한국시장 Outbound Supply Chain Rebuilding 계획 보고 목 차 1. GSCM이란 ? 2. 목표 및 추진 경과 3. As-is 분석 - 고객 Requirements - OWS율, 재고, 물류비 4. Best Practice 5. To-be 설계 방향 6. 향후 추진 계획 1999. 04 GSCM-K Pjt. 팀

통합 Supply Chain Planning Enterprise-wide Backbone 1. GSCM 이란 ? Supplier에서 고객에 이르는 Supply Chain상에서 물류, 프로세스, 정보의 흐름을 최적화하여 기업의 Core Competence를 확보하고, Cash Flow를 향상시키는 전략적 Approach Material Flow Management Process Flow Information Flow Supply Chain 전략 개발 통합 Supply Chain Planning OMS APS WMS TMS Supplier Manufacturer Distributor Retailor Value Up Cash Flow Enterprise-wide Backbone MES Inbound Mfg Outbound Order Mgt High Cost Low Service Supply Chain Capability Demand Requirement GSCM 기본 Concept 고객 수요의 변동에 대응하는 전체 SC 내의 불확실성 요인의 제거 고객 수요와 공급 능력의 Balancing Supply Chain Partner간 Win-Win 전략 SC Cost Down 및 고객서비스 향상을 동시에 추구 ☞ Supply Chain : 고객이 필요로 하는 가치(제품,서비스 등)의 창출과 공급을 위한 부품 ·자재 공급업체 ~ 제조업체 ~ 도매업체 ~ 소매업체 ~ 고객 간의 연쇄 고리

2. 목표 및 추진 경과 고객의 SVC 수준 향상과 Supply Chain Cost를 최적화하는 물류 Network 전략 수립 및 실행을 통하여 2000년 Outbound SC Cost 300억을 절감하고자 함. 목 표 고객 Service 수준 향상 - 결품률 50% 감축 - Channel별 배송 L/T 최적화 (24Hr 이내 배송) Outbound Supply Chain Cost 감축 - 2000년 : 300억 절감(동종 선진 기업 : 7~8% 수준에 근접) 추진 경과 ‘99.3 3/22 5/16 6/5 6/25 8/30 10/30 사전준비 현상분석 Benchmarking To-be 설계 실행 계획 실행/표준화 F/Up 조직 구성 일정 및 업무 정립 Interview/ 설문 고객 Needs 분석 Process 분석 물류 Network SC Cost 분석 IT Sys. Review (iSIS, ULIS, Mfg) 대상업체 선정 B/M Point 질의서 작성 일정계획 수립 B/M 실시 B/M 결과 종합 B/M 결과보고 SC Strategy To-be Image 물류 Network 구조 수/배송 방안 재고운영 Logic SC Simulation IT 지원 방안 생산 Requirement 도출 물류 Network - RDC및 X-Dock 운영방안 - 수, 배송 Route 재고 운영 Logic 운영체계 설계 - 주문, 재고보충 선결과제별 방향 IT 설계 단계별 상세 실행 계획 수립 물류 Network 및 운영 Flow 재고관리 운영 Flow IT 개발

3. As-is 분석 유통 Channel별 Needs 유통 Channel별 Value 및 Requirements를 기반으로 Implication을 도출함. Value 현상/Requirements Implication 대량주문을 통한 상가 및 하위 유통 공략의 거점으로 활용 월초 기획모델 대량 주문 공장 직주문 비중 높음(전용모델) 자가창고 유통재고로 주문 대응 Dealer 점 대리점 체제 중심에서 다채널 대응을 위한 물류 재검토 필요 유통채널별 서비스 차별화 효율적 직영매장 운영방안 모색 - 재고관리의 안정성,효율성 제고 - 가정배달을 통한 고객정보 활용 백화점 직영에 따른 고객 정보 발굴을 통한 One To One MKT 납품모델에 대한 Pull 생산방식 으로의 전환 가능성 검토 모델 차별화를 통한 유통채널간 Conflict 방지 EC활성화에 대비한 Internet시장 선점 및 SC 재검토가 필요함. 직영 양판 체제구축으로 혼매 시장 적극 대응 및 LG Brand Image 제고 인기,기획모델 월초주문 현상 물류 예탁재고 운영 대물/설치 제품 가정배달 이용 할인점향 매출의 재고 과다 보유 Hiplaza 혼매점 차별화된 공급형태를 통한 혼 매점에서의 Leadership 확보 구매팀 일괄 대량 발주(행사) 대물/설치 제품 가정배달 이용 세일행사 사전 예측의 어려움 외국 Brand 진출에 대한 고객 의 비교구매 심리에 적극 대응 백화점 매장 운영방식 전환(수수료매장) 기획모델 월초주문 집중 백화점 택배업무 이관(가정배달) 납품/ 기타 고정비의 부담없는 매출(납품) Internet 시장의 성장 및 선점 계약후 제품 공급/납기부담 가중 기업체 납품의 가정배달 이용 군납 물류보관/ 다지역 소량 배달 Mother shop으로 Best점 육성 상권 내 고객관리 전문점으로 TOP’S점 육성 대리점 경쟁력약화(사입매출증가) TOP’S점, Best점 육성 정책 대형 혼매점과 가격 Conflict발생 일반 대리점

3. As-is 분석 유통 Channel별 Needs(정량) 유통 Channel과 Marketer를 대상으로 물류관련 설문 조사를 실시한 결과, 중요도 대비 만족도의 Gap이 가장 큰 항목으로 각각 『적시공급』과『납기 준수율』로 이의 개선이 요구됨. 유통 Channel 대상 설문 Marketer 대상 설문 4.5 4.0 제품 성능 Image 제품의 품질 만족도 정확한 배송 만족도 Marketer의 정보량/ Speed 4.0 외관불량 제품 가격 Image Marketer의 상품지식 물류업체 서비스 Claim 대응 Speed 3.5 희망 배송시간대 3.5 문제발생시 회답Speed 신속한 주문 처리 방문 빈도수 긴급주문 대응력 주문의 편의성 오기, 파손 납기 준수율 주문 변경 유연성 납기 지연 사전 연락 수주~출하 Total L/T 판매후 지속적 Contact Claim 요청 용이도 3.0 대금 결재기간 재고 보유량 적시공급 3.0 2.5 3.5 4.0 4.5 5.0 3.5 4.0 4.5 5.0 중요도 중요도

3. As-is 분석 부문별 Interview 결과 Interview 결과 Implication 인기모델에 집중적인 OWS 발생 유통재고에 대한 부담 과중 채널별 공급가의 차이로 인한 채널Conflict발생 채널별 제품 차별화 정책의 미비 물류 C/T별 재고 편재 현상이 심화됨 월말 목표 달성을 위한 Push성 매출 배송/ 미출/ 재고/ 생산 정보의 공유 미흡 물류센터의 지역적인 분산으로 센터별 재고편재 가 발생하고 있으며, 이관이체가 원활하지 못함 인기모델의 확보를 위한 대량 주문 및 OWS로 수요의 Bullwhip 현상 및 특정 Channel에 대한 편중이 심화됨 SC 각 부문간 정보 공유의 단절과 부정확한 예측 정보 및 부서간 판매계획 업무의 중복으로 생산 계획의 변경이 다발하고 있음. 유통Channel별 상품 전략 및 판매전략이 차별화 되지 못하여, 유통 Channel간 갈등이 심화됨. 물류 관리 업무의 불명확한 기준 등으로 일관성 있는 운영관리 체제로의 정착이 어려움. 물량 감소로 인한 수송 효율의 저하와 이로 인한 결품률 증가 및 배송 서비스 수준이 저하됨. 유통채널 영업 고유 업무외 부가 업무에 대한 Load 많음 (가정배달 접수 및 F/U, 고객 Claim 처리) 채널별 모델의 실질적인 차별화가 부족함 수요 변화에 따른 생산의 신속한 대응력 부족 월말 재고 부족에 따른 판매기회 손실 발생 영 업 판매 물동 계획의 낮은 정확도 - 금액 Base 물동계획으로 모델별 예측이 안됨 - 정책판매 정보 공유 미흡 및 기준 불명확 실판매 정보 입수 Channel이 없음 수금정책 등으로 월초, 순기초 주문 편차 심함 생 산 Cost 위주 배송으로 배송 SVC 수준 저하 (차량 단위 배차 계획의 재정비 필요) 주문 출하의 우선 순위에 대한 기준 불명확 (상차율 우선 정책으로 납기 고려가 미흡) 수송차량의 물류C/T 입고가 오전에 편중됨 Depot 기능의 왜곡으로 재고 보유가 증가됨 물 류

3. As-is 분석 OWS율, 재고, SC Cost AS-IS 현상 및 문제점 개 선 방 향 채 널 특 성 및 주 요 현 황 End-User 배송 협력사 물류C/T 특정시간대 또는 백화점 Sale기간의 주문 편중으로 인해 배송 Capa부족으로 고객요구 배송시간 준수 어려움 24시간 이내 배송 준수 저조하며 최초 고객요구 시간대 변경 다발 - 평균 배송L/T: 2~3일, 예약시간 변경률: 80% 수작업을 통한 가정배달 요청/진행 현황 문의로 인해 업무 비효율 발생 Hi-Plaza, 할인점, 혼매점의 증가와 백화점의 수수료 매장 전환에 따라 가정배달 의존도가 증가 하고 있음 가정배달 Cost가 높음 (일반 배송의 약 4배) 가정배달에 대한 대리점 부담비율이 낮은 편임 (30%) 배달 L/T별 비용의 차별화가 안되어 있고, 가정배달 예약 현황 제공 시스템 부재로 인해 고객서비스 수준 저하 배달 및 인수증수령 가정 배달 구매 Uils 주 문 FAX iSIS FAX 유통채널 영업 도 입 : ‘91년 도입 이후 지역 및 대상 제품의 지속적인 확대 실시 지 역 : 전국 시, 군단위 (전국 90% 정도 Cover) 제 품 : 일부 소형제품을 제외한 전 제품을 대상으로 하고, 제품을 Main과 Sub로 구분하여 운영 - Sub는 Main제품 주문시 또는 Set주문시에만 배달가능 수수료: 제품별 상이하고 비용부담은 대리점(30%), LGE(70%) 차 량 : 83대 운영(1ton), 남양주C/T에서 2.5ton 차량 시범운행 매 출 : 전체 매출의 3~4% 차지 채 널 특 성 및 주 요 현 황 개 선 방 향 유통채널별 가정배달 품목 및 지원방안의 차별화 가정배달 예약 시스템을 통한 고객과의 시간대 예약으로 납기 준수율 향상 및 배송 효율화 주중 특정일 또는 납기기간에 따른 대리점 가정 배달 수수료 지급 차별화로 예약시스템 정착 ☞ 자료원 : SLS 경영기획실 인터뷰 (‘99.6)

3. As-is 분석 서비스 수준 및 SC Cost 고객 서비스 수준 및 SC Cost 분석 결과, OWS율은 ‘99년 5월 35.7%, 물류C/T 평균 배송L/T은 46.5 Hr이며, 한국시장 Outbound SC Cost는 매출액 대비 9.4% 수준에 이르는 것으로 분석되어, 고객 SVC 향상과 Cost 감축을 동시에 실현하는 Supply Chain 재구축이 요구됨. OWS율(%) 배송 L/T (Hr) Outbound SC Cost 한국시장 매출액의 9.4% 46.5 유통재고 비용(20%) 35.7 30.2 물류센터 (44%) Total 제품창고 (36%) 운송비,관리비 제품 재고비용 자산비용 ‘98 Total ‘99. 5 ‘99. 5. 물류C/T 평균 대상 : CU내 한국시장 제품 (VCR, TV, REF, CA, W/M, A/C) 기간 : ‘98년 기준 재고비용 : 금융비용 적용 ☞ 자료 1) 물류센터 비용 : “경영심사” ‘98 물류비용 산출자료 2) 유통재고비용 : ‘98 유통재고 전산 Report 3) OWS율 : ULIS(물류통합정보시스템)

4. Best Practice Whirlpool RDC/ X-Dock Logistics Network Plant (8개) Regional Distribution Center (8개) Cross Dock (70개) Customer (7000개) Vendor (900개) RDC X-Dock Customer Plant Vendor SCM 추진 목표 - 제품재고 수준 : 과거(40일) ▶ 현(32일) ▶ 미래(20일) 목표로 SCM 활동 추진 - 결품률 (평균) : 4 ~ 9 % 수준. - Working Capital 50 % 감축 (Finished, Payables, Receivables, WIP, Parts) 고객 현황 : 7,000 Customers중 50개가 매출의 70%를 차지하고 있음. 물류Network : 미국 전역을 8개의 RDC와 70개의 Cross Dock 및 600대 Truck 운영 ▶ 24시간 배송체제 유지 생산 거점 : 총 8개( 미국6개, 캐나다 1개, 멕시코 1개) 보유 ☞ 각 생산거점별 생산제품은 모두 상이함. Vendor 현황 : 총 900여개의 업체가 생산거점을 중심으로 반경 150마일 이내에 분포되어 있으며, 근거리 업체의 경우는 자체 트럭으로 수송하며, 원거리 업체는 제3자 물류업체(TPL)를 이용하여 공급함. ☞ 자료 출처 : 팀 Benchmarking (‘99.5)

. 4. Best Practice KAO 물류 Network 재구축 기존 개선 활동 To-be Logistics Vendor Managed Inventory 실행 - 대규모 물류거점을 통한 24시간내 납품 체제 Cross Functional Team 운영 - 구매와 생산, 물류, 판매 부문이 재고와 결품 감축 직송제 실행 - 전국 100여개의 물류거점을 통해 소매점포에 배송 기준 재고 운영 - 전국을 4개 권역으로 나누고 물류거점별 재고 운영 Logistics Center(20개) 중계센터 (24개) 양판점 소매점 Plant . 유통 환경 변화 대형 양판점 및 편의점 체인의 점포수 확대 - 대형 소매점의 Buying Power 증가 - 자사 물류센터에 일괄 납품 요구 (소매점의 경우 자사의 물류C/T에서 상품 전체를 관리하면 매장에서의 검품 작업 등 감소) (전국 8개) 수요예측을 통한 기준 재고 자동 산출 EDI 활용 (발주정보, 납품과 결제, 물류 등) 현상의 문제점 시장의 판매 동향 파악이 어려워짐 직송제를 기본으로 한 부분 최적화 시스템 - 소매점의 업무효율화까지 고려한 "전체최적"이 요구됨 재고와 물류비가 KAO를 압박 미래 수요의 정확한 예측을 통한 재고 최적화 담당자의 감각에 의존한 계획이 아닌 논리적인 물류계획 수립 Inventory Pooling을 통한 재고절감 및 결품 삭감 연간 물류비 20억엔 절감 가능 물류거점에서의 분류 작업의(Picking) 효율 향상 기 대 효 과 ☞ 자료 출처 : 일경 정보 스트래티지 ‘99. 4

4. Best Practice LG생활건강 물류거점 집약화 생활건강 CU은 전국 15개의 물류센터를 3개의 광역 물류센터로 집약하고 Depot를 Cross-Dock化하여, 재고금액 900억 절감, 물류비 150억 절감 등의 효과를 기대하고 있음 To-be Image 특징 및 운영 Rule 오산 청주단지 Depot 광역C/T 대구 광역C/T 대리점 전국을 3개 권역으로 구분 (15개 물류거점을 3개의 광역 물류 C/T로 집약) 청주단지내 자동창고에서 대구, 오산 광역 C/T로 1일 2~3회 공동수송 광역C/T에서 Depot 로 하루 1 회 순회 배송 Depot는 Cross-Dock 체계로 운영되며, Depot당 사무직 1명, 현장 1명이 운영 광역물류 시스템 구축을 통해 물류거점별 작업 지시/ 배송 지시 광역화 달성 - Depot 주문이관, 수배송 Scheduling, Total Picking, 긴급출하 지원 기능 보유  총 재고금액 900억 절감 (1,500억600억)  물류비 150억 절감 (750억 600억)  결품률 26.3%하락 (28% 1.7%) 기 대 효 과

5. To-be 설계 방향(안) 한국시장 Supply Chain 전략 한국시장의 Market Leadership을 확보하기 위하여, 유통 Channel별 Quick Response를 실현하고 SC Cost 절감을 통하여 효과적인 Supply Chain을 재구축함. 전략 Framework 추진 방향 목 표 고객 Requirement에 대한 Quick Response 실현으로 Market Leadership 확보 결품률 50% ↓ Outbound SC Cost 매출액 대비 7% 수준 달성 Strategy Structure 유통 Channel별 Service 차별화 미래 유통에 적합한 SC 설계 RDC 및 X-Dock을 기반으로 한 물류 Network Rebuilding Channel Design Network Design Demand & Supply Balancing 각 Chain간 Plan 동기화 CRP(Continuous Replenishment) Milestone관리 및 사전경보 체계 Functional Plann- ing Opera- tion Assess- ment Supply Chain Cost 300억 달성 (‘00년) Infrastructure Partner간 Win-Win 협력 체제 통합 성과 체제 Information Sharing을 통한 신속한 의사결정 체제 Informa- tion Sharing Organi- zation Principle Culture ☞ CRP : Continuous Replenishment Program

Outbound Supply Cost 감축 5. To-be 설계 방향(안) 추진 방향 추진 과제 To-be 방향 결품률(OWS율) 감축 물류 거점 Rebuilding(Multi Echelon Network) - R D C : 광역 물류 거점 (1단계 4~5개, 2단계 3개) - X-Dock : 배송 Speed Up (RDC → X-Dock : 2시간대) 재고 배치의 차별화 집중화 - Inventory Pooling, ABC 등급별 재고 관리 배송 Service의 Speed Up - 공장물류 → RDC : 야간 수송 - Direct Shipment 활성화를 통한 배송 효율화 X-Dock 운영에 따른 예상 문제점 - Tracking System, Milestone 관리 등 IT를 통해 보완 정보 시스템 및 통합 성과 관리 체계 - 부문간 정보공유를 통한 Demand & Supply Balancing - 각 SC 부문간 Plan의 동기화 배송 서비스 Level Up 유통 Channel별 SVC 차별화 고객 SVC One to One MKT 지원 체계 SC 각부문간 원활한 정보공유 유통 재고의 감축 공장 RDC X-Dock Channel End-User Direct Shipment 가정배달의 전략적 재검토 EC에 대비한 Internet시장 선점 SC Cost Outbound Supply Cost 감축 Cash Flow의 향상 판매계획의 精度 향상 ☞ RDC : Regional Distribution Center

5. To-be 설계 방향(안) 물류 Network To-be (1차안) To-be(최종안) 경기/수도권 경기/수도권 충청권 : RDC (5개 거점) : X-Dock (12개소) : 철수 대상 : RDC (3개 거점) : X-Dock (13개소) : 철수 대상 (7개) 경기/수도권 경기/수도권 남양주 남양주 고양 고양 강릉 양재 강릉 양재 인천 인천 원주 원주 강서 용인 강서 용인 청주 청주 충청권 대구/경북권 경상권 대전 대전 동대구 동대구 충청/전라권 대구 경주 대구 경주 전주 울산 전주 울산 양산 양산 전라권 동부산 동부산 진주 창원 진주 창원 중부산 중부산 광주 순천 광주 순천 부산/경남권 제주 제주

5. To-be 설계 방향(안) 개념 : 수송 및 분배의 동기화를 통한 물류의 단순화 Cross Docking 전통적인 창고 운영 Cross-Docking 장기 저장 Cross Dock 입고트럭 창고 출고트럭 출고트럭 입고트럭 ‘96.2 ‘95.12 단기 저장 선결과제 이 점 정보 시스템의 구축 - 수송 상태 정보의 효율적인 공유 및 피드백 상차/하차 Process의 효율화 상차/하차 비용의 절감 창고 보관 비용 절감 고객 서비스의 가속화

5. To-be 설계 방향(안) ABC 재고관리 등급 모델수 물량비 매출비 월평균 하동일 속 성 재고 정책 생산 속 성 재고 정책 생산 Requirements A 17% (21) 60% 53% 10.7 주력 모델 재고가 없을 경우 판매 기회손실 발생 전방 배치 or RDC에서 신속 공급 Daily 생산 신속한 공급 B 32% (39) 30% 32% 7.0 구색 모델 주력 모델의 판매 증대를 위한 보조 주요거점 배치 RDC에 배치 주간 2~3회 생산 신속한 보충 관리 C 51% (69) 10% 15% 3.5 관리 모델 재고가 많을 경우 진부화 가능성 높음 후방 배치 재고배치의 집중화 주간 Cycle 생산 수주 생산화

5. To-be 설계 방향(안) 거점별 재고 배치 종 합 1안: X-Dock에 재고배치 안함. 2안: X-Dock에 A급 재고 배치 공장 RDC X-Dock 공장 RDC X-Dock A급 B급 C급 A급 B급 A급 B급 C급 A급 B급 A급 Pooling Pooling Pooling Pooling 기본 Concept 재고 최소화 및 X-Dock 기능 최대한 활용 재고 감축 및 Product Availability 향상 Cross Dock의 역할 Outbound Hub 기능, 재고 보유기능 無 Outbound Hub 기능 및 A급 모델 재고 보유 주문 대응 고객 주문후 24시간 배송 실시 A급 모델은 당일 주문(3~4시간) SVC 가능 재고 수준 Pooling Effect 극대화로 재고 최소화 A급 모델의 전진 배치로 1안 대비 다소 높음 선결 과제 X-Dock 운영을 위한 정보시스템 구축 X-Dock 운영 및 A,B,C 관리 기준 명확화 예상 문제점 긴급 주문에 대한 대응력 저하가 예상됨. 운영상 X-Dock내 보유 품목/재고 증가 예상 종 합 대형 Dealer점, 할인점, 양판점 등 대형 유통 Channel 위주의 영업 정책시 유리 중소형 대리점을 중심으로 한 긴급 주문 빈도가 높을 경우 유리 (1안 대비 Cost 높음)

5. To-be 설계 방향(안) 가정배달의 전략적 Approach 가정배달은 특정 시간대 편중, 비효율적인 수작업 의존 및 높은 Cost로 특정 Channel 위주로 운영되고 있으며, 고객에게 제공하는 물류서비스에서 차지하는 비중이 미미함. As-is 현상 및 문제점 End-User 배송 협력사 물류C/T 특정시간대 또는 백화점 Sale기간의 주문 편중이 배송 Capa.부족으로 이어져 배송 약속시간 준수가 어려움 24시간 이내 배송 준수율 저조하며 최초 고객요구 시간대 변경 다발 - 평균 배송L/T: 2~3일, 예약시간 변경률: 80% 수작업을 통한 가정배달 요청/진행 현황 문의로 인해 업무 비효율 발생 Hi-Plaza, 할인점, 혼매점의 증가와 백화점의 수수료 매장 전환에 따라 가정배달 의존도가 증가 하고 있음 가정배달 Cost가 높음 (일반 배송의 약 4배) 가정배달에 대한 대리점 부담비율이 낮은 편임 (30%) 배달 L/T별 비용의 차별화가 안되어 있고, 가정배달 예약 현황 제공 시스템 부재로 인해 고객서비스 수준 저하 배달 및 인수증수령 가정 배달 구매 Uils 주 문 FAX iSIS FAX 유통채널 영업 도 입 : ‘91년 도입 이후 지역 및 대상 제품의 지속적인 확대 실시 지 역 : 전국 시, 군 단위 (전국 90% 정도 Cover) 제 품 : 일부 소형제품을 제외한 전 제품을 대상으로 하고, 제품을 Main과 Sub으로 구분하여 운영 - Sub는 Main제품 주문 시 또는 Set 주문 시에만 배달가능 수수료: 제품별 상이하고 비용부담은 대리점(30%), OBU(70%) 차 량 : 83대 운영(1ton), 남양주C/T에서 2.5ton 차량 시범운행 매 출 : 전체 매출의 3~4% 차지 채 널 특 성 및 주 요 현 황 개 선 방 향 유통채널별 가정배달 품목 및 지원방안의 차별화 가정배달 예약 시스템을 통한 고객과의 시간대 예약으로 납기 준수율 향상 및 배송 효율화 주중 특정일 또는 납기기간에 따른 대리점 가정 배달 수수료 지급 차별화로 예약시스템 정착 ☞ 자료원 : SLS 경영기획실 인터뷰 (‘99.6)

5. To-be 설계 방향(안) 가정배달의 전략적 Approach 가정배달 예약 시스템을 구축하여 일별/시간대별 가정배달예약 현황에 따라 고객요구 배송시간 대를 조정하고 배송L/T에 따른 수수료 지급을 차별화하여 배차효율화 및 가정배달 서비스 수준 향상 등의 효과를 달성하고자 함 가정 배달 예약 시스템 운영 Image 기대 효과 가정배달 주문 -긴급주문 -정상/장기주문 일별 / 시간대별 가정배달 요청 편중방지 및 예약정보를 통한 배차계획 수립으로 효율적인 가정배달 Resource 운영가능 유통채널 물류 센터 가정배달 주문입력 -모델, 고객주소, 배송 일자/시간대, 주거지 정보 등 예약가능일 조회/ 배송일자/시간대 조정 긴급주문 입력 예약정보 조회/배차 계획 수립(1ton/2.5ton 차량 운영) 상차조합 이전 고객에게 도착 예상 시간대 제공 예약시간대 충족 불가한 경우 고객에게 사전 통보 고 객 가정배달 배송 서비스 향상 - 고객약속 시간 준수율 향상 - 고객주거지 정보입수를 통해 사전 필요장비/필요차량 준비 배송L/T 및 수수료 지급차별화 운영으로 고객요구별 서비스 제공 및 본사 비용 부담 감소 유통채널에서 가정배달 예약시스템을 통해 일별/시간대별 가정배달 예약현황 조회 및 주문입력하고 고객이 요구하는 요일/시간대에 배송 불가한 경우 고객과의 협의를 통해 일정조정/또는 긴급주문 실시 가정배달 예약시간은 매 1~2시간대로 설정하고 시간대내에 고객에게 배송을 원칙으로함 가정배달 배송L/T을 차별화하고 배송 L/T별 대리점의 가정배달 수수료 차등 적용 - 배송L/T차별화 : ① 익일배송(긴급) ② 2~3일 배송(정상) ③ 4일 이후 배송(장기) 주문 입력시 고객주소, 요구일, 모델정보와 함께 고객주거형태, 진입로 정보 등을 입력 긴급 주문용 배송Capa. 별도 운영하며 예약시스템에는 긴급주문 Capa를 제외한 Capa로 주문 입력순으로 자동 예약실시 운영 Rule

5. To-be 설계 방향(안) 예약 주문 체계 구축 OWS 주문시 물량 또는 출하요청일자를 예약입력 하면 거래처 도착예정일의 실시간 제공이 가능한 예약 주문 체계를 구축하여 판매기회 손실 방지, 대고객 서비스를 향상하고자 함. 예약 주문 체계 구축 및 납기예상정보 제공 시스템 Image 기대 효과 XX모델은 Y날 까지 드릴 수 있는데 예약 하시겠습니까? XX모델 있습니까? 예약정보/변경정보 주문 입력시 유통채널 도착 예정일 실시간 제공으로 판매 기회 손실 방지 생산계획/변경정보 공 장 공장 창고입/출하 예정정보, 운송정보 대고객 서비스 향상 유통채널 고객 예약주문 입력 유통채널도착 가능일 실시간 확인 유통채널에서 재고확보 사용 가능 판매예상 물량에 대한 사전 예측 및 확보 가능 공장생산계획 물류 C/T 유통채널 o 공장별주요모델생산일정/수량 o 생산변경 계획 물류운송/입고 예정일 o 물류별 모델 공장출하예정일 o 물류별 모델 공장출하운송정보 o 물류별 모델입고 예정일 거래처출하예정일 거래처 출하 예정일 선 결 과 제 o 실주문 거래처 도착 예정일 공장물류 재고 정확도 확보 예약순위 o 모델별 예약 주문순서 생산계획 안정화 및 변경 정보 실시간 공유 체계 구축 운영 Rule 고객 주문에 대응 또는 유통 채널에서 재고사전 확보시 예약주문 사용 물류/공장 재고부족시 주문입력하면 출하 가능일 실시간 제공하여 예약주문 처리, 예약 물량은 공장에 전송되어 생산일정에 반영 예약 취소 및 일자변경은 일정기간(선재고 확보 이전) 이내 변경가능 공급절대 부족, 단종 등의 제품에 대해 예약주문 통제 입/출고 예정정보 관리체계 구축 및 Order Tracking 시스템 구축

5. To-be 설계 방향(안) 예약 주문 체계 구축 물류/공장 구분없이 주문입력을 통합하여 공장 직주문도 물류C/T간 재고 /운송중 재고/공장 재고를 시스템이 순차적으로 점검, 공장재고 부족시 예약 주문처리토록 함 공장주문/물류 주문의 통합 기대 효과 군납/차량단위물량 주문입력시 공장/물류 구분 및 재고확인 불필요로 주문입력 편의성 제고 유통채널/영업소 RDC 공장물류 Direct Shipment에 따른 배송 비용 절감 지정물류재고 부족시 인근물류로 자동입력 물류재고 부족시 공장 으로 예약주문 입력됨 차량단위 물량은 거래처로 직배송 군납은 RDC로 배송 예약주문 입력 -납기 가능일 확인 -납기일 지정 예상도착 정보 실시간 제공 으로 대고객 서비스 향상 주문생산 방식으로 결품 주문정보의 Bullwhip 최소화 주문은 물류, 공장 구분없이 유통채널/영업사원 누구나 입력 가능함 공장재고 없을 경우 예약주문(가주문 형태)으로 입력, 주문생산 형태로 운영 (공장 생산 일정 감안)하고, 공장창고 통문시점에 실주문 처리함 차량단위 대물량 주문은 공장에서 거래처로 직접 배송함 군납경우 공장 직주문 처리하여 공장에서 물류 센터에 배송함 운영 Rule