전략이란 전략이 없는 조직은 미래도 없다!

전략경영 전략 경영 과거에는 ‘전략 따로 경영 따로’ 해도 문제 없었지만 지금은 선택한 전략을 일관성 있게 추진할 수 과거에는 ‘전략 따로 경영 따로’ 해도 문제 없었지만 지금은 선택한 전략을 일관성 있게 추진할 수 있어야 경쟁에서 살아남을 수 있습니다. 전략 수립에만 중점을 두는 데서 벗어나 전략의 수립, 실행, 평가의 3단계로 기업을 경영하자는 개념이 전략경영(Strategic Management)입니다. 전략의 수립 실행 평가 Feedback Plan Do See 일관성

전략경영 프로세스 1. 전략의 수립(Plan) 전략 수립은 환경에 적합한 사업 전략 도출도 중요하지만, 도출된 전략의 전사적인 공유가 더욱 더 중요합니다. 공유되지 않은 전략은 없는 것보다 나쁜 결과를 초래할 수 있기 때문입니다. 외부 환경 분석 내부 환경 분석 산업/시장/경쟁/소비자/기술 등을 분석하여 경쟁에서의 성공요인을 도출 경쟁사 대비 강/약점을 분석하여 고객사가 보유 또는 보유할 수 있는 핵심 역량을 도출 전사 경영 전략 도출 성공요인으로서 차별적 핵심 역량을 강화할 수 있는 경쟁우위전략을 도출, 기업의 성장과 효율성 극대화라는 목표를 달성하도록 지원. 현실적으로 한정된 자원 배분의 효율성 극대화가 가능한 전략이어야 함 세부 전략 수립 기업의 조직 구조에 따라 구체적으로 실행할 수 있도록 사업부별 전략이나 기능별 세부 전략(MPRS)을 수립

전략경영 프로세스 2. 전략의 실행(Do) 전략 실행은 각 조직이나 개인별로 지금 시점에서 자발적으로 실행이 가능한 기획이어야 합니다. 기획자가 책상 위에서 만든 Action Plan은 오히려 회사 내 사기 저하 및 불신만 조장할 수 있기 때문입니다. 목표/미션 이해 조직 역량 분석 전략에 따른 전사 목표를 공유하고 자기 조직/개인별로 부여된 미션을 이해할 수 있도록 함 인력, 자금력, 네트워크, 시스템 등 경영 자원 중심으로 조직의 역량을 분석할 수 있도록 함 세부 실행 기획 수립 지금 시점에서 추진할 수 있는 현실적인 실행 기획을 자발적으로 수립할 수 있도록 함 (전사 통합 목표 달성을 위한 Coordination 역할은 기획 파트에서 담당) 업무 실행 주간 단위로 업무 추진 기획 및 실적을 보고, 공유하는 Weekly Meeting을 개최, 업무에 대한 책임 의식 제고 및 회사 내 커뮤니케이션의 장으로 활용

전략경영 프로세스 3. 전략의 평가(See) 전략 평가는 결과보다는 근본 원인을 발견하는 데 주안점을 두어 전략 재구축에 활용해야 합니다. 그렇지 않다면 전략 평가는 책임 떠넘기기의 장으로 전락하여 조직에 아무런 도움이 되지 않기 때문입니다. 기업 실적 분석 월별/분기별/년간 조직별 실적 분석의 장을 마련 - 외부 동향 분석 : 시장/경쟁 동향, 소비자 Trends 등 - 내부 성과 분석 : 시장 성과 분석 / 수익성 분석 / 기타 조직역량 분석 실적의 객관화 근본 원인 도출 조직의 실적을 가급적 목표 대비 달성도로 정량 평가할 수 있도록 하여, 비교 가능하도록 객관화 결과에 대한 근본 원인 도출 (3Why) - 외부 환경에 의한 요인 - 내부 역량에 의한 요인 전략 및 실행 기획 수정 - 목표지향적인 조직으로의 기업 문화 정착으로 조직 역량 강화 기대 - 근본 원인에 대처할 수 있도록 전략 및 세부 실행 기획을 수정/재실행

SWOT 분석 SWOT 분석 SWOT 분석은 외부 환경 중 기회 요인과 위협 요인을 파악하고, 내부 역량 중 강점과 약점을 분석하는 기법으로 앞서 분석했던 외부 환경과 내부 역량을 요약하여 볼 수 있는 기법입니다. 경영전략 도출의 출발점, SWOT 분석 내부 역량에서 분석한 핵심 역량(강점) 장애 요인(약점) 외부 환경에서 분석한 기회 요인 위협 요인 S W O T 전략적 선택과 집중 “ 핵심 역량을 최대한 활용하여 기회를 선점하고, 장애 요인을 극복하면서 위협에 대처한다 “

경쟁전략 수립 본원적 전략 경쟁 전략은 자사가 어떤 핵심역량을 보유했는가에 따라 전략의 방향이 달라지게 됩니다. M. Porter가 제시한 본원적 전략은 기업이 보유한 핵심역량을 무기로 차별적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 전략의 3가지 방향을 설명하고 있습니다. 고객지향적 차별화 총체적 비용 우위 세분시장으로의 집중화 전 략 적 목 표 전체 시장 특정 시장 전략적 우위 고객들이 인식하는 제품의 가치 Source> M.Porter, Competitive Strategy, 1980. 차별화 우위 (Differentiation Advantage) 경쟁사와 가격으로는 경쟁하지 않고 대신 차별화된 가치의 제품 또는 서비스로 경쟁하는 전략 VALUE 비용 우위 (Cost Advantage) 동일한 제품 또는 서비스를 경쟁사보다 낮은 가격으로 판매하는 전략 COST 시장 선점 우위 (Niche Occupation Advantage) 경쟁사가 관심을 보이지 않는 틈새시장에 집중하여 틈새 시장을 선점하는 전략 NICHE

기준은? 경쟁전략 수립 경쟁전략의 선정 경쟁 전략은 경쟁우위에 설 수 있도록 전략적 포지셔닝을 구축하는 것이 중요합니다. 하지만 전략적 포지셔닝을 할 수 있다고 경쟁전략으로 선정되는 것은 아닙니다. 경쟁전략으로 선정되기 위해선 다음과 같은 기준을 충족시켜야 합니다. 기준은? 1. 전략적인 포지셔닝 수준은 어느 정도입니까? 2. 경쟁사의 전략 모방은 용이합니까? 3. 전략의 수익성은 어떠합니까? 4. 전략을 실천하기가 용이합니까? 경쟁전략 선정 경쟁우위에 설 수 있는가? 미래에도 경쟁우위를 유지할 수 있는가? 사업적으로 수익이 나는가? 현실성이 있는가?

차별화 전략 = 기능이 우수한 제품 ? 기업이 좋다고 생각하는 것이 아니라 고객이 가치를 인정한 제품 경쟁전략 수립 차별화 전략 고객은 제품 또는 서비스를 사는 것이 아니라 그 가치를 구매하는 것입니다. 차별화 전략에서 가장 중요한 점은 고객에게 자사만이(또는 자사가 경쟁사보다 더 우월하게) 제공해줄 수 있는 가치를 제공하여 고객으로부터 충성도(Loyalty)를 확보할 수 있는가라는 것입니다. 차별화 전략 = 기능이 우수한 제품 ? 기업이 좋다고 생각하는 것이 아니라 고객이 가치를 인정한 제품 소비자들을 대상으로 한 콜라 블라인드 테스트 결과 대부분의 사람들이 코카콜라보다 펩시콜라를 선택했다고 한다. 그런데, 펩시를 당황하게 만든 문제가 생겼다. 그렇게 펩시를 선택한 사람들이 자신이 먹은 콜라를 코카콜라라고 여긴다는 것이다. 소비자들은 펩시콜라의 맛을 실제로 더 좋아했지만, 코카콜라 브랜드가 더 맛있게 느껴진다는 것이다.

경쟁전략 수립 차별화 전략 가치 명제(Value Proposition)에서 유의해야 할 사항은 반드시 고객의 입장에서 고객 가치 중심으로 생각해야 한다는 점입니다. 고객은 어떤 가치를 중요시하는가? 자사는 어떤 가치를 제공할 수 있는가? 자사가 경쟁사보다 우월하게 제공할 수 있는 가치는? 자사는 그 가치를 어떻게 제공할 수 있는가? 과시적 가치 고가의 상품을 구매하고 소비하는 것 자체가 사회적 지위와 부를 상징하는 가치 베블렌 효과 (Veblen Effect) 개 인 적 Hedonist/ Perfectionist Effect Snob Effect 희소성 가치 남들이 구매하기 어려운 상품을 구매하여 남과는 다르다는 가치 스놉 효과 (Snob Effect) 자 의 식 사회성 가치 특정그룹의 유행 상품을 구매함으로써 그 그룹의 가치에 편승하는 가치 밴드웨건 효과 (Bandwagon Effect) Bandwagon Effect Veblen Effect 감성적 가치 상품의 미적 특성에서 느끼는 감성적인 가치 헤도니스트 효과 (Hedonist Effect) 사 회 적 품질 가치 상품의 기능적 특성이 나타내는 품질적인 가치 퍼펙셔니스트 효과 (Perfectionist Effect) 低 가격의 중요성 高

비용우위 전략 = 저가 제품 ? 경쟁사보다 모방할 수 없는 낮은 가격으로 수익을 낼 수 있는 사업모델 경쟁전략 수립 비용우위 전략 경쟁사보다 낮은 원가를 무기로 경쟁력을 갖출 수 있는 비용우위전략은 가격경쟁력을 통해 경쟁우위를 확보하려는 전략입니다. 어중간한 수준으로 차별화도 추구하고 가격 경쟁력도 추구하려는 것은 이도 저도 아닌 것이 되어 경쟁에서 도태될 가능성이 높습니다. 비용우위 전략 = 저가 제품 ? 경쟁사보다 모방할 수 없는 낮은 가격으로 수익을 낼 수 있는 사업모델 비용우위전략의 대명사 월마트. EDLP(Everyday Low Price)를 선언하며 저가격을 경쟁력으로 세계 최고의 소매유통업체인 월마트의 전략에는 기존 상식을 파괴하는 전략이 숨어 있었다. 그때까지 소매유통점은 대개 도시 내 고급 인테리어를 한 점포였으나 월마트는 소도시 외곽에 낮은 비용으로 대규모 점포를 개설한 것이었다.

경쟁전략 수립 비용우위 전략 비용우위전략은 생산공장만의 문제가 아닙니다. 전사적으로 비용을 절감하겠다는 기업문화가 체질화되고, 전 임직원이 모든 비용에 대해 지속적으로 절감시키는 노력을 다할 때 성과를 거둘 수 있습니다. Bargaining Power 최적 발주 시스템 Sourcing 능력 공급자 관리 역량 학습 효과 자동화 등 공정개선 제품 개선 불량률 감소 슬림한 조직 작은 Staff 비중 비용통제시스템 원가의식 체질화 Cost Leadership 전략적 구매 R&D / Production Management 고정비용 희석 전문화의 이점 규모의 경제 공유 시너지 효과 기술적 효과

니치 전략 = 틈새시장 신제품 ? 남이 하지 않는 제품이라고 모두 니치 제품은 아니다 경쟁전략 수립 니치 전략 니치 전략이란 동일 시장이더라도 경쟁사들이 관심이 적어 직접적으로 경쟁하지 않아도 될 시장 세그먼트(Niche)를 찾아 그곳을 집중적으로 공략하는 전략을 말합니다. 기업의 경쟁력이 다소 약하거나 특정 고객(틈새 시장)을 대상으로 경쟁력이 강할 때 유용합니다. 대기업이 손대기 힘든 소량 다품종의 제품을 다루어 후발주자나 중소기업들이 살아남을 수 있는 전략으로, 매니아를 위한 전문상품 등이 이에 해당합니다. 니치 전략 = 틈새시장 신제품 ? 남이 하지 않는 제품이라고 모두 니치 제품은 아니다 - 고객들은 그런 제품을 원하지 않는다 - 아직 시기가 되지 않았다(타이밍이 너무 빠르다) - 시장규모가 작아 팔아봤자 수익이 나지 않는다

경쟁전략 수립 니치 전략 니치 전략에서 가장 중요한 점은 ‘어떤 시장 세그먼트를 공략할 것인가’입니다. 표적시장을 선정하고 난 후, ‘이 시장을 어떻게 공략할 것이며, 공략 후 진입장벽을 구축할 것인가’ 라는 과제를 수행합니다. 세분 기준 도출 세분화 평 가 표적시장 선정 니치전략 수립 매력도 경 쟁 력 B C D A A Seg. B Seg. 제품의 특성에 따른 기준 고객의 유형에 따른 기준 인구통계적 요인, 사회적 지위, 라이프 스타일, 개성 등 고객 Needs에 따른 기준 품질, 가격, 브랜드 등 구매행위에 따른 기준 사용경험, 구매량, 구매빈도 등 C Seg. D Seg.

비전 수립 전략 비전 수립 개요 비전을 수립하기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 화려한 비전을 선언하고 이를 대대적으로 선전하는 경우를 볼 수 있습니다만, 비전이란 단순한 대외용 선언이 아니라 전 구성원이 공유하며 실천할 수 있는 구체적인 목표여야 합니다. 그러기 위해선 전 구성원의 이해와 구체적인 실행프로그램이 있어야 비전으로서의 역할을 제대로 할 수 있으며, 결과적으로 새로운 비전에 맞는 새로운 기업 문화가 정착이 되었을 때 비전 수립이 완료되었다고 할 수 있습니다. 비전 수립은 그 특성상 변화관리를 수반하는 활동일 수 밖에 없습니다. 변화(Change) 새로운 경영환경에서 생존과 지속적 발전을 추구하기 위해 과거의 낡은 습관과 문화를 개혁하고 명확한 비전을 가지고 전략, 시스템, 조직을 바꾸는 실천과정 변화관리 (Change Management) 일시적 위기대응이 아닌 변화가 성공적으로 진행되고 그 정신이 전 조직에게 체질화되어 경영환경에 적응할 수 있도록 기획하고, 실천하고, 평가하는 일련의 변화과정관리

비전 수립 전략 비전 수립 단계 비전을 수립하기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 화려한 비전을 선언하고 이를 대대적으로 선전하는 경우를 볼 수 있습니다만, 비전이란 단순한 대외용 선언이 아니라 전 구성원이 공유하며 실천할 수 있는 구체적인 목표여야 합니다. 1 2 3 4 5 6 7 8 필요성에 대한 공감대 형성 현 경영환경에 대한 심도 있는 분석을 통해 위기감을 조성하고, 변화의 필요성을 전파 지도부 구성 영향력 있는 사람들로 구성된 구심체를 구성 비전 및 전략 개발 기업의 방향을 제시할 수 있는 비전 개발 및 이를 실현하기 위한 구체적인 전략 개발 새로운 비전의 전파 모든 방법을 동원, 새로운 비전과 전략을 전파 이를 통해 전 구성원들과의 비전 공유 실현 비전 실현의 동기 부여 비전 실현에 장애물은 제거하고 새로운 비전에 맞는 아이디어/행동은 권장, 보상 단기적 성공사례 만들기 가시적인 성공사례를 의도적으로 기획하여 이 사례를 성공시킨 이에게 포상 실시 기업 통합 및 혁신 가속화 시스템, 조직구조, 운영지침 등을 개혁 (지속적으로 분위기를 쇄신) 기업문화로 정착 새로운 비전에 따른 새로운 기업 문화로 정착

공감대 형성, 명확한 비전, 변화에 대한 확신 및 체계적인 실천기획이 있어야 합니다. 비전 수립 전략 변화의 성공방정식 변화관리가 성공적으로 이루어지기 위해선 공감대 형성, 명확한 비전, 변화에 대한 확신 및 체계적인 실천기획이 있어야 합니다. 변화 필요성 인식/공감 × 변화에 대한 명확한 비전 변화 가능성 신념/확신 체계적인 기획의 실천 = 성공적 변혁 ? 비전 실천 방관 혼란 회의 좌절

중장기 성장 을 위한 변화 관리 변화의 과정 앞서 언급했듯이 중장기 성장에 있어서 위기에 대응하는 변화관리는 어쩔 수 없는 선택입니다. 변화관리라고 하면 구조조정을 연상하고, 나쁜 것으로 인식하는 경우도 있습니다만, 기업의 생존을 위해서는 변화와 혁신만이 살 길이라는 점 또한 분명합니다. 변화와 혁신을 추구할 때 발생할 수 있는 경우의 수를 분석해보면 다음과 같습니다. 변화 전 공 멸 통곡의 계곡 변화와 혁신 새로운 시작 이상적인 변화곡선 (점진적인 개선) 의미 있는 낭비 변화가 실패할 경우 변화가 성공할 경우 변화가 없을 경우

신사업 개척 전략 신사업 개척 전략 수립 새로운 가치를 창조하는 것만큼 미래에 대한 통찰력이 필요한 전략은 없을 것입니다. 외부 환경 여건과 기술력 등 내부 역량을 기존과는 다른 각도로 들여다볼 수 있어야 하며, 기존 사고의 고정관념을 버리고 새로운 가치창조로의 상상력을 발휘해야만 합니다. Seeds 차별성 현실적 구현성 독점적 지위 상품화 방향 고객 Needs 분석 잠재시장 예측 기존시장 분석 기술 동향 시장개척가능성 분석 시장침투율 예측 수익성 검토 미래 경쟁상황 검토 R&D 역량 분석 마케팅역량 분석 자금력 분석 기타 역량 분석 아이디어/ 기술 분석 잠재시장 분석 사업성 검토 내부역량 신사업 개척전략

Source> 김위찬, 르네 마보안, 블루오션 전략, 2005 ‘경쟁이 없는 신시장을 개척하라’ 기존 경쟁전략 블루오션 전략 차별화 또는 비용우위 중 하나를 추구 (경쟁자 진입 가능) 차별화와 비용우위를 동시에 추구 (경쟁 타파) 차이 잠재수요 발견 아이템 발굴 시스템 구축 신규사업 개척 블루오션 창출 대체산업 분석 산업 내 전략집단 분석 구매패턴 분석 보완 제품/서비스 분석 구매 영향 요인 분석 시간에 따른 동향 분석 경쟁자가 없는 시장 영역 창출 빠르고도 광범위한 시장 침투 추진 새로운 가치의 창출 신기술을 적용한 제품 새로운 서비스 제공 새로운 사업 모델 구축 인식적 장애 제거 한정된 자원 장애 제거 동기부여 장애 제거 정치적 장애 제거 Source> 김위찬, 르네 마보안, 블루오션 전략, 2005