경영혁신, 원가절감 실천전략 및 성공기업의 요체 경영혁신, 원가절감 실천전략 및 성공기업의 요체

목 차 1. 제조경쟁력(생산성) 향상방법 2. TPS(Toyota Production System) 내용요약 목 차 1. 제조경쟁력(생산성) 향상방법 2. TPS(Toyota Production System) 내용요약 3. TPS 전개방법 4. TPM(Total Productive Maintenance) 내용요약 5. TPM 전개방법 6. 6시그마 내용요약 7. 6시그마 전개방법 8. 경영혁신 도구 (Tool) 3가지 병행추진 9. 전략적 Cost Down(공장원가절감) 추진방법 10. 경영전략(연간)의 효과적인 실천방법 3DM 11. 특정 Project의 성공적인 수행방법; PPA기법 12. 성공기업의 요체 5가지

1. 製造競爭力(生産性) 向上方法 “ 生産性, 品質에서世界最高가 되지 않으면 살아 남기 어려움 ” ① 인당생산성 생산성향상은 ② 설비생산성 의 세가지 측면에서 접근되어야 하는 바 ③시스템생산성 ① 인당생산성 을 올리기 위한 가장 좋은 Tool(도구)이 TPS(Toyota Production System - 도요타생산방식)이며 ② 설비생산성 을 향상하기 위한 가장 좋은 Tool(도구)은 TPM(Total Productive Maintenance - 종합설비유지관리)기법임 ※ 기업(공장)경영혁신의 3大 Tool(도구)는 ① 사람생산성혁신을 위해 TPS ② 설비생산성혁신을 위해 TPM 인 것임 ③ 기업전체 경영품질혁신을 위해 6시그마

2. TPS(Toyota Production System) 내용요약 -철저한 낭비배제에 의한 원가절감추진- 4

개선활동의 목적 : “돈 버는 것” TPS의 기본적 사상 (X) 판매가 = 원가 + 이익 → 원가주의로는 살아남을 수 없다. (O) 이 익 = 판매가 – 원가 → 기본사상 사는 (고객) 쪽이 결정  이익을 내기 위해서는 원가절감 외에는 방법이 없다.  그러기 위해서는 『철저한 낭비배제』가 필요함

 개선활동의 마음가짐 10대 항목 1. 제조방법의 고정관념을 버려라. 2. 안되는 이유보다는 되는 방법을 생각하라. 3. 변명하지 말라. 우선 현상부터 부정하라. 4. 완벽을 바라지 마라. 50점이라도 곧 시작하라. 5. 잘못은 즉시 고쳐라. 6. 개선에 돈을 쓰지 마라. 7. 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다. 8. 왜? 를 5회, 근본원인을 생각하라. 9. 한 사람의 지식보다 열 사람의 지혜를. 10.개선은 무한하다.

낭비를 생각하는 방법  원가를 높이는 생산의 모든요소  (낭비 = 현재의 일 – 돈이 되는 일) 낭비를 생각하는 방법  원가를 높이는 생산의 모든요소  (낭비 = 현재의 일 – 돈이 되는 일) 1. 작업자의 동작내용 A: 정미(正味)작업 -작업에 의해 물건이 부가가치를 주는 동작 B: 낭비 -작업상 불필요한 동작, 부가가치가 없는 동작 C: 당장 생략해도 아무런 지장이 없는 동작 D: 현재조건하에서는 하지 않을 수 없는 낭비 (조건을 바꾸는 개선으로 없앨 수 있는 낭비) A A D C B

2. 7가지의 낭비 物 人 質 다른 낭비를 감추어 개선을 저해 개선의 실마리 1. 과잉생산의 낭비 4. 가공 그자체의 낭비 7. 불량, 수리(재작업)의 낭비 2. 운반의 낭비 5. 대기의 낭비 3. 재고의 낭비 6. 동작의 낭비 다른 낭비를 감추어 개선을 저해 개선의 실마리

3. 과잉생산의 낭비가 제일 나쁨  새로운 낭비를 발생시킨다.  재료, 부품의 선구입 (쓸데없이 만들어 이자부담 가중)  용기(팔레트, 상자)의 증가  리프트 등 운반차의 증가  어떤 이유로 과잉생산을 하는가?  가동율의 잘못된 사고방식  라인스톱이 나쁘다는 생각  기계고장, 불량, 결함 등에 대한 우려감  부하량의 산포 (편차)  나쁜시스템 (1개 흘리는 방식이 아님) 많이 만들면 어디서 몇시에 문제가 발생했는지 알 수 없다. 문제를 감춘다

稼 動率과 可動律  稼 動率 : 수요량/정시생산능력 *100 : 정해진 시간에 설비기계가공능력에 대한 후공정 요구수의 비율 (100% 이상일 수도 있음)  可動律 : 운전하고 싶을 때 설비가 정상적으로 움직여주는 비율 : 예방보전이나 준비교체 개선으로 항상 100%가 바람직 팔리는 물건을 팔리는 만큼 만든다

눈으로 보는 관리 (간판작전) [ 재 고 ] ☞ 어디에 (정위치) : 장소표시 → 동, 번지표시 ☞ 어디에 (정위치) : 장소표시 → 동, 번지표시 ☞ 무엇이 ( 정 품 ) : 품목표시 → 선반품목, 물품품목 표시 ☞ 몇 개 ( 정 량 ) : 수량표시 → 최대량, 최소량 표시 [ 기 계] ☞ 기계설비 표시 : 주유, 청소, 점검, RPM, 회전방향

설비, 라인이 자율신경을 가지고 정지할 수 있는 구조 TPS 생산방식의 3대 축 JUST IN TIME 필요한 것을, 필요한 때 필요한 양만큼 만드는 것 →물건을 공정에 따라 한개씩 흘리는 것  리드타임 단축  가공 외 작업감소  재고감축  공정간 바란스 유지  문제의 명확화 공정을 짜는법/ 워크 흘리는법 운반 방법 / 정보 전달방법 준비작업단축 / 과잉생산방지 표준작업설정 등 自 動 化 공정중에 이상과 문제점을 발생시점에서 알 수 있도록 설비, 라인이 자율신경을 가지고 정지할 수 있는 구조  문제명확 : 해결가능  품질확보  개선 NEEDS의 정도를 알 수 있다.  보다 높은 LEVEL에 도전  이상 중심 관리 기계라인정지/눈으로 보는 관리 자동화 순서 / 문제점 발견방법 고장조치방법/ 문제해결방법 불량조치방법 등 1인공 추구 사람과 기계의 일을 분리한 후 철저하게 낭비를 제거하여 요구생산량을 가장 적은 인원으로 생산  성인화  성력화 평준화 생산

 JUST IN TIME 1. 평준화 생산 : 제일 중요함  생산하는 물건의 종류와 양을 평균화 하는 일 『 로트 생산 』   → →→→→ →→→→ →→  『 평준화 생산 』: 과잉생산을 방지, 생산의 바람직한 리드타임 설정  →→→→→→→→→→→

2. 흐름생산  생산공정 또는 설비를 공정순서에 따라 배치하고 TACT TIME에 따라 1개씩 만드는것 흐름생산의 전제조건: 의식개혁, 정리정돈, 모델라인선정, 생산분석 ※ TACT TIME :1개 혹은 1대를 몇분, 몇초 동안에 만들지 않으면 안되는가 하는 시간으로 이것은 시장에서 요구된 생산수량과 가동시간에 따라 정해짐. 3. 후공정 인수, 후보충 생산  후공정인수 : 필요한 것은 필요한 때, 필요한 만큼 전공정으로 가지러 가는 방식  후보충생산 : 前공정은 後공정이 필요로 하는 만큼만 생산

自 動化 1. 품질을 공정에서 만든다: 『 불량은 후공정에 보내지 않는다.』 自 動化와 自動化의 차이 自 動化 1. 품질을 공정에서 만든다: 『 불량은 후공정에 보내지 않는다.』 自 動化와 自動化의 차이 自 動化 自動化 이상을 기계자신이 판단하여 정지 불량이 나지 않고 기계, 금형, 치구의 고장이 미연에 방지 이상발생시 누군가 스위치를 끄지 않는 한 동작계속 불량이 발생하여도 발견이 지연되어 기계, 금형, 치구에 고장이 날 수 있다. 이상의 원인을 파악하기 쉽고 재발방지 가 쉽다. 이상의 원인을 조기에 발견할 수 없고 재발방지가 어렵다 성인화 성력화 FOOL PROOF: 자동화를 위한 보조수단 아차 실수에 발생원인을 없앤다. (아차실수 차단) 아차 실수가 발생해도 불량이 되지 않도록 한다. (불량품 제조 차단) 불량품이 유출을 방지한다. (불량품 후공정 공급차단)

2. 보다 효율적인 작업추구 : 『자동화에 의한 감시인에서의 해방 』  사람의 업무와 기계의 업무 분리 - 1인 1설비의 감시인에서 해방 - 자동라인에서 이상발견 감시인 역할에서 해방 1인공 추구  사람의 업무와 기계의 업무를 분리  성인화 (省人化)  철저하게 낭비를 제거하여 현재보다 적은 인원으로 생산  소인화 (少人化)  多技能化  소비자 요구 생산량의 변동에 따라 가장 적은 인원으로 생산 :정원제 → 비정원제로의 개념 전환

※ 개선의 목적(일하기 편하게 하기 위한 것-인간존중)을 강조함이 중요 3. TPS(토요타 생산방식) 전개방법 1) TPS 일본연수 실시 공장장 이하 공장 전 팀장 및 핵심사원 10~100명(회사규모에 따라 다르나 전 사원수의 5~10%가 적당함) – 7일간, 30일간 ※ 연수 출발 전 능률협회에서 TPS이론강의 2~3일 2) 연수자 귀국소감 발표회 – 사장주재 (향후 현장개선 계획서 사장에게 제출) ※ 개선 계획서의 예: 6개월 내 자기 생산공정 생산성 30% 향상 또는 인원 10% 감축 3) 개선학교개설 목적: 공장 전 사원에게 TPS 전달교육 TPS 연수자가 직접 교재 작성, 강사역할(강사비지급) 3박 4일 과정 공장 전 사원 대상 2~4개월간 10~20차수 교육내용; 7가지 낭비, JIT, LCA 등 TPS내용 및 개선제안방법 등 즉 낭비를 찾아내서 현장을 개선하고 원가를 절감하는 방법을 교육함 ※ 개선의 목적(일하기 편하게 하기 위한 것-인간존중)을 강조함이 중요

4) 개선제안 활동의 강력추진 현장개선이나 공장혁신은 임원, 간부 몇 사람의 힘만으로는 안됨. 즉 전 사원이 참여해서 전 사원의 지혜를 모아야 함 제안활동의 2가지 효과 ① 회사- 현장개선, 원가절감 ② 사원- 경영참여에 의한 자부심, 업무의욕고취 4) 개선제안 활동의 강력추진 전 사원 참여의 경영혁신 추진방법이 개선제안 제도임 인당 제안건수 목표 월 5~10건

( 상금은 반드시 개인이 가정용으로 사용토록 함) 제안제도 활성화 유도방법 · 매월 또는 분기별 아이디어 경진대회 개최 · 월, 분기, 연간 제안왕 선발 – 영웅만들기 · 제안심사기간 단축 (2주일이내 본인에게 결과통보) · 과감한 상금지급 ※ 개선제안 효과 1 억원 이상 – 상금 3 백만원 5 천만원 – 상금 2 백만원 3 천만원 – 상금 1 백만원 그 이하 – 상금 수 십만원∼수 만원 ( 상금은 반드시 개인이 가정용으로 사용토록 함) 사장이 직접 개선현장에서 수여 ← 공장장이 수여 5) 현장 개선 전담팀 조직, 활동 현장개선에 의한 성인화 결과 여유인력이 발생하면, 그 인력으로 매일 현장개선만 전담해서 활동하는 조직을 구성하여(3~10명) 현장개선을 더욱 적극 추진함

6) 공장혁신(개선)을 위한 실천 Point 8가지 ① 문제의식 있는 눈으로 매사를 관찰함 공장 가운데 서서 다음의 관점에서 유심히 관찰함  저 물건(원자재, 재공품, 공구 등)은 제 위치에 있는 것인지  공정중간에 재고는 왜 저렇게 많이 쌓인건지  작업자에게 동작의 낭비는 없는지, 혹은 저 작업자는 왜 잠시 가만히 서있는 건지 (그래서 두작업자를 한사람으로 줄일 수 없는지)  작업자 간에 Tack Time 은 서로 동일한지  공정의 흐름이 직선이지 않고 지그재그여서 물류흐름에 낭비가 있는 건 아닌지  왜 움직이지 않고 서있는 기계가 많은지  콘베이어 벨트의 길이가 너무 길지는 않은지 (길이를 반으로 잘라서 공장면적을 반으로 줄일 수 없는지)  공정중간에 병목현상은 없는지  자재창고 또는 제품 창고를 반으로 줄일 수(또는 없앨 수)없는지 (평준화 생산 후 즉시 출하 등으로)  등등

② 간부 한두사람 만의 힘으로는 개선 혁신은 어려움  그러므로 전원참여의 개선(제안)이 중요함 ③ 전사원에게 먼저 개선의 방법을 가르쳐주고 그다음에 개선 독려해야함  고기잡는 법을 먼저 가르쳐주고 고기잡아오라고 해야함  전사원 교육용 개선학교를 설립 운영함 ④ 개선(제안) 의 결과에 대해서는 과감하게 보상함  현금 또는 인사고과, 승진  현장에서 즉시 시상 ⑤ 개선분임조 발표대회, 개선(제안)왕 등 개선활성화제도 정비  영웅을 만들어 전사원 동참을 유도함

⑦ 공장전체 또는 전사의 원가절감 목표를 Top Down 으로, 과감하게 정해줌 ⑥ 개선 전담반 (5~10명)을 조직함  개선결과 성인화에서 나오는 여유인력으로 개선전담반을 만들어 그들로 하여금 1년내내 현장을 돌면서 개선활동만 하게함 ⑦ 공장전체 또는 전사의 원가절감 목표를 Top Down 으로, 과감하게 정해줌  연말에 차년도의 원가절감 아이디어 발굴 워크샵을 부서별 또는 분임조 별로 실시  매월 사장주재 또는 공장장주재로 원가절감 목표 대 실적 발표회의를 실시  원가절감실적은 활동기준과 재무기준으로 구분관리 ⑧ “개선”을 기업문화로 영구히 정착시킴  “개선은 무한하다”, “현상을 부정하라”, “재고는 적이다” 등의 TPS 슬로건을 계속 강조함

4. TPM(Total Productive Maintenance) 내용요약 유지 내지 개선함으로써 생산성을 올리는 좋은 공장혁신 도구(Tool)임 TPM의 7단계 0 단계 : 초기 청소 1 단계 : 설비 제 모습 찾기 2 단계 : 설비 개선하기 3 단계 : 점검 기준서 작성 4 단계 : Operator 보전능력 갖추기 5 단계 : Process 총점검 활동(설비연결 안정화 – 효율↑,Trouble ↓) 6 단계 : 품질 보전 활동(설비,사람 불량제거 활동 – Fool Proof) TPM의 3가지 핵심내용 ① 설비 제모습 갖추기(My Machine 운동) ② 내 설비 내가 고치기(공무과 폐지 내지 축소) ③ 생산성향상, 품질향상을 위한 설비의 자동화 시스템화

5. TPM 전개방법 전 사원에 TPM 내용에 대한 교육 실시 각 단계를 추진하는 데 약 6개월의 시일이 소요되므로 7단계를 모두 완료하는 데에는 약 3년이 소요됨 TPM도 공장 전 사원 참여가 중요하며 개선활동 과정 중 강력한 제안활동이 병행 추진 되어야 함 (제안제도 활성화) 설비를 갈고 닦아 고장안내기의 소극적 TPM에서 한발 더 나아가 획기적인 생산성향상, 품질향상을 위한 적극적 TPM활동으로 노력해야 함 ※ 현재 전국에서 TPM활동을 모범적으로 잘하고 있는 공장이 여러 개 있는 바 TPM을 추진하기 전에 또는 추진 중이라도 이 공장들을 방문해서 벤치마킹을 하는 것이 좋을 것임 능률협회 주관 전국 TPM대상 수상회사 · 제일모직 여수공장(플라스틱 원료제조 화학공장) – 5년 연속대상 수상 · LG화학 여수공장 · 한솔제지 군산공장 外

6. 6시그마 내용요약 문제점 개선과 추가이익 창출에 아주 좋은 도구 ( 과학적 통계적 기법을 활용 ) ( 과학적 통계적 기법을 활용 ) 6시그마 기법에 의해 미국의 GE와 모토로라 등 선진기업들이 매년 수억 달라 이상의 이익 창출효과를 보고 있는 것은 주지의 사실임 (삼성그룹도 적극 추진 중) 6 시그마의 5단계 Process  Define ( 개선과제 정의 )  Measurement ( 측정 )  Analysis ( 분석 )  Improvement ( 개선 )  Control ( 개선결과 정착을 위한 관리 )

6 시그마의2가지 지도원리  COPQ (Cost of Poor Quality)  수율, 불량률  기계정지시간, 재작업 코스트  재고증가, 납기지연으로 인한 Claim, 매출손실  생산계획변경, 설비변경  과잉품질, 나쁜 Process로 인한 비효율, 낭비 등 ※제일모직의 경우 매출액 2조원 대비 COPQ가 3,200억원 이었음 그래서 COPQ 3,200억원 중 1,700 억원을 3년간 개선하는 것을 목표로 세워 추진함

 CTQ (Critical to Quality) 모든 업무 시스템을 경영품질에 결정적인 영향을 미치는 요인으로 중점을 좁힌 뒤에 조직전체가 그것을 개선하고자 하는 노력 (VOC, 고객의 니즈, Process 니즈…)

7. 6시그마 전개방법 1) 전 임원, 간부, 사원에 6시그마 내용 교육실시(전문기관에 위탁) 사원 1인당 3~6일 소요 Black Belt(부장급) 양성교육은 2~4주 소요 Green Belt(과장급) 양성교육은 1~2주 소요 Champion Belt(임원급) 양성교육은 7일~10일 소요 회사규모에 따라 다르지만 전 임직원 교육에만 6개월~ 1년이 소요됨 2) 6시그마 추진에 가장 핵심인 Black Belt 집중양성 전 간부의 약 10%(수십명~ 수백명) 1년동안 6시그마 개선업무만 전담함 Green Belt와 White Belt 양성교육도 담당 개선과제 한 Project 수행(약 6개원 소요)이 끝나면 3일 재충전 휴가(휴가비 30~50만원) 부여 제일모직의 경우 Black Belt 1년 과정을 거쳐야만 임원승진 자격부여를 선포할 정도로 중요시함

3) 전사 COPQ의 산출 6개월 정도 장기간 소요됨 (공장 각 부분, 영업, 구매, 연구소, 기타 간접부문의 전사가 동원되어 추가이익을 창출할 계획금액(예: 1,000억원- 연간 333억원)을 정함 향후 3년간 추가이익 창출금액(예: 1,000억원) 을 전부 연도별로 개선과제화 함 (예: 3년간 수백개, 1년간 50~100개) 추진 개선과제 담당 BB와 GB를 정함

5) Champion Belt(전 임원)도 개선과제 부여 솔선수범 유도 4) 매월 사장주재 6시그마 회의 개최 전 임원, 전 BB, 담당 GB참석 게선과제 추진계획 대 실적 발표 완료과제 결과 발표회 5) Champion Belt(전 임원)도 개선과제 부여 솔선수범 유도 6) 6시그마 본격추진단계(추가이익 창출효과가 본격적으로 나타나는 시기) 까지는 약 2-3년 소요됨 전 임직원 교육 – 1년 약 2년 소요 전사 COPQ계산 – 6개월 전사 COPQ개선 과제화 – 3~6개월

8. 경영혁신도구(Tool) 3가지 병행추진 TPS, TPM, 6시그마 경영혁신 운동병행 추진개념 개념에서 추진 6시그마: 전사 COPQ라는 큰 개선과제 (예: 매출액대비 10~20%의 큰이익 창출) 밑에 중소개선과제 (수십개, 수백개)를 체계화하여 전사적으로 추진함

30, 50% 의 획기적인 생산성향상은 사장 한 사람, 임원 , 간부 몇 사람만의 다시한번 강조 할 것은 공장혁신은 즉, 30, 50% 의 획기적인 생산성향상은 사장 한 사람, 임원 , 간부 몇 사람만의 힘으로는 절대 불가능함. 전 조직 구성원의 지혜를 모아야 함. 이것이 곧 전 임직원의 제안활동인 것임 (사원 1인당 또는 분임조당 월 10여건이상 제안해야). 이러한 수천, 수만 건의 제안  아이디어가 모여서 30%, 50%의 생산성향상, 수백억원, 수천억원의 원가절감이 되는 것임 (예: 도요타 자동차). 결론적으로 TPS, TPM의 방법으로 전 조직구성원이 참여하여 30%, 50%의 획기적인 생산성향상을 이룩하고 여기에 6시그마의 방법으로 전사 COPQ라는 큰 개선목표 하에 수백개의 개선과제를 추진하는 방식의 총합경영혁신활동을 전개하여 연간 총원가절감 10%~20%의 획기적인 결과를 가져오도록 노력해야 할 것임.

9. 전략적 Cost Down(공장원가절감)추진방법 제조(공장) 원가절감은 목표없이 막연히 ‘하는 데까지 한다’는 개념 보다는 과감한 연간 원가절감 목표(예: 연간 100억원, 500억원 등)를 수립하고 1년 전부터 원가절감 아이디어(항목)까지 계획을 세워 추진하는 것이 효과적임 원가절감 아이디어(항목)를 찾는 것은 TPS, TPM, 6시그마의 모든 방법을 동원함 예를 들면, TPS의 방법으로 JIT를 도입해서 공정재고를 줄이거나, 제품재고를 감소시켜 창고를 줄이고 지급이자를 줄이고 판가하락 손실을 예방 성인화를 통한 인건비 절감 물류 Cost 절감 Tack Time 합리화에 의한 생산량 증가 등등

TPM의 방법으로 병목현상 공정개선으로 생산량증가 Pipe 속의 생산물류흐름속도 증가로 생산량 증가 전후 공정 시스템화 · 자동화로 생산량 증가 및 성인화 등 6시그마의 방법으로 수율의 향상 생산 공기의 단축 저가 연료로 대체 등 원가절감 목표는 CEO가 Top Down으로 부여함이 바람직함. 즉 사장은 전년도 원가절감실적, TPS, TPM 등에 대한 사원들의 숙지 정도(즉 실력정도) 및 내년도 이익목표 등을 종합적으로 감안하여 합리적이면서도 과감하게 목표를 정함 (10월 말쯤)

공장장 이하 공장 각 부서는 사장으로 부터 부여받은 원가절감목표를 가지고 공장 각 부서별로 전원이 참여하여 원가절감 아이디어 발굴 워크샵을 실시함 (1박 2일로 연 2~3 차례) ※ · 사장이 부여한 목표가 100이라면 2-3 차례 워크샵 후 내년도 원가절감예상(가능)액은 대개 70-80 정도임 · 나머지는 연초에 계속 아이디어를 발굴해 나감 전사 원가절감계획은 연말에 내년도 경영계획 수립시 전사이익 목표에 반영하고 이를 월별, 항목별로 세분화함 익년도에 원가절감 계획대비 실적발표회를 매월 사장주재하에 실시하고 평가함

※ 화학공장의 원가절감방법(예시) 1. 원  부재료비 절감 2. 생산성 (생산량) 증대 수율 (원단위) 향상 저가 타 원부재료로 대체 개발 저가 구매선 발굴 등 2. 생산성 (생산량) 증대 화학 반응시간 단축 반응온도 , 압력 조정 반응 촉매제 추가 또는 대체 연구 적극적인 TPM - 공정간 설비 병목현상 제거 - 대형설비로 대체 (Reacter, 파이프, 탱크 등) - 전후 공정 시스템화  자동화 공정간 물류흐름 속도의 가속화 정기 (또는 부정기) 보수기간의 단축 등

3. 에너지 절감 4. 경비절감 화학 반응온도 저온화 폐열, 폐증기 재활용 에너지 종합 컨트롤 시스템 구축 저가 연료로 대체 연료 효율향상 설비의 에너지 (전기, 스팀, 용수) 소요량의 감소화 등 4. 경비절감 물류 코스트 절감 재고 (원부재료, 제품) 절감 창고 , 탱크 축소 JIT시스템 도입(원부자재, 소모품 등) → 무창고 , 무재고 시스템 성인화 오버타임제 개선 기타 부가가치를 창출하지 않는 모든 낭비의 제거 ※ 이상의 원가 절감 활동을 과학적, 지속적으로 하기 위한 특별 조직 (예: 생산기술 연구개발팀)의 신설이 바람직스러움

10. 경영전략(년간)의 효과적인 실천방법 3DM D ( Destination 목 표 ) M ( Method 방 법 ) -철저한 실천을 위한 업무추진방법 많은 기업들이 경영계획 수립시 계획은 잘 짜놓고 익년말에 결과가 목표한 대로 잘 안나오는 것은 실천을 철저하게 하지 않았기 때문임 철저한 실천을 하기 위한 방법이 3DM임 實踐을 위한 方法 (3DM) 이 부분이 중요 ! D ( Destination 목 표 ) M ( Method 방 법 ) D ( Day 일 정 ) M ( Man 전 담 자 ) D ( Doing 진행점검 ) M ( Monitoring 결과확인 )

… … … 3DM양식 목표 예: 전년비 이익 50% 증가 (혹은 제품 불량률 반감) 해야 할 일 1월 2월 3월 … 11월 12월 전담자 1 2 3 4 1. 매출액 증가 20% 1)국내판매증가 15% ①신제품 출시 ② 국내 M/S 5% 증가 ·대리점 10개 증설 2) 수출증가 25% ① 신시장 개척 ②고부가 제품 개발 출시 2. 제조원가절감 20% (100억원) ① 수율향상 5% ② 원자재 구매원가 절감 10% ③ 인력 10% 감축 연구소장 홍길동과장 독일지사장 생산1팀장 구매팀장 인사팀장 … … …

이익 전년비 50% 증가를 위해서 해야 할 일을 연말에 전사 각 부서별로 2박 3일 씩 2-3 차례 워크샵을 해서 3DM양식으로 작성함 해야 할 일을 항목별로 월별 일정계획, 추진책임자를 정함 대항목: 사장이 매월 점검(예: 국내M/S율, 수출증가, 공장원가절감…) 중항목: 임원이 매주 점검(예: 국내대리점 증설, 수율향상…) 소항목: 팀장이 매주 점검(예: 대리점증설광고, 면접 등) ※전사 3DM 양식 분량: 약 500~ 2,000 페이지) 3DM 점검회의 · 사장은 매월 전 임원(팀장) 참석 하에 대항목을 중심으로 점검 (혹은 사업부 별로 매월 1회씩 실시) · 임원은 매주 전 팀장 참석 하에 중항목을 중심으로 점검 · 팀장은 매주 전 팀원 참석 하에 소항목을 중심으로 점검 · 실천이 완료될 때까지 점검함 · 점검과정에서 신상필벌을 병행함 (칭찬과 함께 애로사항 – 예: 인력충원· 예산 – 해결이 아주 중요함)

11. 특정 Project(행사, 업무이벤트)의 성공적인 수행방법 -PPA(Potential Problem Analysis; 잠재문제분석) PPA(잠재문제분석)이란; 회사의 중요한 행사나 경영업무 수행시 예상되는 잠재문제를 미리 발굴하여 대책을 세우고 조치하므로서 문제(사고)가 전혀 없이 목적하는 일을 성공적으로 수행하게 하는 경영기법임 PPA가 효과적인 사례; · 공장 유독물 탱크 Cleaning 공사 · 초중량설비(예: 50톤) 부산항만에서 울산공장까지 운반업무 · 경주호텔에서 전국 판매 대리점 교육 및 단합행사 · 화학공장의 한달간 정기보수 공사 · 공장(건물, 설비공사)의 기한내 성공적인 신축공사

잠재문제분석 (PPA) Work Sheet 실행계획 잠재문제의 상정 P S 원인상정 예방대책 발생시대책 경행시점 (트리거포인트) 1)집합완료 지각자 발생 불참자 발생 우천 M L H · 교통혼잡 · 방심 · 체육대회 흥미상실 · 평소보다 30분 일찍 출발 · 전철 등 대중교통 이용홍보 · 행사분위기 고조를 위한 홍보 (사내방송) · 부서장을 통한 사전독려 · 기상조건 확인 · 개회식 시간을 줄이고 개회식을 20분 지연 · 체육대회종목 축소 게임확대 · 우의, 우산준비 · 우천시 계획수립 지각자 20% 이상인경우 불참자 30%이상인 경우 D-3일 2)경기 부상자 발생 심판의 오판 · 경기과열 · 준비운동 부족 · 기구의 파손 · 행사규칙 미숙지 · 시간대별 시나리오 작성 · 경기전 준비운동 실시 · 기구작동 상태점검 · 경기규칙 사전교육 · 병원 연락처 확인 · 구급약, 비상급 준비 · 간호원 대기 · 경기자 설즉 문제발생 즉시 경기 2시간전 3) 중식 도시락 수량부족 변질 쓰레기 방치 · 주문착오 · 참석예상인원 초과 · 배분중복 · 음식부패 · 쓰레기봉투 미지급 · 쓰레기통 부족 · 행사 전일 최종 참석인원 파악 · 부서별 참석가능인원 확정예정 · 도시락 배분장소 한곳으로 통일 · 식사재료 점검(양, 질) · 개인별 소봉투 지급 · 부서별 큰 쓰레기통 준비 · 도시락 추가주문 · 대체중식주문 여유분준비 · 사회자 방송을 통해 홍보 · 청소용역인원 준비 중식 2시간전 최종인원 파악 문제발생즉시 폐회사이후 ※ P( Potentiality; 발생가능성), S( Seriousness; 심각성), P( Probability; 일어날 확률)

… …. PPA기법 내용 사례2: “성공적인 공장 유독물 탱크 Cleaning 공사 PPA 잠재문제분석 실행계획 잠재문제의 상정 P S 원인상정 예방대책 발생시대책 경행시점 (트리거포인트) 1) 폐쇄상태에서 유독물 완전방출 2) 탱크내 유독물 잔류확인 3) Cleaning 시작 4) 유독물 재주입 5) 본공정과 연결 재가동 시작 · 방출시 유독물이 샘 작업자 유독물 흡입 · 탱크내 진입시 전등방전으로 폭발 · 잔류유독물 작업자 흡입 · Cleaning 약물의 안 전성 M H L … ….

※EMTP 4가지 기법 PPA는 하버드대학교 경영학교수인 Kepner 와 Tregoe 교수 두사람이 고안한 “합리적 경영사고(EMTP; Effective Management & Thinking Process)기법의 4가지 기법 중 한가지임 ※EMTP 4가지 기법  SA (Situation Analysis 상황분석) 상황을 파악해서 해야할 일과 그것들의 우선순위를 정하는 사고의 Process  PA (Problem Analysis 문제분석) 발생한 문제의 참원인을 찾는 사고의 Process (예: 불량원인분석)  DA (Decision Analysis 의사결정분석) 여러 대안 중에서 최선의 대안을 선택하는 사고의 Process (예: 공장부지의 선택)  PPA (Potential Problem Analysis 잠재문제분석) 장차 생길 수 있는 문제에 대비하는 대책을 미리 찾아 조치하므로서 성공적인 결과를 가져오는 사고의 Process 이 네가지 기법 중 PPA가 경영활동에 가장 큰 효과를 가져오므로 PPA만 중점적으로 소개함

12. 성공기업의 요체 5가지 1) 명확한 비젼과 목표설정 2) 달성수단과 방법의 제시 5년 후, 10년 후 회사의 장기목표, 비젼 명확화 단기 경영목표 명확화 (예: 연간 이익 50% 증대) 2) 달성수단과 방법의 제시 상세한 실천전략의 수립 (이대로만 실천하면 기대하는 목표가 100% 달성될 수 밖에 없는 확실한 실천전략)

3) 투명경영으로 전 사원 공감대 형성(사장과 전 사원 일체화) 사전에 목표와 실천전략을 전사원에게 상세히 공지 매월 경영상황 설명회로 투명경영과 신뢰경영 (전 사원이 실시간 회사상황 숙지로 자기업무 적의 조정) 대표이사 편지 등 다양한 방법활용 4) 철저한 실천 상황 점검 매월 또는 매주 3DM 기법으로 실천될 때까지 점검 5) 결과에 대한 과감한 보상 및 열정 컴퍼니 분위기 조성 인센티브 상금, 승진, 칭찬경영 열정컴퍼니 이벤트, Fish 철학 등 신명나는 근무분위기 조성

熱情 컴퍼니 追求(신명 나는 근무 분위기 조성) 열정 컴퍼니 (미국 성공사례 벤치마킹) 펄떡이는 물고기 (Fish 철학) 칭찬 경영 투명 경영

열정 컴퍼니(미국 성공사례 벤치마킹) 사명, 가치, 자긍심을 통한 접근방식 (예: 미국 해병대, 매리어트호텔, 3M회사) “미국 컨설팅회사가 미국에서 가장 성공한 30개 기업을 선정,조사한 결과 다음 다섯가지 방법중 일부의 방법으로 직원들의 열정을 끌어내어 성공한 스토리를 담은 책” 사명, 가치, 자긍심을 통한 접근방식 (예: 미국 해병대, 매리어트호텔, 3M회사) 프로세스와 측정기준에 의한 접근 방식 매월 또는 업무목표(예: 매출액,이익,생산성,품질 등)가 달성될 때마다 잔치를 벌려 의욕을 북돋우는 방법

제일모직은 이 중 세가지 방식을 현재 시행하고 있음. 창업가 정신을 통한 접근 방식 벤처式으로 업무목표가 달성되었을 때 커다란 보상을 해 주는 것 개인적 성취에 의한 접근방식 개인적인 성취와 성장기회(소위 출세)를 많이 부여하는 방식 인정과 축하에 의한 방식 일년에 수 백번 칭찬거리를 찾아 인정과 격려, 축하를 해줌으로써 직원들의 의욕을 북돋우는 방식 제일모직은 이 중 세가지 방식을 현재 시행하고 있음. - 프로세스와 측정기준에 의한 방식 - 창업가 정신을 통한 접근 방식 - 인정과 축하에 의한 방식

펄떡이는 물고기(Fish 철학) 나의 하루를 선택하기 업무를 시작하며 그 날의 마음가짐을 선택하도록 하는 것 “미국의 파이크 플레이스 어시장 상인들이 신바람 나게 일하는 사례를 연구하여 회사생활을 지루하게 짜증내면서 하지않고 자기 일의 가치를 알면서 신명 나고 즐겁게 일할 수 있는 방법을 제시한 경영기법” 나의 하루를 선택하기 업무를 시작하며 그 날의 마음가짐을 선택하도록 하는 것 (컴퓨터 로그인시 웃는 얼굴 선택하기, 스티커 붙이기 등) 놀이 찾기 재미있게 놀면서 일하고 또 일 자체를 재미있는 놀이처럼 일하는 것

제일모직은 이 Fish철학을 제일모직의 문화로 승화하기 위해 그들의 날 만들어 주기 고객을 도와주는 방법을 연구하는 모임을 결성한다든지 고객들이 놀이에 참여할 수 있도록 기획하여 고객을 위한 이벤트를 지속적으로 만드는 것 그 자리에 있기 회사의 동료 및 선배, 그리고 고객을 위해 준비 자세를 갖추고 언제든 그들을 위해 일할 수 있도록 하는 것 제일모직은 이 Fish철학을 제일모직의 문화로 승화하기 위해 사장이하 전사원 대상으로 ‘Fish 1일 교육’을 실시하고 전사원이 Fish철학 관련서적(1,2권)을 읽었으며, Fish Man으로 84명을 선정하여 Fish이벤트와 칭찬하기 등을 주도하도록 하는 등 제일모직의 문화로 정착하고 있음.

“따뜻한 칭찬의 말 한 마디가 인생에 활력을 줍니다.” 칭찬 경영 “따뜻한 칭찬의 말 한 마디가 인생에 활력을 줍니다.” 9:1의 원칙 강조(칭찬 9, 벌 1) 부서장 시상(양말 선물) 팀장이 팀원 중에 전주 혹은 전월에 수고가 많았던 사원을 1명 선정하여 팀원들이 보는 가운데 칭찬과 격려를 해주면서 양말 1박스 (3컬레)를 전달함 (사장은 반기별로 1년간 팀장들의 양말소비통계를 Check하여 양말소비가 적은 팀장은 분발하도록 게시판에 공지)

목표달성 팀장 부부동반 만찬 칭찬 릴레이 사장이 반기별, 년간 경영목표를 달성한 팀장 부부를 초청해서 인센티브 상금(500~2,000만원)을 부인에게 전달하며 칭찬, 격려함. 칭찬 릴레이 서로 칭찬하고 박수를 보내는 분위기(기러기 精神) 조성을 위해 처음에 사장이 사원을 선정하여 칭찬하고, 그 칭찬 받은 사원이 다른 사람을 매주 릴레이式으로 칭찬(전사 게시판에 공시)하는 제도로써 현재까지 2년간 칭찬 받은 사람은 총 201名임.

투명 경영 經營狀況 說明會(每月) 대표이사로부터 온 便紙 사장이 직접 전사원을 대상(지방은 CCTV로 생중계)으로 매월 전월의 매출액, 손익 및 사업부별 문제점 그리고 경영방향을 설명함으로써 회사의 경영상황을 전사원에게 투명하게 공개함과 동시에 전사원이 한 마음, 한 방향으로 나갈 수 있도록 하는 제도 대표이사로부터 온 便紙 전사원을 대상으로 사장이 직접 편지를 쓰는 것으로 98년8월에 시작하여 지금까지 총 82통(1회에 10~15Page, 누적 총 900여 Page)의 편지를 보냄. 경영전반에 대한 상황설명, 즉 매출액, 손익, 경영상의 문제점과 그의 해결 방안의 제시 그리고 사장개인의 경영철학과 해외출장 소감 등 사장이 사원들에게 하고 싶은 얘기를 진솔하게 표현하여 사원들이 회사의 상황을 투명하게 알고 본인 업무를 회사상황에 맞추어 적의 조정하도록 함.

전 임직원에게 회사의 비젼과 달성할 목표를 명확하게 제시하고 ※ 성공기업의 요체 5가지를 요약하면 전 임직원에게 회사의 비젼과 달성할 목표를 명확하게 제시하고 이를 달성할 수 있는 수단과 방법을 경영자가 직접 상세히 설명을 하고 사장 이하 전 임직원이 한몸, 한마음 처럼 회사가 돌아가는 상황을 실시간으로 상세히 앎으로써 투명경영과 신뢰경영을 구축하며 또한 임직원들이 경영상의 문제점을 사전에 인지하고 이를 자율적으로 조정해 나감으로써 경영상황을 좋은 방향으로 이끌며 계획된 전략은 실천될 때까지 점검함으로써 목표하는 결과를 필히 달성함 이 과정에서 결과에 대한 과감한 보상 및 조직구성원들의 열정과 의욕을 100% 이끌어 낼 수 잇는 조직분위기(열정컴퍼니)의 조성이 아주 중요함