직무스트레스 관리의 조직적 접근방법, 사례 가톨릭의대 성모병원 산업의학과 김 형 렬

직무스트레스 스트레스와 관련된 일반적 생각 스트레스는 아주 구체적이어야 한다. 정신질환 그래서 대안도 정신과 의사를 만나게 해주는것 보이지 않고, 잡히지 않는 무엇 스트레스는 아주 구체적이어야 한다. 노동강도 저임금 열악한 작업환경 권위적인 회사문화

스트레스의 세 가지 측면 스트레스를 유발시키는 원인(stressor) 스트레스로 인한 반응 스트레스 중재요인 개인의 생활사(경제적문제, 인간관계, 자녀문제 등), 사회적 변화, 구조조정, 노동강도 강화, 사고, 대인관계 갈등 스트레스로 인한 반응 정신적 영향(distress) 신체적 영향 행동적 영향 스트레스 중재요인

중재요인(개인적요인 및 상황요인, 사회적 자원) 스트레서, 중재요인, 반응 스트레스 유발요인 (개인생활사, 직무스트레스 등) 중재요인(개인적요인 및 상황요인, 사회적 자원) 질병이나 재해의 위험 증가

그림. 한국인 직무스트레스 설명 모형 도식

직무스트레스 관리방안 주요 관리방안의 흐름 ▶ 스트레스원(stressors)을 제거하는 방향 ▶ 개인의 대응전략에 초점을 두는 방향 ▶ 개인적 접근 ▶ 조직적 접근

정신건강의 문제로 접근해 보면 정확한 원인을 파악해야 관련 대책이 나올 수 있음 서로 중복되고, 서로에게 영향을 주는 요소도 있지만, 일반적으로 다음의 세가지 관점에서 구분이 가능 개인적 원인 조직적 원인 문화적 원인

개인적 원인 대인관계나 가정문제로부터 오는 정신적 안녕의 어려움 정신질환에 취약한 개인적 소인 극복과정의 실패 등 일차적인 원인이 필연적으로 개인적 성격의 문제인 경우 이 문제를 해결하기 위해 근로자 지원프로그램(EAPs)나 스트레스 조절 프로그램 같은 중재노력이 요구됨

조직적 원인 물리적 환경(예를 들면 소음, 화학적 물질, 물리적 조건, 수작업) 시스템과 공정과정의 문제, 국제적/국내적/기술적 성장과 발전, 업무적응의 문제 업무 부담과 업무의 명료성 등에 의해 요구되는 과도한 일의 부하로 인해 개인으로 하여금 분별을 잃게 만드는 영향, 노동강도의 문제

문화적 원인 조직적 원인에서 좀 더 세분화된 영역으로 구분해서 설명하는 것도 가능 조직 문화, 문화의 변화 그리고 직업과 가족 간의 충돌문제 권위적 조직

스트레스의 조절 개인적인 처방 : 생각/행동/일상의 변화  개인적 접근 - 스트레스에 대한 인식 - 좋은 스트레스와의 균형 - 스트레스 조절능력배양 2. 조직적인 변화를 유발하는 처방  조직적 접근 - 노동부하개선 - 조직분위기 개선 - 작업환경개선

조직적 접근에 대한 일반적 이해 직무스트레스관리의 2가지 접근법 개인적 접근 조직적 접근 스트레스관리 훈련 근로자지원 프로그램(EAP) 조직적 접근 작업조건개선 : 스트레스원 확인 및 제거/감소  장점/단점 : 비용/지속기간/질환/근본원인해결

조직적 접근이 우선인가? 직무 스트레스 개입에 관한 대부분의 문헌 검토 결과, 개인적 개입에 많은 부분 초점 직무 스트레스 문제는 과도한 직무 요구를 극복할 수 없는 개인에게 기인한다(대부분의 사업주 생각) 사업주는 조직을 바꾸지 않고 문제만을 다루는데 더 관심을 둔다. 조직적 수준에서 개입을 진행하는 것보다 실험적으로 적당한 방법으로 개인적 수준에서 개입의 효과를 연구하기가 훨씬 쉽다. 조사대상을 확률할당하고, 대조군을 추적조사하고, 실험군에만 개입을 실시하는 등의 연구방법론적인 문제는 조직적 수준 보다 개인적 수준에서 보다 용이

조직개입의 장점 치료보다 예방이 좋다. 일차예방을 고려할 때 원인은 조직 수준에서 고치는 것이 좋다. 개인적 수준의 문제접근은 낙인화 또는 주변화 우려 개인적 접근의 경우 단기적 처방이 되기 쉽다. 물론 접근이 쉽지않고(비현실적인 경우가 간혹있음), 비용이 많이 들고, 또다른 갈등을 불러오기도 한다.

직장에서 스트레스의 예방 통합적 접근(NIOSH) : 조직적 변화 + 스트레스 관리  건강한 조직 스트레스 질환의 감소 : 조직적 변화  +  스트레스 관리       건강한 조직   스트레스 질환의 감소   만족하고 생산적인 노동자   수익성 높고 경쟁적인 조직 REF.) Siverstein & Clark(2004) Theorell(2004) NIOSH

직무스트레스를 예방하기 위한 조직 변화의 일반적 접근법, Sauter 등(1990)  ▪ 업무부담이 노동자의 능력과 자원과 일치하여야 함  ▪ 노동자가 자신의 기술을 사용하도록 의미, 자극, 및 기회를 제공할 수 있게 직무를 디자인  ▪ 노동자의 역할과 책임을 명확히 정의  ▪ 노동자에게 직무에 영향을 주는 결정과 행위에 참여할 기회를 제공  ▪ 경력 발전과 미래 고용 전망에 관한 불안정을 줄이는 의사소통 증가  ▪ 노동자 사이에 사회적 상호 교류의 기회를 제공  ▪ 요구에 부응하는 작업 스케줄의 확립

조직적 접근의 성공위한 우선순위 10(EU) 근로자를 개입에 참여시킨다. 전문가에게 의뢰한다. 사업주는 프로그램에 관심을 가져야 하며, 책임을 져야 한다. 조직적 변화의 문제를 포함 단계적으로 문제에 접근한다. 작업과 책임을 명확히 한다. 프로그램 상 스케쥴을 지킨다. 다른 종류의 측정을 사용한다. 직무 스트레스를 통상의 문제로 간주한다. 프로그램 실시 후 지속적으로 평가와 관리를 한다.

직무스트레스를 예방하기 위한 조직 변화의 일반적 접근법, Sauter 등(1990) 준비단계 직무스트레스에 대한 일반적인 인식을 형성(원인, 사회적 비용, 극복방안) 최고경영진에 대한 설득과 지원에 대한 보장 준비단계에서부터 노동차 참여 프로그램 수행을 위한 기술적 능력의 확립(인력, 구체적인 프로그램 등) 본 단계 1단계 - 문제의 확인 2단계 - 중재의 기획 및 수행 3단계 - 중재의 평가

본 단계 – 1 단계(문제의 확인) 문제 확인을 위한 방법(자료원, 획득의 방법) 노동자와 함께 집단 토론을 개최 노동자 조사를 기획 직무 조건, 스트레스, 건강 및 만족에 대한 노동자 인식을 측정(설문) 객관적인 자료를 수집(사내 폭력, 산재발생률, 이직률, 결근률, 생산성 지표 등) 문제의 위치와 스트레스성 직무 조건을 동정하기 위해 자료를 분석

본 단계 – 2 단계(중재의 기획 및 수행) ▪ 바뀌어야 할 스트레스 원을 설정하라 ▪ 중재 전략을 제안하고 우선순위를 정하라  ▪ 바뀌어야 할 스트레스 원을 설정하라  ▪ 중재 전략을 제안하고 우선순위를 정하라  ▪ 노동자에게 중재 계획을 상호 소통하라  ▪ 중재를 수행하라 고려사항 : 조직의 규모 및 절차(큰 기업일수록 공식적절차 많음. 전문가 포함한 공식적 팀이 필요할 수도 있음. 1단계 분석도 수행) 특정한 형태의 작업환경 일부 부서에 국한된 문제 중재방법에 따른 시간적 고려(상호소통의 문제등 당장의 대안이 제시될수 있는 문제인지, 생산방식의 재설계와 같은 일정한 시간이 필요한 것인지 고려)

본 단계 - 3단계(중재의 평가) : 효과 및 방향성의 적정성 평가  : 효과 및 방향성의 적정성 평가 ▪ 단기 및 장기 평가를 수행하라(단기는 분기별로, 장기는 1년단위로 수행)  ▪ 직무 조건, 스트레스, 건강 및 만족에 대한 노동자 인식을 측정하라  ▪ 객관적인 지표를 포함하라  ▪ 중재 전략을 재정비하고 1단계로 돌아가라

직무스트레스관리의 구성요소, Murphy(2002)  프로그램 설계와 평가를 위한 개념적(conceptual) 모델의 사용  작업의 스트레스원에 대한 평가를 포함  프로그램의 설계, 실행 및 평가에 있어 작업자를 포함  직무 스트레스원과 결과 모두에 있어 개인적 및 조직적 요인들에 관심

구성요소 - (1) 개념적 모델 Stoner와 Fry(1983)의 모델 – 기업정책 수립과정 관찰단계 분석단계 행동단계 (Monitoring stage) 분석단계 (Analysis stage) 행동단계 (Action stage) 핵심적 스트레스 신호 monitor 수용할만한 범위 아니오 스트레스원 파악 바람직하지 않은 결과 범위 파악 고립된 범위 개인기반 교정정책 예 광범위 또는 상호연관된 범위 복합적 교정정책 중재필요 없음 : 지속적 관찰 조직기반 교정정책

구성요소 – (2) 스트레스원 평가 Murphy(2002) 비공식적 토론 : 소규모사업장 공식적 토론 : Brain storming 설문조사 : 직무스트레스 설문 표준화된 설문의 활용 : 특정한 집단과의 비교

구성요소 – (3) 스트레스 중재 Stoner와 Fry(1983) 개인기반 조직기반

개인기반에서의 교정 정책 및 행동 프로그램 (Stoner와 Fry, 1983) 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 개인/작업 부적합 배치 재배치, 부서전환 훈련 기술 개발을 위한 프로그램 설치 교육 적성과 능력을 증진시키기 위한 프로그램 설치 역할 갈등 의사소통 작업자의 역할을 명확히 규정하고, 자신의 역할을 수행할 수 있도록 도움 작업자가 역할을 수행할 수 있는 기술을 획득/개발할 수 있는 프로그램 설치 역할 모호성 보다 명확하게 작업과 수행목표에 대한 설명 역할 과부하 훈련/교육 업무 부조화의 원인을 줄일 수 있는 기술을 개발; 시간관리 프로그램 설치 두려움/책임성 자신감있게 문제 영역을 명확히 하는 기술 개발 상담 내재적 두려움에 대처하는 데 도움을 줌 작업 조건 개인적 행위(예: 작업자세)에 대해 조언 정확한 작업과정과 작업자가 어떻게 전체적 공정에 맞출 것인지 도움 관계 작업 집단 만들기 프로그램 제공 성격적 갈등, 사회적 격리에 대처하는 방법 집단 내 보다 나은 의사소통 방법 개발; 상호간에 더 효과적으로 관계하는 법 배움 소외 자신의 감정을 대하는 법에 대해 도움 상향적 의사소통, 참여, 및 관련되는 방법을 제공

개인/작업 부적합 역할 갈등 역할 모호성 역할 과부하 두려움/책임성 작업 조건 관계 소외 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 개인/작업 부적합 직무 재설계 직무 충실화 프로그램 조직 개인 평가 채용 및 배치 과정을 개선 훈련 작업관련 기술 훈련 시작 역할 갈등 갈등 원인 분석에 대한 상담 제공 의사소통 갈등을 유발하는 오해를 줄임 특별한 문제 영역에 대한 스케쥴(예, 변동시간, 주당 4일 근무, 직무 공유 등) 채용 및 배치 과정을 개선(예, 부서전환) 역할 모호성 보다 정교하게 작업에 대한 설명 구조 책임과 권한 구조에 대해 보다 정교하게 정의 역할 과부하 작업공간, 작업장 설계, 또는 작업공정 변경 업무 명세표의 재작성 두려움/책임성 의사결정 기술 훈련 내재하는 문제를 다루는 상담프로그램 제공 작업 조건 직무순환, 작업시간변경, 휴식시간 제공, 및 “스트레스의 날” 휴가 관계 인간관계 기술 개발; 친화력이 있고 팀 지향적인 작업 집단 만들기 훈련 다양한 상담 프로그램 조직 소외 경력개발 계획을 보조 직무 충실화 프로그램 제공 상황과 개인의 요구에 가장 적절한 공식적 구조를 디자인 보상 보수의 지급방법과 시기를 변경; 작업자의 요구/기대에 직접적충족  동기유발 노동자들의 참여를 보장

스트레스원에 따른 개인기반 및 조직기반 접근(Stoner와 Fry, 1983) 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 개인/작업 부적합 배치 재배치, 부서전환 훈련 기술 개발을 위한 프로그램 설치 교육 적성과 능력을 증진시키기 위한 프로그램 설치 조직 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 개인/작업 부적합 직무 재설계 직무 충실화 프로그램 조직 개인 평가 채용 및 배치 과정을 개선 훈련 작업관련 기술 훈련 시작

스트레스원에 따른 개인기반 및 조직기반 접근 (Stoner와 Fry, 1983) 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 역할 갈등 의사소통 작업자의 역할을 명확히 규정하고, 자신의 역할을 수행할 수 있도록 도움 훈련 작업자가 역할을 수행할 수 있는 기술을 획득/개발할 수 있는 프로그램 설치 개인 조직 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 역할 갈등 훈련 갈등 원인 분석에 대한 상담 제공 의사소통 갈등을 유발하는 오해를 줄임 직무 재설계 특별한 문제 영역에 대한 스케쥴 (예, 변동시간, 주당 4일 근무, 직무 공유 등) 개인 평가 채용 및 배치 과정을 개선(예, 부서전환)

스트레스원에 따른 개인기반 및 조직기반 접근 (Stoner와 Fry, 1983) 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 역할 모호성 의사소통 보다 명확하게 작업과 수행목표에 대한 설명 역할 과부하 훈련/교육 업무 부조화의 원인을 줄일 수 있는 기술을 개발; 시간관리 프로그램 설치 조직 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 역할 모호성 의사소통 보다 정교하게 작업에 대한 설명 구조 책임과 권한 구조에 대해 보다 정교하게 정의 역할 과부하 직무 재설계 작업공간, 작업장 설계, 또는 작업공정 변경 업무 명세표의 재작성

스트레스원에 따른 개인기반 및 조직기반 접근 (Stoner와 Fry, 1983) 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 두려움/책임성 훈련 자신감있게 문제 영역을 명확히 하는 기술 개발 상담 내재적 두려움에 대처하는 데 도움을 줌 작업 조건 개인적 행위(예: 작업자세)에 대해 조언 의사소통 정확한 작업과정과 작업자가 어떻게 전체적 공정에 맞출 것인지 도움 조직 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 두려움/책임성 훈련 의사결정 기술 훈련 의사소통 내재하는 문제를 다루는 상담프로그램 제공 작업 조건 직무 재설계 직무순환, 작업시간변경, 휴식시간 제공, 및 “스트레스의 날” 휴가

스트레스원에 따른 개인기반 및 조직기반 접근 (Stoner와 Fry, 1983) 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 관계 훈련 작업 집단 만들기 프로그램 제공 상담 성격적 갈등, 사회적 격리에 대처하는 방법 의사소통 집단 내 보다 나은 의사소통 방법 개발; 상호간에 더 효과적으로 관계하는 법 배움 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 관계 훈련 인간관계 기술 개발; 친화력이 있고 팀 지향적인 작업 집단 만들기 훈련 의사소통 다양한 상담 프로그램 조직 조직

스트레스원에 따른 개인기반 및 조직기반 접근 (Stoner와 Fry, 1983) 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 소외 상담 자신의 감정을 대하는 법에 대해 도움 의사소통 상향적 의사소통, 참여, 및 관련되는 방법을 제공 조직 일반적 스트레스원 교정 정책 가능한 행동 프로그램 소외 훈련 경력개발 계획을 보조 직무 재설계 직무 충실화 프로그램 제공 구조 상황과 개인의 요구에 가장 적절한 공식적 구조를 디자인 보상 보수의 지급방법과 시기를 변경; 작업자의 요구/기대에 직접적충족  동기유발 의사소통 노동자들의 참여를 보장

직무스트레스 조직적 개입의 핵심적 기법 직무설계 참여 직무충실(job enrichment) : 수직적 직무확대, 책임증가, 의사결정에 참여, 완결된 작업단위 부여 직무확대(job enlargement) : 수평적 직무확대 다기능공화(고용감축 수단 전락), 직무자율성은 증가하는가? 노동강도 강화, 고용불안정 없는 직무확대 직무순환(job rotation) 부정적인 측면에 대한 고민!!, 단기적인 해결책 참여 직무자율성 : 참여의 극대화 및 재량권과 자율성부여  자발성 / 공식성 / 직접참여 / 참여의 범위 등

가치의 증대 자기표현, 존경, 영향력 독립성, 평등 등 사기와 만족의 증대 결근, 전직, 갈등의 감소 인지요인 상향식 커뮤니케이션의 증가와 정보의 효율적 이용 창의적 아이디어의 증가 생산능률의 향상 (산출, 의사결정의 질) 비용의 감소 갈등의 감소 참여 직무와 의사결정에 대한 이해의 증대 모티베이션 요인 변화에 대한 저항의 감소 신뢰와 통제감의 증대 자아몰입 및 조직과의 일체감 증대 의사결정과 변화에 대한 수용과 기여의 증대 집단의 압력과 높은 목표의 지지

Healthy work organization approach의 핵심적 성격(NIOSH) 업무수행에 대한 작업자 보상 쌍방향의 열린 의사소통 노동자 성장과 발전 (훈련) 신뢰와 상호 존중 (조직의) 핵심적 가치에 대한 강력한 동의 조직 경쟁력과 적응력이 유지되기 위한 전략적 계획 작업자들이 어떻게 자신의 작업이 사업에 도움이 되는지 아는 것

스트레스원에 대한 접근 방안 직무스트레스의 8가지 영역 직무요구도 직무자율성 관계갈등 조직체계 조직문화 물리적환경 노력보상불균형 고용불안정

직무요구도 노동강도의 문제 노동강도에 대한 객관적 평가 도입 노동, 휴식시간의 결정 공공부문 산소소모, 맥박수 꽉 짜여진 근무스케쥴 압박감

직무자율성 노동통제력 의사결정 범위 확대 휴식시간 문제 자율성의 확대를 다양한 업무수행 방식으로 이해, 스트레스의 가중

관계 갈등 직장 동료와 함께 자기 삶을 얘기할 수 있는가? 회사내 지지구조를 형성할 수 있는 소모임등이 활성화되어 있는가? 관계갈등을 풀 수 있는 신뢰할 만한 고충처리부서가 있는가?

노력, 보상 불균형 회사로 부터 내가 하고 있는 일에 대한 존중을 받고 있는가? 적절한 경제적 보상은 이루어지고 있는가? 적절한 보상없는 과도한 노력을 강요받고 있지는 않은가?

직장문화 동료를 적대시해야 하는 상황에 놓여져 있는가? 과도한 경쟁상황에 스트레스를 받는가? 상사나 동료들의 언어사용은 존중감이 있는가? 모든 회식자리는 어떤 목적아래 강제로 참여해야만 하는가? 회식자리에 언어적 폭력이 만연해 있는가? 참가하기 싫은 회식자리가 많은가?

물리적 환경 사고의 위험 작업환경의 위해 이를 위한 관리방안이 마련 되어 있는가? 안전사고, 사상사고후 처리, 외상후 스트레스 장애

직무불안정 구조조정이 예상되고 있는가? 해고에 대한 위협에 놓여져 있는가? 고용안정과 관련된 논의가 이루어질 수 있는가?

조직체계 회사의 인사문제, 승진문제는 합리적인가? 권위적인 의사결정구조인가? 자신의 의견이 합리적으로 잘 전달되는가?

영향력의 원을 어떻게 확장할 것인가? 관심의 원 (로또 당첨, 임금 2배 인상, 세계 경제공항, FTA) 영향력의 원 (동료 배려, 노동조합 구성)

질병예방의 원칙 –스트레스 적용 3 수준 전체로써의 조직 팀/부분 개인 1차 예방(Primary prevention) 인간에 근거한 방법 업무특성 이해, 작업능력 향상, 노동조건 노동의 내용의 능력과의 조화, 팀 협조 능력 향상 조직에 근거한 방법 조직의 합리적 문화, 조직의 합리적 의사소통, 상담 지원 기술적 방법 작업환경 개선 2차 예방(Secondary prevention) 지지구조, 고충처리(grievance procedures),… 3차 예방(Tertiary prevention) 치료, 정신상담 지원, EAP

1차 예방관련 직무스트레스 요인평가도구의 제공 작업량, 작업일정 등 작업계획 수립시 근로자 의견 반영 참여를 제도화(산안위원회 등) 직무스트레스 요인 등에 대한 근로자 주지 지침서, 안내서 제공, 교육의 제공, 적정배치 직무설계의 예시와 컨설트 제공 보건관리자 역할 등에 스트레스 관리훈련 포함

2차 예방관련 고위험군 관리 구체적 지침 마련 표준화 설문(원인과 결과지표) 생체지표(운동부하, 심박동변이, 산소소모량 등) 환례에 대한 체계화된 의뢰체계 구축

3차 예방관련 효과적인 치료 보장 사회심리적 재활 적절한 복귀프로그램 구축 고용의 보장

국내 예방프로그램 실태 개인적 접근이 주를 이루고 있다. 조직적 접근 상담, 고충처리, EAP 외국계 기업, 포스코, LG, 삼성 중재요인을 강화하기 위한 프로그램 조직적 접근 노동조합이 담당 조직적 접근은 해야하고 개인적 접근은 불필요하다고 생각하면 안됨. 개인적 접근이라 하더라도 누가 주도하느냐의 문제 개인적 접근의 실제 효과 큼

벨기에(소규모사업장, 참여적 접근) 1996년 벨기에 노동부의 청소부서에는 61명(대부분 여성노동자)의 노동자가 고용되어 있었는데 감사에 의해 비효율적인 운영, 높은 병가율, 낮은 질의 서비스를 낳는 것으로 밝혀짐. 노동부는 그 부서를 폐지하거나 외주를 주기보다는 노동자를 크게 두 집단으로 나누어 무엇이 문제인지, 어떻게 체계적으로 해결해야 할 것인지에 대해 토론하도록 함.

전체 노동자 중 3/4 이 참여하여 60가지의 일과 관련한 문제가 확인되었고 이를 구조적 문제, 결과, 매개적인 문제 등으로 볼 수 있도록 정리함. 이러한 과정을 통해 중요한 문제, 원인, 결과가 확인되어 참가자는 50개의 구체적인 제안서를 만들고 경영진과 함께 해결함. 이 참여적인 스트레스 요인 분석 방법은 이후 50개의 사업장에 적용되어 효과를 봄. (European Commission, 1999)

어떻게 접근할 것인가 첫째, 직장내 주요 스트레스 원이 무엇인지 면담을 통해 파악하라 가능한 많은 노동자를 만나고, 그들에게 듣는다 면담을 통해 스트레스 원을 이해하라(기전, 보편성, 조직체계와 관련성)

둘째, 스트레스원을 객관화, 정량화 하라 한국형 KOSS 활용 OO 회사 조사 결과 국내 전체 점수 분포 및 기준 스트레스 평균값 25% 25-50% 50-75% 75%이상 물리환경 63.9 33.3  이하 33.4-44.4 44.5-66.6 66.7  이상 직무요구 45.0 41.6  이하 41.7-50.0 50.1-58.3 58.4  이상 직무자율 66.4 50.1-66.6 관계갈등 51.5 - 33.3이하 44.5  이상 직무불안정 49.9 33.4-50.0 조직체계 62.8 보상부적절 55.8 33.4-55.5 55.6-66.6 직장문화 41.9 33.4-41.6 50.1  이상

셋째, 보편화된 스트레스 원과 민감집단의 스트레스원을 구별하라 넷째, 보편화된 스트레스 원의 해결을 위한 조직적 대안을 토론하라. 해결을 위한 우선순위를 정하라(전문가 협조) 다섯째, 민감집단의 스트레스원을 해결하기 위한 조직적, 개인적 대안을 제시하라(전문가 협조)

원칙과 확인 시작부터 노동조합 대표, 사업주 대표에게 조직 생산성 향상과 정신건강 및 복지에 도움이 됨을 설득하라 평가의 지표를 염두해 두어라(전문가 협조) 가능한 다양한 분야, 소속으로 부터 참여방식으로 위원을 모집하고, 이들에게 인센티브를 고려하라. 개인적 관리 접근의 중요성을 간과하지 마라 포괄적인 접근을 고려하라(개인의 문제라고 치부하지 마라, 개인의 문제가 직장의 문제로 돌아온다)

국내 사례 OO 자동차 전체 직원 5,000명 노동조합의 요구 회사쪽 “직무스트레스 예방 프로그램” 마련하라 “직무스트레스 어떻게 접근해야 할지 모르겠다. 그리고, 보건파트에서 해결해야 할 문제인지도 모르겠다. 직무스트레스의 모든 요소들은 이미 사내 고충처리위원회, 단협 등을 통해 해결하고 있지 않은가?”

회사의 입장 직무스트레스를 다루다 보면 너무 근본적인 원인을 다루게 되고, 이것은 회사 경영의 문제로 다가온다. 결국 임금, 작업환경, 고용안정, 인력확보 등의 문제 아닌가? 차라리 개인적 관점의 접근을 요구한다면 수용, 검토해 볼 수 있겠다. 포괄적으로 직무스트레스 예방프로그램이라는 이름 보다는 정신건강 상담 지원 프로그램으로 이름을 바꾸어 확장을 차단할 생각이다.

노동조합의 입장 상담인력을 충원해 주어야 할것 같다. 직장내 심리적으로 스트레스를 받는 사람이 아주 많다. 아직 조직적 관리 관점에서 무엇을 요구해야 할지 잘 모르겠다.

전문가 조언 전문가 포함하여, 위원회를 구성하자 우리 직장내의 주요 스트레스원에 대해 자유롭게 토론하는 시간을 가져 보자 KOSS 통해 스트레스원을 객관화, 정량화 하는 작업을 해보자 직장내 정신건강 민감집단을 찾아보자

토론회 개최 질적연구에 기반한 직장내 스트레스 원에 대한 전문가 발표 노동강도, 휴식부족, 가족불화, 노동조합으로 인한 스트레스, 고용불안, 산재, 작업환경 등 대의원 들 중심으로 토론 진행 몇몇 주제들에 대해 정량화, 객관화의 과정을 밟기로 함 일부 해결의 과정은 노동조합, 단협 등을 통해 해결하기로 함 개인적 관점에서 해결해야 할 주제들에 대해 EAP 등의 도입에 대해 고려하기로 함

민감집단에 대한 관리 1년에 100명 정도 산재 발생 산재요양중인 환자, 산재 복귀 과정에 있는 노동자들에 대해 정신건강평가 및 상담 지원 프로그램 운영 토록 합의 향후 고령노동자, 여성노동자들로 확대할 예정