제 8 강 6 시그마 품질혁신 김한수 교수 연변대학 과학기술학원 경영정보관리학과 품질경영론 제 8 강 6 시그마 품질혁신 김한수 교수 연변대학 과학기술학원 경영정보관리학과

QM 개요 품질경영 일반 통계적 품질관리 6 시그마 품질경영의 기본사상 품질경영상 품질비용 고객만족측정 품질기능전개 전략적 방침관리 벤치마킹 표준화와 ISO 품질보증시스템 서비스 품질 품질개선 기본도구 품질관리 7가지 도구 품질관리 신 7가지 도구 통계적 품질관리 관리도 공정능력지수 샘플링검사 다꾸찌 품질공학 6 시그마 개요 6 시그마 기법들 6 시그마 로드맵 6 시그마 사례연구 6 시그마 추진전략

오늘의 주제… 6 시스마란 무엇인가?

6 시그마란 무엇인가? 6시그마 경영은 6시그마의 세가지 측면 ‘경영에서 발생하는 결함을 통계적으로 측정ㆍ분석하고 그 원인을 제거함으로써 6시그마수준의 품질을 확보하려는 전사차원의 경영 혁신 활동으로 프로세스에서 고객의 만족도를 해치는 변동, 결함(불량품), 낭비를 객관적인 데이터와 분석을 활용하여 제거하고 예방함으로써 기업의 경영 성과를 향상 6시그마의 세가지 측면 측정 기준으로써의 6시그마 3.4 DPMO (Defects Per Million Opportunities). 제품 1백만 개당 3.4개의 결함만이 발생하는 수준 방법론으로써의 6시그마 DMAIC / DFSS 방법론은 잘 설계된 6시그마 문제해결 로드맵 혹은 도구 경영철학으로써의 6시그마 변동을 줄이면서 고객중심(Customer-focused)의 시각을 갖고, 객관적 자료에 근거로 한 의사결정(Data driven decisions)

6시그마 경영: 총합적 경영혁신 프레임웍 즉, 6 시그마 경영은 기존의 경영혁신 기법과 각각의 사상들을 포함하는 개념으로 통계적 품질관리(Statistical Quality Control)를 기반으로 각종 경영혁신 기법 및 사상들이 접목되어 만들어졌다.

6 시그마의 탄생과 전개 모토로라 (Motorola) 1980년 모토로라는 자사의 품질수준과 일본기업과의 품질수준 비교 결과 1,000배나 차이가 난다는 사실에 충격을 받아 일본에서 진행되던 TQM Program을 도입하여 제조부분에 적용하기 시작하였다. 이후 1982년 Motorola의 CEO인 R. W. Galvin은 당해 년도에 품질비용을 반으로 줄일 것을 요구하였고 이와 같은 고품질을 달성하기 위한 체계적인 문제해결방법의 필요성을 인식하게 되었다. 이를 목표로 하는 개선 방법으로 “6 시그마”로 칭하며 제조 개발 부분에 우선 적용하기 시작하였다. 1987년 모토로라는 품질 향상을 위한 체계적인 방법론을 정립하고 6시그마 달성을 기업 경영의 목표로 설정하고 다른 혁신활동을 6시그마로 통합하였다. 모토로라에서의 6시그마는 새로운 기준과 방법론이었으며, 문화적 변화를 이끄는 방법이었다. 6시그마를 통해 모토롤라는 미국 품질경영 대상인 말콤볼드리지 국가품질상(Malcolm Baldridge Award)를 수상하고 $16 Billion 이상의 비용절감을 달성하는 등 최고의 성과를 이루어냈다.

6 시그마의 탄생과 전개 모토로라의 6시그마 추진성과 (1987~1995)

6 시그마의 탄생과 전개 GE 모토로라의 성공을 배경으로 수많은 기업들이 6시그마 도입을 시작하였으며, 1991년 당시 GE의 CEO인 잭웰치는 6시그마 도입을 검토하기 시작하였고 1992년 일부 사업장부터 6시그마를 적용하기 시작했다. GE는 4년간의 테스트 및 성공회사 벤치마킹 등의 철저한 준비를 거쳐 1995년 6시그마 경영을 전 사업부문에 도입 하였다. 이후 GE는 CEO인 잭웰치의 강력한 지휘하에 6시그마를 전사적으로 전개하여 높은 성과를 내기 시작하였으며 이 성과는 현재까지 지속되고 있다. GE에서 큰 성공을 거둔 6시그마는 전세계적으로 확산되기 시작하였으며 현재 널리 활용되는 DMAIC 방법론은 GE에서 가다듬어진 체계를 기본으로 함

6 시그마의 탄생과 전개 한국기업들 1990년 중반 삼성 SDI, LG 전자가 도입을 시작, 현대자동차, POSCO, KT 등으로 확산 추세에 있다. 제조분야를 제외한 서비스, 사무간접 분야에서의 도입 또한 점차적으로 늘어나고 있는 추세이다. 6시그마는 시간이 지날수록 더욱 발전을 거듭하고 있다. 6시그마는 TQM의 단점을 보완하여 체계적이며 총체적인 경영혁신 활동으로 정의되기 때문이다.

6 시그마 의미 6 시그마: 시그마()란? 시그마 (σ)란 통계에서 사용되는 용어로 모집단의 표준 편차를 나타내는데 쓰이는 그리스 문자로서 개별 측정값들이 평균에서 흩어져있는 정도(산포)를 나타내는 값으로 프로세스에서 변동(variation) 이나 불일치(inconsistency)의 정도를 나타내는 측정지표

6 시그마 방법론 DMAIC 란 무엇인가? DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control 단계의 줄임 말) 6시그마 문제해결 과정에 사용되는 로드맵이다. 문제 해결의 합리적인 접근방식으로 구성된 DMAIC는 기존 프로세스의 개선에 주로 사용 DMAIC는 철저한 데이터 중심의 체계적인 개선 전략으로서 프로세스를 개선하며, 전사적 차원의 6시그마 경영혁신을 수행하는 핵심

6 시그마 방법론: DMAIC 단계 Define 정의 : 고객과 CTQ (Critical to Quality), 핵심비즈니스프로세스를 정의한다. - 누가 고객이며, 제품과 서비스에 대한 고객의 요구사항을 무엇인지, 그들의 제품 및 서비스에 거는 기대는 어떠한지 정의한다. - 프로젝트의 범위(프로세스의 처음과 끝)를 정의한다. - 프로세스 흐름을 파악하여 개선되어야 할 프로세스를 정의한다. Measure 측정 : 프로세스의 측정지표를 정의하고 잠재 원인을 도출한다. . - 프로세스의 출력변수 Y에 대한 데이터 수집 계획을 수립하고 데이터를 수집한다. - Y에 영향을 미치는 잠재적인 X인자들을 도출한다. - 도출된 X인자를 우선순위화 하고 분석할 X인자를 선정한다. Analyze 분석 : 결함의 근본원인과 개선기회를 파악하기 위한 핵심적인 X인자를 분석하고 도출한다. - 잠재 X인자에 대한 데이터를 수집한다. - X가 Y에 미치는 영향을 정량적, 정성적 분석 기법을 활용하여 분석한다. - 핵심적인 x인자를 선정한다.

6 시그마 방법론: DMAIC 단계 Improve 개선 : 문제를 고치고 미리 예방하기 위해 해결책을 설계하여 목표 프로세스를 개선시킨다. - 프로세스의 개선안을 도출한다. - 수행(implementation)계획을 수립하고 실행한다. Control 관리 : 개선 프로세스의 성과를 지속적으로 관리한다. - 다시 예전의 방식으로 돌아가지 않도록 관리한다. - 지속적인 관리계획을 수립하고 문서화하여 실행한다. - 시스템과 구조를 조정함으로써 개선활동을 제도적으로 뒷받침한다

6 시그마 방법론 DFSS 란 무엇인가? DMAIC가 기존 프로세스의 개선에 사용되는 반면

6 시그마 방법론: DFSS 단계 Define 정의 : 프로젝트 목표와 고객(내 외부)의 요구를 정의한다 Measure 측정 : 고객의 니즈를 측정한다. Analyze 분석 : 고객의 니즈를 충족시킬 수 있는 프로세스 대안들을 분석하고 컨셉을 개발한다. Design 설계 : 고객의 니즈 및 컨셉의 달성을 위한 세부적인 프로세스를 설계한다 Optimize 최적화 : 설계된 프로세스의 최소비용, 최소자원 등을 분석하고 프로세스를 최적화한다. Verify 검증 : 설계에 대한 성과를 검증한다

6 시그마 방법론 기타 DFSS방법론 DMADOV 외에도 DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) 나 DCCDI (Define, Customer Concept, Design, Implement), IDOV (Identify, Design, Optimize, Validate) 등 다양한 DFSS 방법론들이 존재하며, 이들은 모두 고급 설계 도구 (QFD, FMEA, DOE, Simulation, Error Proofing, Robust Design 등)을 사용한다. DFSS 방법론은 業의 특성에 따라 세분화된 도구들은 달라질 수 있으며 DMAIC에 비해 자유도가 높은 접근이 가능하다.

6 시그마 무엇이 다른가? 통계 데이터에 의한 철저한 분석 고객만족에 초점 6시그마는 모든 결과를 통계적 데이터에 근거하여 처리한다. 과거의 품질관리기법이 엄밀한 방법론이 수반되지 못하여 구호적인 운동으로 끝나는 경우가 많았으나 6시그마는 프로젝트를 수행하면서 통계적 방법을 기반으로 측정, 분석, 성과계산 등을 철저하게 계량화함으로써 객관적 타당성을 확보 또한 이를 통해 추진목표까지도 명확하게 계량화하므로 진도 및 목표관리와 개선작업이 용이하다 고객만족에 초점 6시그마는 고객 관점에서 품질에 영향을 미치는 핵심요소(CTQ: Critical to Quality)를 발견하고 이를 개선하는데 초점을 맞추게 된다. 이는 과거의 품질혁신 활동이 규격에 적합한 것을 품질로 인식한 것에서 발전하여 고객만족을 품질로 정의하고 이의 개선을 실시한다. 따라서 6시그마에서는 성과를 평가할 때 고객만족도를 중시하게 되며 결국 이것은 경영성과로 이어지게 된다. 또한 6시그마는 최종 제품/서비스의 불량을 줄이는 것은 물론, 불량을 발생시키는 원인을 철저히 규명/제거하여 궁극적으로 경영품질 전반을 향상시키게 되며 개선활동 수행 시 모든 부서의 프로세스들을 대상으로 하여 전체 최적화를 추구한다.

6 시그마 무엇이 다른가? 재무성과로 연결 6 시그마 전문인력이 주도 Top-Down식 전개 6시그마는 전문적인 FEA(재무성과 분석 전문가)에 의해 개선 프로젝트의 비용절감 효과를 정밀하게 분석하고, 재무부서가 그것을 공식적으로 인정하게 된다. 따라서 6시그마 추진결과가 재무적인 성과로 표시되므로 참여자들이 프로젝트의 가치를 인식하고 집중할 수 있다. 6 시그마 전문인력이 주도 6시그마는 '전문인력(BB급 이상)'이 프로젝트개선을 전담하는 리더로서 혁신을 추진하게 된다. 프로젝트 리더인 MBB와 BB는 철저한 전문교육과 현장경험을 통해 양성되고 이후 회사 6시그마 전개의 주축이 된다. Top-Down식 전개 6시그마는 경영층과 관리자가 이끌어 나가는 Top-Down을 추구하므로, 종래의 Bottom-Up식 활동보다 훨씬 빠른 속도로 진행된다. 또한 이를 통해 경영목표와 6시그마 프로젝트의 목표를 일치시킬 수 있다.

6 시그마 추진 전문인력과 역할 6시그마 벨트(Belt)

6 시그마 추진방법 1단계: 고객입장에서 기업활동 재조명 2단계: 프로젝트 정의 CTQ를 좌우하는 결함을 유발하는 핵심 프로세스 선정 3단계: 결함의 원인을 찾아내고, 개선활동으로 원인을 제거한 뒤, 지속적으로 통제

주요기업의 도입사례

성공적 도입을 위한 제안 (삼성경제연구소 보고서) 6 시그마 경영 도입이 필연적인 추세 무한경쟁시대에 기업이 성장ㆍ발전하기 위해서는 경쟁력 강화를 위한 특단의 대책이 필요 경영이 악화되면 실시하는 한계사업 매각과 통폐합, 고용조정, 경비절감 등의 다운사이징은 생존을 위한 응급처방에 불과 기업체질을 강건하게 만드는 본질적인 생존책을 마련해야만 경영위기를 사전에 막을 수 있음 6시그마경영은 기업경쟁력을 획기적으로 제고할 수 있는 과학적이며 체계적인 수단임 향후 기업들의 경영성과는 6시그마경영의 달성 수준에 따라 차별화될 것으로 예상 6시그마경영을 「성공적으로 정착시킨 기업」,「도입을 위해 노력 중인 기업」, 그리고 「도입하지 않은 기업」으로 구분될 것임 제조업체는 물론 금융, 서비스, 공공기관 등 모든 부문에 6시그마경영이 도입될 전망이며, 여기에 뒤처지면 결국 경쟁에서 탈락하게 됨 생산부문 뿐 아니라 R&D, 영업, 사무간접 등 경영 전부문에서 6시그마경영을 추진하게 되며, 기업간 거래에서도 전제조건으로 부각

성공적 도입을 위한 제안 (삼성경제연구소 보고서) 충분한 사전준비와 체계적인 도입이 중요 사업특성과 회사의 상황을 고려하여 도입 시기와 방식을 결정 6시그마경영 도입을 위해서는 고도의 실무ㆍ통계지식을 갖춘 전문인력, 기업내 기록문화, 최고경영층의 이해와 리더십 등이 필요 도입에 성공한 기업의 성과만을 보아서는 안되며, 그 내면과 추진과정 까지를 세밀하게 이해해야 함 표면에 드러난 방법론을 배우는 것만으로는 성공할 수 없으며, 본질을 파악하고 자사에 맞게 소화해야만 함 자사의 상황을 감안하여 언제 어떤 방식으로 추진하는 것이 좋은 지를 냉철하게 판단 부실사업 정리 등 시급한 현안이 있을 경우, 현안문제 해결을 우선 충분한 준비과정을 거친 후 6시그마경영을 추진 통계적 방법론에 능통한 핵심인력을 육성하는데 6개월 정도가 소요되며, 조직의 변화관리까지 감안한다면 단기간에 성과를 창출하는 것은 불가능 6시그마경영의 선진기법과 기 추진중인 경영개선 활동을 접목하여 자사에게 적합한 방법을 개발 새로운 기법이 등장할 때마다 기존 개선활동을 무시하는 것은 잘못 6시그마경영은 ‘의식개혁 강조’등 과거 혁신활동의 약점을 과학적이고 체계적인 방법으로 보완하는 수단 품질개선 활동, 프로세스 혁신 등 지금까지의 혁신활동을 존중하되 6시그마경영의 관점에서 통합

성공적 도입을 위한 제안 (삼성경제연구소 보고서) 실질을 중시하고 가시적 성과를 추구 6시그마경영의 1차적인 목표는 「수익극대화」 원가경쟁력 제고와 재무성과 창출이 궁극적인 목표이며, 일하는 방법의 표준화, 문화 구축, 우수인력 양성 등은 6시그마경영의 부산물보다 높은 재무성과를 낼 수 있도록 경영상의 핵심과제에 집중 이벤트 중심의 활동을 지양하고 수익과 직결되는 개선과제만을 엄선한 후에 톱다운 방식으로 추진 기업경쟁력 향상에 초점을 두고, 도움이 되지 않는 슬로건, 표어 등 외형적인 활동은 중단 핵심인력 중심으로 내실있게 추진하되, 점차 참여인원을 늘려가서 조직 전체에 뿌리내리도록 해야 함 구체적인 개선목표를 정해 언제까지, 어떤 방법으로 달성할 것인지를 명시

성공적 도입을 위한 제안 (삼성경제연구소 보고서) 톱의 주도하에 시스템적으로 지원 6시그마경영의 실천에는 최고경영자의 역할이 특히 중요 경영층부터 6시그마의 본질과 개념을 이해하고 6시그마에 대한 기초교육을 이수하는 등 솔선 최고경영자가 6시그마 추진에 대한 확고한 의지와 강력한 리더십을 보여주어야 함 인재 육성 및 개선활동을 위한 제반 시스템 구축을 지원 6시그마경영의 실적과 진행상황을 정기적으로 체크 제도적 뒷받침으로 임직원의 참여를 유도 6시그마경영의 활동 내용을 인사고과에 반영하고 자격취득 여부를 승진 요건에 포함 최고경영자가 직접 시상하는 품질대상을 제정 기존의 QC, 제안제도 등을 흡수 통합하여 회사내에서 가장 권위있는 상으로 자리매김 정기적인 성과보고회를 개최하여 6시그마경영의 추진으로부터 얻은 노하우 및 성공사례를 공유 도입 초기의 시행착오를 줄이기 위해 외부전문가를 활용 도입기의 방향 및 목표 설정, 인재육성 등을 경험 많은 외부 전문가 집단에 아웃소싱

성공적 도입을 위한 제안 (삼성경제연구소 보고서) 전사 전략과의 정합성 유지가 성공을 위한 충분조건 6시그마경영의 정착을 위해서는 회사 목표 및 전략과의 연계가 필수 6시그마경영은 생존을 위한 필요조건이지 충분조건은 아님 6시그마경영을 도입하지 않으면 낮은 성과를 내지만, 성공적으로 도입한다고 하더라도 생존을 보장받지는 못함 기업전략과의 연계가 잘못될 경우 경영의 질은 높아져도 기업은 쇠퇴 모토로라, 폴라로이드 등은 품질혁신에는 성공했지만 전략상의 잘못으로 실패를 경험 기업 전략방향에 맞게 6시그마경영을 도입 GE는 회사의 방침, 전략과 연계한 전사차원의 혁신 활동으로 6시그마 경영을 추진 경영진이 모여서 회사의 고질적인 문제점을 도출하고 이를 해결하기 위한 마스터플랜을 먼저 수립 회사의 비전, 전략, 목표를 설정하고 성과지표 및 현 수준을 명확화해야 하며, 이때 6시그마적 관점이 도움이 됨

팀 프로젝트 보고서 읽고 팀 별 발표 6 시그마 골든벨~ 6 시그마와 제조혁신 통합 방안 영업 마케팅 부문 6 시그마 추진에 대한 소고 의료분야 6 시그마 동향 및 시사점 건설업의 6 시그마 적용 방안 GE의 신 성장 전략 6 시그마 골든벨~

강의 일정 Week Contents Text Remarks 1 강의 개요 1장 2 품질경영의 기본 사상 및 품질 경영상 1,2장 3 품질 비용 3장 HW1 4 품질개선 기본도구 / 평가 I 4장 5 통계적 품질관리 5장 6 품질공학 5장, H/O HW2 7 Excel활용 품질관리 H/O 8 Minitab 활용 품질관리 HW3 9 평가 II / 프로젝트 I 10 고객만족측정 6장 11 품질기능전개와 품질의 전략적 활용 7장 12 6 시그마 품질혁신 I 10장 13 6 시그마 품질혁신 II Handout HW4 14 벤치마킹 12장 15 표준화와 품질보증시스템 13장 HW5 16 평가III / 프로젝트 II 28

계속…