Review 논문 명 : 중소기업을 위한 6시그마 모형 창원대학교 대학원 산업시스템공학 박 점 근 (지도 : 김 상 부 교수) 2004 . 06 석사학위 논문 서경대학교 경영행정대학원 (6시그마전공) 이광수

[중소기업을 위한 6시그마 모형] 논문 선정 배경 [중소기업을 위한 6시그마 모형] 논문 선정 배경 6시그마 관련해 수많은 논문들이 있지만 그 중 [중소기업을 위한 6시그마 모형] 논문을 Review 하고자 하는 것은 아래와 같다 우리나라 기업구성 중 99% 가 중소기업이므로 중소기업 역할이 산업에 미치는 비중이 매우 높다 (대한상공회의소 06년.03월)- 10년간 中企 0.13%만 대기업으로 성장 - 200인 이상 중견·대기업 비율 1.1% 불과 대기업은 풍부한 자금, 추진조직이 체계적인 반면 중소기업은 상대적으로 열악하므로 중소기업에 맞는 6시그마 추진 필요 장래 꿈 이고 소망인 중소기업 사장이 될 때 적극 활용할 수 있는 좋은 길잡이 논문

- Contents - 1장 서론 1.1 연구의 배경 및 목적 1.2 연구의 방법 및 범위 2장 6시그마 경영혁신 전략 1장 서론 1.1 연구의 배경 및 목적 1.2 연구의 방법 및 범위 2장 6시그마 경영혁신 전략 2.1 6시그마 정의 2.2 6시그마 역사 2.3 6시그마 도입배경 2.4 6시그마와 기존 품질운동과의 차이 2.5 6시그마 문제해결 절차 2.6 국내 6시그마 도입현황 3장 중소기업에서 6시그마 적용 시 문제점 및 해결 방안 3.1 중소기업의 특성 3.2 중소기업에서 6시그마 적용 시 문제점 및 해결방안에 대한 선행 연구 검토 3.3 중소기업에서의 6시그마 적용방안 4장 추진 기업 사례연구 4.1 창원특수강 4.2 두산엔진 (구 HSD엔진) 5장 결론

1 서 론 1. 연구의 배경 및 목적 2 .연구의 방법 및 범위 21세기의 기업환경 우리나라 중소기업의 6시그마는 우리나라 중소기업의 6시그마는 1 기업경영의 전분야에서 장소와 시간에 구분 없이 무한경쟁시대 돌입 2 단순히 제조원가를 줄이거나 제품품질의 향상만으로는 경쟁력 달성되지 않음 3 고객의 더 높은 품질의 서비스 제공 욕구가 점점 커짐 경쟁력 확보를 위해서는 경영의 모든 부분에서 혁신 해야 함 - 품질혁신, 고객만족을 통해 경쟁력을 높이고 수익창출을 함으로써 기업은  생존과 번영 1 대기업의 성공적인 사례로 중소기업들에게도 6시그마 도입의 계기가 마련 됨 2 대기업의 협력업체를 중심으로 모기업의 요구 및 지원 속에서 활발히 추진되고 있음. 1 대기업에 비해 상대적으로 열악한 환경으로 인해 실행에 어려움 2 비용부담으로 중도 포기 , 미약한 실행효과 발생 3 대기업의 성공사례가 중소기업에 그대로 적용되기는 어려움 중소기업 실정에 맞는 6시그마 추진모형이 필요 그러나 그래서 1 서 론 2 .연구의 방법 및 범위 중소기업형 6시그마 모형의 필요성 연구범위 중소기업의 6시그마는 - 경영자의 리더십 부재 - 고객의 기대수준에 상관없는 6시그마 활동 - 현장에 맞지 않는 6시그마 벨트교육 1 중소기업의 특성에 대한 고찰 2 중소기업에서의 6시그마 적용 시 문제점 3 해결 방안에 대한 선행연구 검토 4 중소기업에서의 6시그마 적용방안 5 업체사례를 통한 실증적 연구 그래서 중소기업형 6시그마 모형필요 조직구성원에게 커다란 부담이 됨 기업의 규모, 업종 등 각 기업의 특성과 현수준에 따라 현재 기업에 맞는 6시그마 경영의 도입이 필요

2 6시그마 1. 6시그마의 정의 2. 6시그마의 역사 6시그마수준의 품질을 성취 하는 것 자체가 목적이라기 DPMO : Defect per million opportunities 6시그마수준의 품질을 성취 하는 것 자체가 목적이라기 보다는 하나의 기업 전략수단임 1) 통계적 척도이다 - 세계최고인 3.4 DPMO 의 품질수준을 의미 - 시그마수준은 곧 제품의 품질수준 2) 일하는 방법(철학) - 무조건 열심히 일하는 것(Working Harder)이 아니라 효과적으로 일하는 것(Working Smarter)을 의미 - 처음부터 올바르게 하자 (Doing It Right, The First Time) 3) 기업의 전략(Strategy) - 기업의 경쟁력확보에 큰 도움 - 고객만족은 기업발전에 필수적 (시그마수준을 높이면 제품품질은 향상 되고 비용은 줄어 듬) - 급격한 품질개선을 목표로 함 (현재의 품질 수준이 낮을수록 도입 기회) 2 6시그마 경영혁신전략 일반적으로 6시그마는 다음 3가지로 설명됨 2. 6시그마의 역사 ㅇ 1981년 모토로라 Robert W. Galvin회장이 5년에 걸쳐 10%가 아닌 10배의 개선 달성계획을 구상 ㅇ 엔지니어인 Bill Smith의 연구에 의해 제조과정에서 결함이 발견되어 재 작업 과정을 거친 제품 일수록 고객에 의한 초기 사용단계에서 고장이 많은 사실 발견 ㅇ 모토로라는 세계최고인 기업은 제품의 제조과정에서 수리나 재 작업이 없는 제품을 생산한다는 사실을 확인 6시그마 전략의 주요 개념 가운데 하나인 숨은 공장(Hidden Factory)과 전체수율(Rolled Throughput Yield) 등에 대한 아이디어를 제공함 하지만 구체적인 실천전략을 수립하는 것이 문제 Mikel J.Harry등에 의해 6시그마를 달성하기 위한 구체적인 전략과 방법론이 개발 됨.

2 6시그마 3. 6시그마의 도입배경 기업이 6시그마전략을 선택하여 기업에 적용하게 되는 배경에는 다음과 같은 이유로 존재 3. 6시그마의 도입배경 기업이 6시그마전략을 선택하여 기업에 적용하게 되는 배경에는 다음과 같은 이유로 존재 1. 최고 경영자의 강력한 의지 6시그마전략은 실행에 있어서 전사적인 교육과 훈련, 상당한 초기비용의 투자, 개선활동을 위한 세부적인 시스템 확립 및 지원체계가 완벽하게 이루어져야 함으로 최고경영자의 강한 리더십 과 지원은 절대적임 2 6시그마 경영혁신전략 2. 풀질성과에 대한 새로운 기준 고객만족은 기업의 생존을 위한 확실한 지름길로 높은 품질(결함이 없는)의 제품이나 서비스 제공 하는 것 지금까지 3시그마 수준의 제품, 서비스, 프로세스가 품질성과에 대한 기준으로는  고객만족 달성 어려움 -고객만족 달성을 위해서는  6시그마 전략이 가장 좋은 수단 3. 성공사례 -많은 실패 사례에도 불구하고 성공사례가 보여주는 결과가 매력적이며 성공한 기업의 결과는 6시그마 효과가 기대이상이며 6시그마 적용에서 성공에 이르기까지 평균 5년 정도 소요되며 한가지 전략을 5년 동안 꾸준히 지속적으로 유지, 발전시킴 4. 품질은 공짜이다 = 품질은 제값을 한다 구 개념 신 개념 품질을 어느 수준이상으로 높이게 되면 품질향상에 따른 이익에 비해 비용이 급격히 증가하므로 품질의 최적수준을 유지 하는 것이 총비용을 최소화 품질 향상에 따른 이익효과가 품질향상에 투자한 비용보다 휠씬 큼으로 품질향상에 대한 투자는 비용이 안 드는 것과 같다 비용 이익 품질 최적점 고객만족 개념의 등장 품질의 향상은 품질수준에 따른 전체비용의 계속적인 감소 숨겨진 품질비용을 찾아내 제거,감소 엄청난 이익 이익 비용 품질

2 6시그마 4. 6시그마와 기존 품질운동과의 차이 과거의 개선활동 방법 6시그마 경영 시대의 변화에 따른 품질경영의 발전단계 6시그마와 기존 품질관리기법과의 차이 구분 내 용 비고 QC (품질 관리) 공정을 대상 작업개선or 공정의 산포를 줄이기 위한 목적 실제로는 제조부문의 품질관리에 중점적으로 적용 TQC (전사적 품질관리) 제품품질이 제조공정외에 제품의 설계,수입자재,기타 관리영역에 의해서도 크게 영향을 받는다는 사실인식 전사적 차원으로 확대 TQM 품질경영) 최고경영자를 중심으로 기업경영을 고객위주의 경영시스템으로 전환 하자는 것 기본원리 고객중심,공정개선,품질문화형성,총체적 참여 품질목표를 명확히 제시하고 경영목표를 달성하는 과정이 체계화되고 조직화 되지 못하다는 약점. 전략과 철학이 강조되나 구체적 실천프로그램이 약함 6 시그마 불량이 일어날 수 있는 원인을 근본적으로 제거하는 기법 특정부분의 개선이 아닌 경영전반을 대상으로 한 혁신활동 구분 기존품질관리 6시그마경영 측정지표 % 불량률 시그마 목표 제조공정만족 고객만족 목표설정방법 추상적,정성적 구체적,정량적 품질수준 현상의 품질 경영의질 추진방법 BOTTOM-UP TOP-DOWN 문제의식 겉으로 드러난 문제중시 드러난 문제 외 잠재적 문제까지 포함 성공용인 감각 과 경험 감각 과 경험, 객관적 자료 분석중시 개혁대상 문제점이 발견된 곳 모든 PROCESS 적용범위 부분최적화 (제조공정) 전체최적화 (전사적 업무절차) 기본수법 PDCA DMAIC/MAIC 평가방법 노력을 중시 가시화된 이익 추진자 제조현장담당자중심 사내전문가중심 교육 자발적 참여중시 체계적이고 의무적 2 6시그마 경영혁신전략 과거의 개선활동 방법 6시그마 경영 1 프로세스 별 최적화 방법 2 품질혁신기법이 주로 제조부분적용 -사무나 서비스부문의 계량적 측정이 어려움 1 전사적 최적화 방법 2 모든 문제를 객관적, 계량적으로 측정자료화 -개선활동의 결과에 대한 성과측정도 객관적 수치로 표현

가설검증을 통한 핵심입력변수”Vital Few”규명 5. 6시그마 문제해결절차 기업이 처한 내외적 환경이나 업종에 따라 6시그마 기법을 적용하는 품질혁신프로세스는 다소 달라질 수 있으나 보통은 DMAIC라 불리는 정형화된 문제해결 절차를 따른다. 단 계 단 계 별 개 요 활 동 내 용 정의단계 프로젝트활동의 대상범위, 개선방향 설정 하기 위해 고객을 정의하고 고객의 요구사항 및 수준파악 -CTQ를 파악한 후 CTQ에 결정적 영향을 미치는 CTQP를 규명 -프로세스 맵핑 등의 방법 이용 프로젝트의 구체화 CTQ선정 측정단계 프로세스의 현재수준파악 -CTQ의 허용범위인 성능표준을 설정 -성능표준에 의해 결함을 정의 (결함은 CTQ의 허용범위를 벗어난 상태로 정의) -현재의 공정능력파악 시그마수준으로 환산 -측정시스템의 분석 -CTQ에 영향을 미치는 잠재원인 변수발굴 프로세스 맵 C&E 매트릭스작성 FMEA 수행 Gage R&R 실시 데이터 수집 계획마련 공정능력분석 (초기의 품질 수준파악) 주요입력변수 발굴 분석단계 결함이 왜 발생하는지를 이해하고 언제 어디서 그것이 발생하는지 규명 -발굴된 주요 입력변수들에 대한 데이터 수집 -품질에 미치는 효과를 파악 - Vital Few 핵심입력변수3~4개로 압축 분석을 위한 데이터수집 다변량 분석 그래프를 활용한 데이터분석 가설검증을 통한 핵심입력변수”Vital Few”규명 핵심입력 변수들에 대한 DOE계획 수립 개선단계 Vital Few 핵심변수의 최적조건을 선정 -1차로 실험횟수를 줄인 스크리닝 실험 후 2~3개로 줄여 DOE전개 DOE를 위한 데이터수집 DOE 데이터분석 반응표면분석(RSM) 고급통계기법(EVOP법) 활용 최적작업조건 선정 관리단계 개선단계에서 규명된 최적의 작업조건을 유지 할 수 있는 시스템의 구축 -작업표준설정,종업원교육 -공정능력분석을 통한 목표수준 도달확인 -지속적 관리 새로운 작업표준 설정 실수방지를 위한 대책마련 개선 효과규명을 위한 공정능력분석 시행 SPC도입을 통한 공정의 유지방안 검토 2 6시그마 경영혁신전략

2 6시그마 국내 국외[참고] 6. 국내6시그마 도입현황 LG그룹 현대,기아자동차 창원특수강 한국타이어 철도청 삼성전자 6. 국내6시그마 도입현황 국내 LG그룹 현대,기아자동차 창원특수강 한국타이어 철도청 삼성전자 삼성전기 LG전자계열사 LG전자창원 두산중공업 삼성SDI 포스코 삼성캐피탈 LG화학 2 6시그마 경영혁신전략 1996 1998 1999 2000 2002 국외[참고] Texas Instrument General Electric Motorola Asea Brown Boveri Allied Signal 1987 1988 1993 1994 1995 최근에는 서비스, 금융, 통신회사 뿐만 아니라 공기업, 중견기업, 대기업 협력회사 등으로 확산되고 있음 2000년도에는 산업자원부가 국가품질상에 ”6시그마혁신상” 을 신설함으로써 국내 6시그마 경영혁신을 보다 적극적으로 지원하는 체제를 구축함

문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시 1. 중소기업의 특성 중소기업은 부족한 경영자원, 자금 및 인력부족, 대기업과의 불리한 관계, 낮은 인지도 등 불안정한 기업환경에 직면해있다 문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시 대기업과 중소기업의 특성비교 중소기업의 악순환 비 교 항 목 대 기 업 중 소 기 업 경영적 특성 경영방식 소유와 경영 관리방법 경영자 의사결정권 경영정책 의사소통 자본적,제도적 경영 분화 고학적,합리적,현대적 전문경영자 권한의 위임 안정적,보수적 간접적,공식적 인적, 사적 경영 미분화 주먹구구식,직관적 소유경영자 1인 또는 가족지배 헌신적,진보적,도전적 직접적,신속적 환경적 환경적응 시장규모 경쟁상태 지역사회관계 소비자관계 일반적여건 경직적,고정적 전국시장 미약(독과점화) 빈약 소 유리 탄력적,신축적 지역시장 치열(난립) 밀접 대 불리 생산기술적 특성 생산형태 제품주안점 생산기술의성격 산업의중심 기술보유수준 기술개발잠재력 소품종 대량생산 조립 및 완제품 자본집약화 중화학,중공업 고급기술 다품종 소량주문생산 부품 및 소재 노동집약적 경공업 기본기술 시장력 열세 하도급 판매관행 담보 대출등 금융관행 기업간 대금결재관행 회계관행 근로조건열악 직장이동 임금 및 복지후생 작업환경 노동조합 기술력낙후 경영 및 정보능력 기술개발 및 투자의혹 기술활용도 기술축적 정리하면 -중소기업은 소유와 경영이 분리되지 않고 조직의 운영이 규정이나 제도보다 경영자의 판단에 따라 신축성 있게 이루어짐 -외부환경에 탄력적이고 신속하게 대응할 수 있음 -지역시장을 기반으로 하는 경우가 대부분 이며 자금조달이나 영업망구축에 어려움 있음 -자본의 영세성 및 가치사슬의 불안정성으로 인해 도산의 위험에 처한 기업이 많음

문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시 2. 중소기업에서 6시그마 적용 시 문제점 및 해결방안에 대한 선행연구 검토  6시그마 혁신전략을 도입하고자 하는 기업은 6시그마의 특성을 잘 이해 해야 함 대기업에 비해 상대적으로 열악한 경영 환경하에 있는 중소기업에서의 6시그마추진은 적용 시 예상되는 문제점들을 사전에 잘 파악하여 각 기업의 특성에 맞추어 추진하지 않으면 성공하기 힘들다 리더십의 부재, 고객의 기대수준에 상관없는6시그마의 품질수준을 추구, 현장에 맞지 않는6시그마 벨트교육 등으로 실질적인 경영전략이 되기보다 오히려 조직구성원에게 커다란 부담이 될 수 있음 기업규모와 여건에 대한 충분한 타당성 검토 없이 대기업에서 적용하던 추진방법론을 그대로 적용 시 6시그마 경영이 기업의 실질적인 경영전략이 되기 보다는 오히려 조직 구성원들에게 커다란 부담을 주는 등 비효율적인 경영이 될 것 이다. 문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시 추진단계의 문제점 추 진 단 계 의 문 제 점 해 결 방 안 1 CTQ에 영향을 주는 프로세스와 관련된 데이터의 정량적 접근이 어려움 2 기업자체보다 대상기업의 주문에 의한 생산관리, 잦은 인원의 변동  지속적인 교육,훈련이 어려움 3 1인 다역 이므로 전담으로 프로젝트수행 어려움 4 프로세스와 공정이 대기업에 비해 단순하며 단위 공정 별 작업이 많아 단계별 세부절차를 따르는 것이 형식적인 절차가 될 수 있음. 5 조직규모의 한계로 세분화된 등급분류에 따른 추진요원 구성 어려움 6 재무구조가 취약한 기업이 고객의 기대수준과 관계없이 전분야에 확산 1 현실적 효율극대화 경영전반보다는 품질경영시스템의 개선 및 활성화에 추진방향을 정함 2 6시그마 품질수준의 이념적 목표보다는 기업수준에 맞는 시그마 목표치 설정하여 QMS의 지속적 개선과 공정능력 향상을 추구 3 개선 프로젝트 운영위주 전사적 품질경영원리를 바탕으로 하는 조직적 품질활동을 병행하여 추진 4 6시그마 경영에 있어서의 품질개선 프로세스를 시스템접근과 단위공정을 위한 프로세스로 재정립 하고 추진절차를 단순화

문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시 중소기업 6시그마 문제점 및 개선방안 적 용 시 문 제 점 개 선 방 안 1 초기에 잘못된 프로젝트 선정 -프로젝트의 잘못 선정으로 당초보다 재무성과가 미비 *회사경영목표와 재무성과에 직결되는 테마선정을 위한 사전 평가 실시 *프로젝트와 소 개선 테마의 구분 명확화 2 팀 멤버 선정상의 문제 -인력상의 문제로 경험이 부족한 인력이 편성되어 현 업무 의 실정을 충분히 반영하지 못한 경우 *실무경험이 풍부한 인력중심으로 팀 편성 챔피언은 공장장이 함 (BB부서장, GB실무자) 3 교육 훈련기간 소요 및 일부 인원 대상으로 교육수료 -장시간의 교육훈련으로 핵심인력 투입이 어려움 일부 부서원 위주의 교육으로 회사 전 조직의 적극적 참여 가 잘 안 되는 경우 *부서장 중심의 응용과정 교육 선행 *부서장은 1~2개월 정도의 BB교육을 부서원은 3~4일 정도 기초교육 실시하여 역할 수행 4 프로젝트 수행단계가 획일적으로 효율적인 추진일정 관리 문제 (6단계 분류) -획일적 4-5단계(DMAIC)로 이루어져 테마 별 수행일정이 탄력성 있게 추진되지 못하는 경우 *프로젝트 수행단계를 프로젝트유형에 따라 세분화하여 탄력적으로 세부내용에 대한 일정수립  일정관리의 효율화(7단계 세분화) 5 활동 전,후 재무성과에 대한 기준이 수립되자 않아 정확한 성과파악이 잘 안됨 - 활동 전,후의 재무성과에 대한 파악 미비로 정확한 성과가 제대로 반영 안된 경우 *개선부문별 재무성과 산출에 필요한 기준 TABLE 표준화 개선유형별로 효과 산출기준 명확화 6 프로젝트 수행결과에 대한 종합적인 평가가 곤란함 -수행결과의 평가가 종합적 평가가 아닌 재무성과에 국한 되어 업적이 제대로 반영 안 되는 경우 *재무성과 외의 부문을 포함한 종합평가 기준 수립운영 성과가 효과금액 위주로만 되어 있으나 수행과 정상의 노력 등을 포함한 종합적이고 공정한 평가가 이루어져야 업적에 대한 반영이 정확 7 프로젝트 수행기간이 장기간 소요(4-6개월)되어 인력투입 에 부담 -수행기간의 장기화로 추진 팀원들의 지속적,적극적 참여가 불가능한 경우 *프로젝트 개선 유형별로 분류하여 분석 FORM 및 사용통계적 기법 정형화, 표준화하여 기간 단축 많이 사용되는 현상파악, 특성을 조사하는 접근방법, 분석 하는 통계기법을 사전에 일정형식으로 표준화 및 교육 프로젝트 추진으로 2~3개월로 단축해야함 문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시

예) 자동차부품 중소기업의 6시그마 적용 문제점 개선활동 유형분류 개선활동분류 소요기간 참여 범위 문제 발생 사항 (개선필요사항) 즉시 개선활동 (일상적개선) 1~3 일 *1인 가능 *부서자체실시가능 *생산현장의 작업 소 개선활동 *작업불량, 설비고장, 부품 문제 등의 트러블 개선활동 *사무 부문의 단위업무 개선활동 소그룹 활동 (T/F활동) 1주~1개월 *일부 부서 지원필요 *간이자동화,지그 등의 개선활동 *특정불량 항목에 대한 개선활동 *물류, 운반상의 문제 개선활동 등 6시그마 활동 (프로세스활동) 2개월~4개월 *여러 부서 지원필요 *만성적인 WORST불량 개선활동 *생산성 향상을 위한 제조방식 개선 *사무 프로세스(Process)개선 활동 문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시 예) 자동차부품 중소기업의 6시그마 적용 문제점 적 용 시 문 제 점 개 선 방 안 통계적인 데이터 부족 단 시간 내 효과기대 혁신이나 변화에 대한 거부감 경험중시 교육여건취약 추진방법에 대한 이해부족 6시그마와 시스템의 연계성부족 개선사항에 대한 지속적인 관리미흡 모기업과 연계 개선난이 DOE에 대한 이해부족 인센티브제도취약 부가적인 업무로 인식 경영자마인드 부족 측정신뢰성 부족 1 ERP구축에 의한 통계적 데이터 확보 2 CEO의 확고한 신념과 의지 교육에 투자, 보상제도활성화, 장기적 관점으로 추진 3 체계적인 레벨 업 계획을 작성하여 구성원들의 이해와 자발적인 동참유도 4 통계적 검증에 대한 사고배양 5 교육훈련강화 6 추진방법에 대한 구성원의 이해와 동참유도 7 기업 고유의 체질에 맞는 6시그마 도입 및 유지관리로 시스템의 연계성확보 8 개선사항의 지속적 follow-up 9 모기업과 유기적 관계제고 10 DOE에 대한 이해 제고 11 기존조직과6시그마와의 조화 구축 12 측정신뢰성 제고 13 경영자 마인드 혁신

문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시 3. 중소기업에서의 6시그마 적용방안 경영자의 리더십 -중소기업은 부족한 경영자원, 자금 및 인력부족, 대기업과의 불리한 경쟁관계, 낮은 인지도 등 많은 부분에서 불리 -대기업에 적용 되었던 6시그마추진방법론이 아무리 훌륭하고 국내외 유수의 기업체에서 도입하여 많은 성과를 가져 왔 다 하더라도 회사의 규모나 특성, 기업문화가 다른 중소기업에 그대로 적용하기는 무리  중소기업을 위한 6시그마의 추진모형이 필요 문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시 경영자의 리더십 -경영자의 의지는 확고 하나 6시그마도입을 지시한 뒤 6시그마 추진 팀에 모든 것을 맡기는 경우 6시그마의 추진이 매우 어렵게 되는 것은 당연 -중소기업은 신속한 의사결정이 가능, 환경변화에 유연하게 대응함 -소유와 경영의 미분리로 조직의 운영이 규정,제도보다 경영자의 판단에 따라 신축성 있게 이루어지며 의사소통이 직접적이고 신속하다 -최고경영자가 직접 챔피언이 되어 지속적 관심을 가지고 선두에 서서 주1회 정기적인 리뷰 및 현장 순회를 실시함으로써 살아있는 데이터를 보고 느끼는 적극적인 자세가 필요 -단시간에 효과를 기대하지 말고 적어도 6개월의 준비기간과 2~3년의 추진기간이 필요  경영자의 리더십은 대기업 보다는 중소기업에서 6시그마를 성공적으로 적용하는데 더 중요 챔피언 리뷰 목적 : 프로젝트의 테마결정에서부터 성과검증까지 단계별진척현황을 관리 의사결정 및 지원필요 사항을 도출 내용 : 6시그마추진프로젝트 리뷰 6시그마활동에 대한 지원 및 프로젝트자원분배,성과검증 실시주기 및 참석자 : 매주1회 , CEO,부서장,추진사무국,프로젝트리더 및 BB 6시그마현장 미팅 목적 : 최고경영자의 직접적인 대화를 통한 신속한 의사결정으로 성과극대 현장 중심의 6시그마 문화구축 내용 : 최고경영자의 6시그마 현장방문(프로젝트 정기회의 시) 프로젝트 현황점검 및 성과확인,활동의 방향성 제시 실시 주기 및 참석자 : 월1회, CEO,부서장,추진사무국,해당 프로젝트 추진 팀 6시그마 운영위원 목적 : 6시그마진행현황 공유 및 문제점 협의 향후 추진반향 협의 및 지원 내용 : 프로젝트 진행현황 발표 및 공유 우수 프로젝트 발표 및 토론 (필요시) 실시주기 및 참석자 월1회, CEO,임원,부서장,추진사무국

마스터 블랙벨트(Master black belt) -6시그마의 성공적인 추진을 위해서 추진사무국을 CEO직속으로 두어 역할 수행 -우수한 인재를 전담핵심인력으로 선발하여 전문가로 양성하는 것이 중요  이러한 전문가를 체계적으로 관리하고 활동이 지속적으로 운영되게 하기 위해서는 BELT 자격제도를 운영해야 한다. 문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시 BELT 임 무 자 세 챔피언 (Champion) 6시그마 경영전략수립과 실행을 책임지는 고위 임원 -블랙벨트의 선정 -프로젝트의 선정 -목표수립 -각 기능 집단간의 협조유도 -추진상의 장애물 제거 -필요한 자원을 적소에 배치 -마스터블랙벨트와 유대 속에서 함께 노력 -블랙벨트들에게 중점사항을 확인을 위해 많은 질문을 한다 -활동을 격려하고 진행사항을 정기적으로 모니터링 -프로젝트가 개선, 관리단계에 도달하면 공정책임자 (관련부서책임자)가 지원하고 있는지 확인 마스터 블랙벨트(Master black belt) 6시그마경영활동의 최고전문가로서 사업에 대한 이해와 6시그마 방법론에 대한 지식을 바탕으로 방법론개발 및 교육/지도 등 6시그마활동을 주도한다 -블랙벨트의 업무수행에 대한 자문과 지도 -문제해결과정에서 생기는 각종 애로사항 해결 및 지원 -각종 기법과 교육자료 개발 6시그마 경영기법에 대한 깊은 이해, 강의능력, 리더십을 겸비하여 블랙벨트에 대한 조언자 및 코치 역할 블랙벨트 (black belt) 6시그마 경영활동의 전문가로서 프로젝트해결의 전담자, 추진리더이며 6시그마 방법론을 적용하여 과학적으로 문제를 해결함으로써 획기적인 성과창출을 주도 -프로젝트의 리더 -교육의 강사와 문제해결의 상담자로서 활동 -그린벨트 양성교육 담당 6시그마경영에 필요한 통계지식과 강한 흥미를 가진 사람 , 프로젝트를 전임으로 수행 그린벨트 (green belt) 해당업무의 실무자로서 과학적 기법을 활용해 문제를 해결하는 현장개선 전문가 -현 직무 범위 내 프로젝트 수행(GB프로젝트) -BB프로젝트 참여

문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시 인센티브 제도와 연계 -조직운영상의 문제 -부족 인적자원 활용방안 .조직규모의 한계로 추진요원구성 어려움 .전담으로 프로젝트 수행 어려움 .품질 외 부서 통계지식 부족 및 프로젝트에 대한 개념 미흡 .6시그마활동은 업무 외 일로 생각하여 참여저조 개선 방향 인센티브 제도와 연계 문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시 -부족 인적자원 활용방안 .품질부서에서 추진사무국 및 MBB역할을 겸임 .부서장 중심으로 BB를 양성하여 프로젝트 리더의 역할을 수행하고 전담제가 아닌 파트타임으로 현업과 겸임하여 역할 수행 .부서원은 GB로서 팀원의 역할 수행 교육과 훈련 전문가를 체계적으로 양성하기 위하여 벨트 별 , 분야별 적절한 교육 프로그램이 필요 대부분의 중소기업은 효율적인 프로젝트 추진을 위해서는 -생산관리가 대상기업의 주문에 따라 이루어지며 -잦은 인원변동 및 업무의 과중으로 조직구성원이 지속적으로 교육받기가 어려움 -재무구조의 취약으로 교육, 훈련에 많은 투자 어려움 -사장과 부서장 중심의 업무운영을 감안하여 챔피언은 사장이 맡고 부서장이 BB역할수행 -GB는 사내교육으로 전환하여 비용절감 참여유도 -모기업의 MBB의 교육지원 요청 올바른 프로젝트의 선정 중소기업에서는 프로젝트 선정은 - CTQ에 영향을 주는 내부프로세스를 정량적 접근 방식으로 찾아 내는 데는 한계가 있다  관습적 기록이나 경험적 작업장법에 따라 프로세스가 운영되기 때문 - 생산관리가 대상기업의 주문에 따라 이루어지며 프로세스와 공정은 대기업에 비해 단순하며 단위 공정 별 작업이 많다 프로젝트의 선정은 경영전반보다는 품질개선활동에 초점을 맞추어 회사의 경영목표와 재무성과에 영향이 큰 테마를 선정 -중점추진과제는 BB -일반과제는 GB, 분임조활동

문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시 효과 추진 프로세스 -DMAIC방법론은 구조화되어 있으며 반복적인 프로세스 개선방법론으로 결함감소에 중점을 둠 -DFSS방법론은 고객기대를 능가하는 프로세스를 설계하기 위한 엄격한 접근방법론으로 오류와 결함 방지에 중점을 둠 -연구개발은 DFSS방법론을 적용할 영역이 많고 DMAIC는 제조부분에 적용할 영역이 많음 -중소기업에서 6시그마프로젝트는 경영전반보다는 생산 하는 제품의 품질개선 활동에 초점이 맞추어진 제조부문 에서 주로 추진되므로 적용 초기에는 DMAIC방법론으로 추진 정착되고 난 후 DFSS 방법론을 도입하여야 함 6시그마 프로젝트 개선방법론 DMAIC DFSS DMADV IDOV Define Measure Analyze Improve Control Design Verify Identify Optimize Validate 제조부문 연구개발부문 결함감소에 중점 오류와 결함방지에 중점 문제점 및 적용방안 3 중소기업에서 6시그마 적용 시 평가 및 보상제도 -완료된 프로젝트의 공정한 평가 및 효과검증을 통해 성과에 대한 보상 실시 -개선유형별로 효과 산출기준의 명확 -종합적이고 공정한 평가를 실시하여 업적에 반영함으로써 프로젝트 활성화 기대 -Belt자격 취득 시 인사가점 부여 및 예외고과 적용 등 Belt 인증 자에 대한 인센티브제도 시행 효과 평가와 보상제도는 직원들의 혁신이나 변화에 대한 거부감을 없애고 6시그마가 부가적인 업무라는 인식을 변화시켜서 전임직원의 이해와 자발적 동참을 유도할 수 있다.

- 창원특수강 4 추진기업사례연구  6시그마 경영을 도입 회사현황 도입배경 1997년7월 급변하는 외부환경 및 치열해지는 2002년기준 자본금 1,500억원, 임직원 13,050명, 매출액 6,400억원의 중견기업 1997년7월 급변하는 외부환경 및 치열해지는 시장경쟁에서 경쟁력을 확보하기 위해  6시그마 경영을 도입 - 창원특수강 4 추진기업사례연구 추진환경 추진결과 -2001년 87억원(126개 개선프로젝트) -2002년 99억원(210개 개선프로젝트)의 재무성과 달성 -MIND 고취로 성과제안이 98년 월800건에서 2001년 부터 월 5,600건으로 폭발적 증가 -감이나 경험보다는  데이터나 정량적 기준을 중시하는 문화 -정형적인 업무보다 개선활동을 강조하는 문화 -각종 잠재된 문제점이 관리선상에서 도출되는 문화가 형성 -CEO부터 먼저 솔선수범하여 챔피언교육 이수함 -CEO가 전사 추진현황 파악 및 향후 추진방향을 협의, 조정 -CEO직속으로 전사추진사무국을 두고 강력하게 6시그마를 추진 -BB는 전담으로 역할을 수행하여 조직상의 문제해결 -손실비용이 많이 발생하는 항목에서 프로젝트가 선정되도록 CTQ Tree를 작성 관리함

- 창원특수강 4 추진기업사례연구 경영자리더십 추진조직 및 BELT제도 벨트역할 6시그마 품질자격제도 -각 부문별로 챔피언 직속으로 전담BB를 FULL타임으로 두어 사내변화관리의 핵심활동 요원으로서의 역할수행 -사무국에서는 마스터플랜 계획을 수립,교육 및 토론 프로그램 기획 및 수행, 홍보, 교재편집,기획 및 수행 등 6시그마 활동을 기획, 프로젝트 활동사항을 모니터링 -전담BB들은 GB과제 지도 및 주기적 리뷰 등 지도사원으로서의 역할수행 -사무국과 전담 BB는 서로 유기적인 협조체제를 유지 -부서에서 유능한 조직을 사무국에서 대상추천하고 CEO에 의한 인사발령으로 직접선발 -6시그마활동을 1) 실수를 줄여 이기는 방법 2) 데이터를 통한 과학적인 원인 인자 찾기 3) 체계적인 문제해결 절차로 규정함 -전 임원의 챔피언 교육 솔선수범 참석 -품질경영위원회를 사장이 직접 회의 주관 -주 1회 챔피언 리뷰 -각 부서장을 프로젝트 오너로 지정하여 각 부서의 6시그마 활동 추진 총괄 및 산하 GB관리, 6시그마에 대한 추진사항 챔피언보고 주관, CTQ Tree 운영 및 과제도출을 주관 - 창원특수강 4 추진기업사례연구 벨트역할 6시그마 품질자격제도 구 분 역 할 Champion (각 부문 임원) ㆍ6 시그마 전략 수립 ㆍBB프로젝트 승인, 진도평가 ㆍ필요자원 지원(예산, 인력 등) ㆍ장애 요인 해소 6시그마팀 (전사사무국) ㆍ6 시그마 인프라(Infra)구축 ㆍMaster Plan 수립 ㆍBelt 양성계획 수립 ㆍ방침, 목표, 성과의 운영 MBB & BB ㆍ전사 변화 추진활동 ㆍBelt 교육실시 ㆍ프로젝트 지도 ㆍ해당부문 프로젝트 진행관리 프로세스 오너 (부장) ㆍ부 프로젝트 Review ㆍGB, CAMP 프로젝트 승인 ㆍ부서 6시그마 활동 활성화 주관 구분 역할 Champion ㆍ전사 6시그마 추진전략 조정 및 지원 MBB ㆍBlack Belt관리 및 프로젝트 지도 ㆍ6시그마 품질혁신 전략수립 및 지도전문가 BB ㆍ6시그마 품질혁신 활동전문가 ㆍBlack Belt 프로젝트 추진 실무자 ㆍGreen Belt 프로젝트 지도 및 진행 관리 GB ㆍGreen Belt 프로젝트 추진 실무자 ㆍ과학적 개선 활동 추진자 WB ㆍ6시그마 활동 참여자 ㆍGB, BB 프로젝트의 팀원 6시그마활동 활성화의 열쇠를 쥐고 있는 사람은 임원인 챔피언과 부서장인 프로젝트 오너라는 인식하에 프로젝트 오너의 역할을 강화함

실행하기 쉬운 6시그마기법교육후주관객관 시험 교육 과 훈련 교육명 교육대상 교육기간 교육내용 Champion 사장,임원 24시간 프로젝트선정,검정,추진방법론등 실무위주의 교육실시 BB 선발된 소수정예 160시간 전임BB가 강의 교육후 논술시험(24시간) 70점이상 통과 GB 직책 보임자 대졸STAFF 현장주임 KEY-JOB 직원 40시간 실무적용 및 추진절차 6시그마개선활동실무 교육후,주관,객관 시험 70점 이상 통과 WB 일반직원 6시그마 실무적용 및 기본개념 실행하기 쉬운 6시그마기법교육후주관객관 시험 70점 이상통과 - 창원특수강 4 추진기업사례연구 사무국 및 전담BB가 개발한 교재로 자체교육을 활성화함 올바른 프로젝트 선정 CTQ Tree를 구축하여 지표를 관리하고 지표가 좋지 못한 CTQ Tree 하부 항목에서 개선과제 대부분이 자동선정 되도록 함 평가 및 보상 프로젝트인증범위 : 개선효과 연간2,000만원이상 또는 0.3시그마 이상향상 평가위원회의 평균 70점 이상 재무보상 : 5단계평가로 최고 200만원 보상

- 두산엔진 4 추진기업사례연구  6시그마 경영을 도입 두산엔진 (구HSD엔진) 2005.03 두산엔진으로 사명변경 회사현황 도입배경 2004년4월에 인재육성을 통한 기반조성 최고의 품질경쟁력 확보 최적의 프로세스 구축으로 세계최고의 종합엔진 MAKER를 달성하기 위해  6시그마 경영을 도입 2003년기준 자본금 300억원,임직원 760명 매출액 4,600억원의 중견기업 2005년 7568억원 - 두산엔진 4 추진기업사례연구

- 두산엔진 4 추진기업사례연구 추진환경 추진결과 경영자리더십 추진조직 및 BELT제도 -CEO주관으로 경영혁신위원회 및 현장 미팅 실시 -추진사무국이 CEO직속이 아닌 경영기획담당 산하조직 으로 강력한 추진이 어려움 -BB는 전담이 아닌 Part-Time으로 역할 수행  기존업무에 대한 부담으로 작용되는 문제 -개선효과에 대해서는 실적관리 및 평가보상으로 직원들 에게 동기 부여함 -2002년 70억원(134개 개선프로젝트) -2003년 85억원(230개 개선프로젝트)의 재무성과 달성 -제조생산성이 2001년 대비 2002년 13.4%, 2003년 25.3% 향상 -종합품질지표도 2001년 3.9시그마(8200ppm) 2002년 4.26시그마(2890ppm) 2003년 4.57시그마(1070ppm) 으로 향상 - 두산엔진 4 추진기업사례연구 경영자리더십 추진조직 및 BELT제도 -CEO주관으로 월 1회 경영혁신위원회개최하여 6시그마 추진 전반에 대해 점검 및 공유활동 -주1회 챔피언 리뷰실시 및 6시그마 운영전략 검토 및 협의 문제점으로는 중간 관리자가 주주사 파견임원으로 CEO의 강력한 의지가 하부 직원에 바로 전달되지 못해 형식적 추진, 부가적 업무라는 인식으 로 프로젝트를 기피하는 경향이 일부 발생 -사장,부사장 직속으로 경영혁신 위원회를 두고 그 산하 조직으로 전사 6시그마 사무국 역할을 하는 경영 혁신 팀을 둠 -챔피언 직속으로 BB를 Part-Time 으로 1~2명 두어 6시그마 조기정착 및 KPI 목표달성을 위한 전사 촉매자 역할 수행

프로젝트수행 및 LEADING 능력보유(2건 이상/년) 벨트역할 교육 과 훈련 Belt명 역할 자격 인센티브 Champion 6시그마 실행책임자 부문리더(담당/실장) 챔피언교육과정 이수 성과 평가 반영 MBB 전문가 BB로써 MBB과정 교육이수 연 프로젝트 6건 이상 지도 및 교육 20시간 이상 인사가점 3점 활동비 월30만원 BB 프로젝트개선리더 BB과정 교육이수 연 프로젝트 2건 이상 수행 자격TEST 인사가점 2점 활동비 월10만원 GB 프로젝트추진관리자 GB과정 교육이수 연 프로젝트 1건 미 보유시 승진인사 제외 교육명 자격/대상 필요인원 필요과정 Cham pion 임원전원 팀장 중 일부 (프로젝트 챔피언) -사장/부사장 -담당/실장 전원 Champion 과정(1일) MBB BB중 연8건 이상 프로젝트지도 및 연20시간이상 교육 -담당/실 별 1명 이상 MBB과정 (1주) BB 과장/대리급 프로젝트수행 및 LEADING 능력보유(2건 이상/년) 팀별 최소 1명 이상 BB과정 (2주) GB 기술직:반장이상 사무직:팀장/전사원 BB지원 및 완료프로젝트의 유지보수 프로젝트 수행 (연1건 이상) 기술직 : 직, 반장 사무직: 팀장(필수), 전사원(침CA) GB과정 WB 전 사원 WB과정 (1일) - 두산엔진 4 추진기업사례연구 6시그마 추진력을 지속적으로 유지하기 위하여 재교육 차원의 단기보수교육을 실시

- 두산엔진 4 추진기업사례연구 올바른 프로젝트선정 평가 및 보상 [두산엔진의 CTQ Tree의 정의 및 목적] -각 담당 별 핵심업무를 Q(품질),C(원가),P(생산성),T(기술력) 및 프로세스 등 5개 부문으로 구분한 후 고객정의와 환경분석을 통해 VOC,VOB,COPQ를 파악하고 담당 별 사업전략을 수립하여 현수준 및 목표수준 설정 KPI의 목표를 달성하기 위해 문제점을 분석하여 CTQ를 빠짐없이 도출한 후 그에 대한 현수준 및 목표를 관리하기 위해 KPI와 의 연계성 및 정합성을 갖도록 프로젝트의 중요도에 따라 전략과제, 일반과제, 개별개선과제로 구분 -프로젝트 질적 향상을 위해 CTQ Tree를 사전에 작성하여 전사적인 관점에서 프로젝트를 선정함으로 회사의 경영목표와 연계함 - 두산엔진 4 추진기업사례연구 [두산엔진의 CTQ Tree의 정의 및 목적] CTQ Tree란 전사 경영목표 및 경영환경방침을 달성하기 위하여 Q(품질),C(원가),P(생산성),T(기술력) 및 프로세스 측면에서 VOC,VOB를 충족시키기 위한 전략을 수립하고 그 전략에 연계한 실질적인 핵심성과지표 (KPI: Key Performance Indicator)를 도출하여 전사경영목표와 연계성,정합성을 가지도록 CTQ를 세분화 한 것 구성목적 : 1 CTQ를 빠짐없이 도출 중요도에 따라 6시그마 활동을 추진 2 6시그마활동이 전체 최적화 관점에서 연계되도록 핵심역량을 강화 3 조직과 개인의 업무활동 범위를 명확 평가 및 보상 -최고경영자의 리더십 -데이터에 의한 관리 -교육 및 훈련 평가 및 보상시스템 -올바른 프로젝트 선정 및 관리시스템 구축 -장기간의 벤치마킹과 철저한 사전준비 -직접적인 개선효과는 개선금액의 3%를 프로젝트 팀에게 보상 -생산성향상은 개선효과의 1%를 프로젝트 팀에게 보상 -비 재무효과는 평가점수에 따라 최고 80만원까지 차등보상 -MBB에게는 매월 활동비 30만원 지급 -BB에게 매월 10만원의 활동비 지급

- 두산엔진 4 추진기업사례연구

5 결 론 중소기업에서 6시그마 적용방안으로는 1 경영자 리더십 1 경영자 리더십 최고경영자와 중간관리자의 지속적인 리더십의 문제로 경영층이 지속적인 관심과 적극적인 참여로 선두에 서서 앞장 서야 하며, 충분한 추진 기간을 가져야 한다 2 추진조직 및 BELT 조직규모의 한계로 품질부서에서 추진사무국역할을 수행하며 부서장 중심으로 BB를 양성하여 프로젝트 리더역할을 수행한다 5 결 론 3 교육 과 훈련 사장이 챔피언 교육을 이수하고 부서장이 BB교육을 이수하여 리더의 역할을 수행 4 올바른 테마선정 경영전반보다는 제품의 품질개선활동에 초점을 맞추어 회사의 경영목표와 재무성과에 영향이 큰 테마위주로 선정. DMAIC방법론을 먼저 적용하고 DFSS방법론을 적용함 5 평가 및 보상 제도 개선된 프로젝트의 실적을 1년간 관리하고 평가하여 확정된 개선금액의 일부를 현금으로 보상, 시상 함으로써 자발적 참여유도

1 대기업은 좋은 것이 있으면 자기 입맛에 맞게 고치고 개량하기에 전략추진 논문 REVIEW 소감 1 대기업은 좋은 것이 있으면 자기 입맛에 맞게 고치고 개량하기에 전략추진 이 쉬운 반면 중소기업은 모든 면에서 열악하기에 아무리 좋은 전략도 자금과 시간, 인력이 필요하며 특히 중소기업 입맛에 맞는 전략이 필요 하 다는 것을 다시 한번 상기 시켜 줌 2 대기업은 별도의 추진사무국이나 두거나 사업부제인 경우는 사업부장의 권한만으로도 경영자의 충분한 리더십을 발휘 할 수 있으나 중소기업은 경영자가 팔방미인 다방면으로의 역할이 필요하다는 것을 알게 되었음 3 중소기업 사장이 될 때 아주 좋은 6시그마 추진전략 참고 자료가 될 것으로 생각 함

참 고 문 헌 1 박성현, 이명주, 정목용 (2000), <6시그마 이론과 실제>, 표준협회 1 박성현, 이명주, 정목용 (2000), <6시그마 이론과 실제>, 표준협회 2 김상부,홍성훈,권혁무,이민구, “우리나라 기업의 6시그마적용을 위한 방안”, 대한산업공학회 추계학술대회 논문집, pp.900-905, 1998 3 한국표준협회, ‘제조부문 Six Sigma 개선전문가(BB)’ 한국표준협회, p.27,2003 4 황인천,’한국 서비스조직의 6시그마 시행과 성과에 대한 실증적 연구’, 경기대학교 대학원 경영학과 박사학위논문,2001 5 황재웅,’6시그마적용과 실행프로세스에 관한 연구’,명지대학교 대학원 산업공학과 석사학위논문,2001 6 김진필,’중소기업에서의 6시그마 경영사례연구’,계명대학교 대학원 산업공학과 석사학위논문,2001 7 김주일,’중소기업의 핵심역량이 비교우위에 미치는 영향에 관한 연구’, 서울대학교 대학원 산업시스템공학과 석사학위논문,1998 8 홍성조,정동호,’중소기업형 6시그마 경영에 관한 연구’,한국품질경영학회 학술대회, pp.688-692,2001 9 김진석, ‘6시그마 경영혁신활동의 모형설계’,아주대학교 산업대학원 산업시스템공학과 석사 학위논문, 2001 10 윤여광 , ‘자동차 부품 중소기업의 6시그마 적용 문제점 및 해결방안에 관한 연구’, 경기대학교 산업정보대학원 석사학위 논문,2003 11 창원특수강 홈페이지 , http//www.changwonsteel.co.kr 12 창원특수강 내부자료, 2003 13 HSD엔진 홈페이지, http//www.hsdengine.com  두산엔진 홈페이지 http://www.doosanengine.com/ 14 HSD(두산)엔진 내부자료, 2003 참 고 문 헌