게 컴퓨터 통신을 설명할수 있는가 ? 당신은 자신의 사업을 네트워과 연계할수 있는가 ? 당신은 네트웍을 통해 새로운 인생이 시작될수 있다고 믿는가 ? 당신은 빨리 'NETWORKER"가 되십시요.

컨설팅의 虛와 實 부록 C. 컨설팅의 허와 실 1. 서 론 최근들어 정보시스템 및 경영분야에 컨설팅이란 말이 회자 하고 있다. 이는 분명히 90년대의 커다란 특징이라고 하겠다. 하지만 일각에서는 컨설팅의 실패 경험과 허구성을 많이 말하고 있다. 그렇다면 이는 어찌 된 일일까? 필자의 관점에서 볼때에 컨설팅은 "필요악"이 아니다. 반드시 필요한 것이다. 그렇다면 성공적으로 컨설팅 프로젝트를 수행하기위한 조건은 무었인가를 알아보기로 하자. 우리는 컨설팅을 통하여 조직이 추구하는 목표를 효과적으로 달성하고자 한다면 ” 컨설팅이란 무엇인가?" , "어떻게 컨설팅 업체를 평가하는가?" , "어떻게 컨설팅을 받을 것인가?"에 대하여 구체적인 사항을 알아보는것이 바람직 하겠다. 2. 컨설팅이란 무엇인가? 컨설팅이란 한분야에 대하여 반복적인 프로젝트를 수행함으로써 얻어지는 경험을 토대로 ” 方法論"을 확립하고, 전문적인 인재, 즉 컨설턴트를 투입하여 경영 및 정보시스템 분야의 제반의 전략 및 구조를 수립하고 이를 현실적으로 구현하는것 이다.

부록 C. 컨설팅의 허와 실 따라서 컨설팅업체는 다음과 같은 지적 자원으로 구성되어 있다. ① 방법론 ② 교육훈련 체계 ③ 소프트웨어 도구 ④ 컨설턴트 ⑤ 템플레이트 이는 마치 예비신부가 결혼을 앞두고 요리실력을 배양하기 위하여 요리책을 한세트 구입 하였다.(방법론) 하지만 그것 만으로는 부족할것 같아서 요리학원을 몇달 다녔다.(교육훈련) 요리교육을 수료하는날 월부 그릇 장사가 와서 훌륭한 요리를 하는데 필요한 쿠킹웨어를 설명하였고, 이를 구매했다.(소프트웨어 도구) 막상 결혼을 하고서 집들이 하는 날이 되었다. 결국은 요리사와 친정어머니를 불러서 음식상을 차렸다.(컨설턴트) 요리사는 자기식당의 표준 메뉴와 요리재료를 사용하자고 하였다.(템플레이트) 신부는 결혼 집들이를 하고나서 이제야 손님을 치룰수 있는 자신이 생겼다.(프로젝트 수행능력)

부록 C. 컨설팅의 허와 실 이는 특히 정보시스템 분야의 컨설팅에도 똑같이 적용되는 이야기 이다. 이러한 수순을 통하여 정보시스템의 컨설팅 프로젝트를 수행 한다면 성공을 한다. 그러나 많은 업체들이 방법론은 도입하였으나, 교육을 받지 못하여 영문판 메뉴얼을 꼭꼭 숨겨놓고 담당자 외에는 사내에 누구에게도 공개를 꺼리거나, 무리한 한글번역을 해놓아 도대체 무슨 이야기 인지 조차 이해가 되지 않는 방법론을 제시하는 경우도 많았다. 또한 프로젝트를 위하여는 경험있는 컨설턴트를 초빙해야 함에도 불구하고 다름대로의 해석에 의한 프로젝트 수행으로 실패를 자초하는 경우도 있었다. 방법론의 제반 단계는 필요시 취사 선택을 할 수있는 Customization이 요구되는데, 컨설턴트가 아닌 비전문가의 주도에 의한 프로젝트는 모든 단계를 완벽하게 수행하려고 하다가 결국은 프로젝트의 핵심과 중점을 모두 놓치게 된다. 프로젝트의 효율적 추진을 위하여 CASE Tool과 같은 소프트웨어 도구를 많이 사용하는데, 이는 모델링 도구(프로세스 및 데이타 모델링을 위한 도구), 프리젠테이션도구(PowerPoint), 분석도구(Excel,SAS), 문서화도구(Word,Visio), 프로젝트 관리도구(MS-Project), 프로세스 관리도구(LBMS Prtocess Engineer)등이 있으며, 유사한 타기업체의 모델링 사례를 템플리트 (Generic Model)라 하여 참고를 한다.

부록 C. 컨설팅의 허와 실 컨설팅의 요소중에 가장 중요한 것은 컨설턴트 이다. 이는 병원에서 가장 중요한 요소가 의사인것과 마찬가지 이다. 컨설턴트는 컨설팅에 관련된 모든 자원을 운용하여 성공적인 프로젝트를 수행하는 책임이 있다. 컨설턴트는 방법론을 깊이 이해하고, 프로젝트의 경험이 있어야 하며, 교육진행과 소프트웨어 도구의 사용과 템플리트의 활용이 기능해야 하며, 컨설팅분야에 대한 철학을 지니고 있어야 한다. 3. 어떻게 컨설팅 업체를 평가하는가? 컨설팅은 통상 환자의 치료와 비유한다. 병원을 부정적으로 보는 시각에는 "병원은 돈벌고, 의사는 권위만 내세우며, 환자가족은 고생하고 결국 환자는 죽고만다"는 말이 있다. 사실 컨설팅에서도 "컨설팅 업체는 돈만벌고, 컨설턴트는 권위만 앞세우며, 회사 직원은 고생만 하고 결국 기업은 파산한다"와 같은 경우다. 그러나 이것은 병원 또는 컨설팅의 극도로 부정적인 시각이다. 컨설팅 종사자와 컨설팅을 받는 기업체는 성공적으로 프로젝트가 진행되기위한 방법을 강구해야 할 것이다. 우선 예를 들어보자. 병원을 자주 다니는 사람은 병을 고치는 방법도 잘 안다. 즉 병원 선택을 잘 하는 것이다. 더 구체적으로는 특정 질병을 잘 치료하는 의사를 잘 선택하는 것이다. 컨설팅의 성공을 위하여는 컨설턴트의 선택에 성패가 달려있다.

부록 C. 컨설팅의 허와 실 국내의 컨설팅 업체는 외국 회계법인을 파트너로 하는 BIG 6와 매켄지, 보스턴 컨설팅 그룹과 같은 전문 경영컨설팅 업체, 순수 국내 컨설팅 업체, SI업체의 컨설팅 사업부와 같은 유형으로 대별 된다. 하지만 문제는 컨설턴트가 절대적으로 부족하다는 것이다. 각 컨설팅 조직은 자사의 직원 수가 50명 - 100명 이라고 하지만 실제 과기처 기술용역 대가에서 정한 특급기술자에 해당하는 전문분야에서 12년-14년 종사한 석사 수준의 컨설턴트는 불과 2-3명 정도이다. 따라서 대부분의 컨설팅 업체가 수행할 수 있는 컨설팅 프로젝트는 불과 적은수에 한정될 것이다. 또한 컨설턴트는 자신이 10여년간 닦은 기술을 함부로 전수 하고자 하지 않는다. 첫째는 기술쟁이의 아집이고 둘째는 젊은 컨설팅 요원들이 배우고자 하는 자세의 결여 때문 이며, 세째는 컨설턴트라고 내수우는 사람의 능력이 별로 없는 경우 이다. 이러한 문제로 컨설팅 요원의 육성이 어려운 실정이다. 따라서 각 컨설팅 업체는 컨설턴트를 채용하려고는 하지만 인력 공급이 절대적으로 부족한 실정이다.

부록 C. 컨설팅의 허와 실 사실 컨설팅 업체를 평가하기 위해서는 프로젝트에 투입될 컨설턴트를 우선적으로 평가 해야 한다. 이는 매우 간단하다. 컨설턴트를 초빙하여 해당분야에 대한 프리젠테이션을 요청 한다 아무런 자료 없이 즉석에서 3-4시간동안 방법론의 절차와 기법에 대하여 강의를 하게 하는 것이다. 다음은 프로젝트 수행에 관한 경험을 경청 하는 것이다. 마지막으로 프로젝트를 수행 할 때의 투자규모 및 효과에 대하여 진지하게 의논을 할수 있다, 하지만 국내의 실정에는 컨설턴트는 없이 제안서 위주로 평가를 하는 것이다. 제안서의 형식, 분량, 정성등을 기준으로 한다. 이는 반짝이는 재치로 제안서를 꾸미고, 이것 저것 주서모아 제안서 분량을 늘리고, 칼라 프린터로 인쇄하여 포장만 잘하면 우수한 제안업체로 평가하는 국내 현실은 답답한기만 하다. 컨설턴트의 기준을 정한다는 것은 매우 어렵다. 필자의 나름대로의 정의를 내린다면 다음과 같다.

부록 C. 컨설팅의 허와 실 컨설턴트등급 자격 역할 투입/비용 대표컨설턴트 (Chief Consultant) 대학교수,임원급 산업계 20년 이상 종사자 프로젝트 감독 감리,품질보증 결과물 검토 벤치마킹 지원 월 8 일 내외 50-100만원/일 컨설턴트 (Consultant) 특급기술자 박사급, 기술사 컨설팅 수행 방법론 제공 프로젝트관리 월 80시간 이상 1300-1800만원/월 컨설팅 요원 (Assistant Consultant) 관련분야 4-8년 종사자, 석사급 중급.고급기술자 컨설팅 보조 단계별산출물 작성 문서화 작업 월 160시간 이상 500-900만원/월

부록 C. 컨설팅의 허와 실 특히 국내에서 양성이 가장 시급한 IT분야의 컨설턴트의 대략적인 기준은 다음과 같다. 특급기술자(과기처 기술용역대가 기준)-해당분야에 12년 이상 종사할것 저서 또는 전문지에 기고를 통하여 해당분야의 전문 지식을 검증받을것 방법론 교육(Workshop)을 40시간 이상 진행 할수 있을것. 프로젝트 수행 경험이 있을것 컨설팅을 위한 인간적인 자질을 지닐것 이다. 실제 국내에서 활동중인 IT컨설턴트는 대표컨설턴트 수준이 50여명 이상이고, 컨설턴트급이 20명 미만 이라고 추정된다. 보통 컨설팅 조직에 컨설턴트는 1-3명 수준에 불과하다. 하지만 어떤 업체는 컨설턴트가 100명 이상 이라고 발표하는 것은 컨설팅의 본질을 흐리게 하는 것이다. 실제 프로젝트를 주도하는 컨설턴트는 컨설팅업체를 평가 함에 있어서 다음과 같은 요소가 중요하다. 방법론의 유무 및 수준 투입 컨설턴트 및 분야별 전문가(Specialist) 프로젝트 수행 실적

부록 C. 컨설팅의 허와 실 4. 어떻게 컨설팅을 받을 것인가? 컨설팅 프로젝트 성패의 50%는 컨설턴트가 쥐고 있지만, 나머지 50%는 컨설팅을 받고자 하는 고객에게 달려있다. 의사가 당료병 환자를 치료하는것은 본일이 있으십니까? 의사는 환자에게 당료병에 관한 세미나를 듣게 합니다. 환자는 당료병의 원인과 치료방법등을 명확히 이해하게 됩니다. 따라서 의사의 진단과 그때 그때의 치료단계에 대한 의미를 환자자신이 잘 알기때문에 효과적인 치료가 가능합니다. 그러나 보통 컨설팅에서는 컨설턴트가 프로젝트 진행의 방법론을 잘 알려주지 않는 경우가 있습니다. 이러한 프로젝트는 항상 실패합니다. 경험있는 컨설턴트는 고객에게 방법론, 기법등을 명확히 교육시키고, 잘 이해하도록 도와줌으로써, 고객 스스로 프로젝트에 적극적 으로 참여하게 합니다. 컨설턴트는 고객이 수행하는 프로젝트를 도와주는 것입니다. 흔히 수준이 낮은층의 고객들은 컨설턴트가 모든것을 해달라고 요구 합니다. 이러한 경우의 프로젝트는 상당히 피곤하며, 답이 잘 않나오게 됩니다. 컨설팅을 성공하기 위하여는 고객사 참여 인원중에 몇몇의 매니어가 있어야만 훌륭한 컨설팅 프로젝트가 가능합니다.

부록 C. 컨설팅의 허와 실 요즘 많이 수행되는 BPR 프로젝트는 실제로 BPR을 위한 전략계획 수립 프로젝트 입니다. 다시말해 기업의 핵심 프로세스를 도출하고 그중에 특정 프로세스에 대하여 BPR을 수행 합니다. 나머지 프로세스에 대한 프로젝트는 컨설팅 프로젝트가 완료된 이후에 기업 자체 요원에 의해 몇년간 진행됩니다. 다시 말해 자체 프로젝트 참여인력은 내부의 컨설턴트가 되어야 하는 것 입니다. 컨설팅 프로젝트의 결과를 컨설턴트에게만 돌리지 말라는것은 중요합니다. 또한 기술적으로 무리한 사항을 요구하지 말아야 합니다. 즉 너무 최신의 신가술을 채택하여 업무적인 해결책을 찾으려 한다면, 이는 성공의 확률이 매우 낮습니다. 국내의 어떤 광고회사는 모든 분야에 최신의 정보기술만을 채택하여 프로젝트를 실시 하였습니다. 국내 뿐만아니라 해외에도 별로 사례들이 없었습니다. 결국은 3년간의 프로젝트는 실패 했으며, 이로인한 경영활동 지원의 업무가 지연된다면 실로 피해가 크게 됩니다.

부록 C. 컨설팅의 허와 실 5. 결 론 기업은 컨설팅을 많이 받게 되므로 전문스탭들이 양성되며, 이들은 결국 기업집단을 이끌고 가는 두뇌들이 됩니다. 마치 공부 잘하는 학생에게 과외공부를 시키는 것과 마찬가지 입니다. 어떤 건설회사가 철강회사를 건설하는데 2조5천억원을 예상했다가 실제 건설에 투입된 비용은 5조원을 상회하는 바람에 기업은 파탄이 나게 되었습니다. 기업의 오너가 그릇이 크다면 이를 뒷받침하는 전문스탭도 강력해야 합니다. 이러한 전문스탭은 자생적으로 성장하지 않습니다. 컨설팅을 통해서 기업의 문제를 해결하고자 하는 과정에서 양성이 되는 것입니다. 컨설팅의 성공 확률은 컨설팅을 받은 회수만큼 높아집니다. 국가와 기업이 선진화가 되기 위해 하나 하나의 컨설팅 프로젝트가 성공하도록 하는것이 중요한 일 입니다.