계획의 의의 계획수립과 의사결정 전략과 운영계획 전략수립 모델 Chapter 5. 계획과 전략 계획의 의의 계획수립과 의사결정 전략과 운영계획 전략수립 모델

계획수립의 중요성 계획수립(planning) , 계획 계획수립이 주는 효과 일을 시도하기에 앞서 그 목표와 달성 방법을 결정하는 과정 계획수립이 주는 효과 협조가 쉬워진다 통제가 쉽다 동기를 유발한다 자원을 절약한다

계획수립의 중요성 계획수립을 통해 여러 부서의 노력을 집중시키는 효과

계획수립과정 계획수립과정

계획수립과정 계획 사이클 대안의 실행: 첫 번째 단계, 상위목표 확인 장기적인 성장 계획하는 일의 타당성 확인 상황분석 및 추세전망 구체적인 목표 설정 대안의 발견과 선정 실행: 세부계획 수립 통제: 성과평가 및 시정조치 첫 번째 단계, 상위목표 확인 계획하는 일의 타당성 확인 기업목표 (최고 경영자) 마케팅목표 재무목표 A 담 당 자 목 표 그림 5-2 : 계획수립과정 장기적인 성장 신규고객 10만 명 유치 유치 신규고객 수에 따라 차등 보수

계획수립과정 계획 사이클 대안의 실행: 두 번째 단계, 상황분석 및 추세전망 미래에 달성하고 싶은 수준과 현실 간의 차이 평가 상위목표 확인 상황분석 및 추세전망 구체적인 목표 설정 대안의 발견과 선정 실행: 세부계획 수립 통제: 성과평가 및 시정조치 두 번째 단계, 상황분석 및 추세전망 미래에 달성하고 싶은 수준과 현실 간의 차이 평가 주변 상황의 변화 추이 분석 다양한 분석기법과 예측기법 활용 그림 5-2 : 계획수립과정

계획수립과정 계획 사이클 대안의 실행: 세 번째 단계, 구체적인 목표설정 구체적으로 표시된 목표는 평가의 기준이 됨 상위목표 확인 상황분석 및 추세전망 구체적인 목표 설정 대안의 발견과 선정 실행: 세부계획 수립 통제: 성과평가 및 시정조치 세 번째 단계, 구체적인 목표설정 구체적으로 표시된 목표는 평가의 기준이 됨 SMART 원칙 활용 - Specific: 목표는 구체적이어야 하며, - Measurable: 측정 가능해야 하며, - Action-oriented: 행동 지향적이고, - Realistic: 현실적이어야 하며, - Timely: 적시성이 있어야

계획수립과정 계획 사이클 대안의 실행: 네 번째 단계, 대안 선정 대안: 목표를 달성할 수 있게 해주는 방법 상위목표 확인 상황분석 및 추세전망 구체적인 목표 설정 대안의 발견과 선정 실행: 세부계획 수립 통제: 성과평가 및 시정조치 네 번째 단계, 대안 선정 대안: 목표를 달성할 수 있게 해주는 방법 대안의 탐색과 평가 ※ 목적지에 도달하는 길은 늘 여러 개가 있다 그림 5-2 : 계획수립과정

계획수립과정 계획 사이클 대안의 실행: 마지막 단계, 실행과 통제 실행할 수 있는 세부 계획 수립 상위목표 확인 상황분석 및 추세전망 구체적인 목표 설정 대안의 발견과 선정 실행: 세부계획 수립 통제: 성과평가 및 시정조치 그림 5-2 : 계획수립과정 마지막 단계, 실행과 통제 실행할 수 있는 세부 계획 수립 통제장치 마련 : 진행과정 중 예상 수준과 차이 발생시 적절한 조치 가능 계획은 피드백이 계속되는 과정

계획수립과정 효과적인 계획 유연성이 있어야 계획수립과정에 구성원들이 적극적으로 참여해야 변경 가능성을 열어두어야 계획수립과정에 구성원들이 적극적으로 참여해야 꼭 참여해야 할 구성원의 열정과 협조를 확보하여 과정상의 실패를 극복 세부적인 문제를 두고 논란을 오래하지 않아야 과정 자체가 목적보다 더 중요하게 간주되는 목적대체(goal displacement)가 일어나지 않도록

계획수립과 의사결정 의사결정( decision making) 제한된 합리성 (bounded rationality) 문제를 해결하기 위해 대안을 찾아 그 중 하나를 선택하는 과정 제한된 합리성 (bounded rationality) 완전한 합리성(rationality) 가정의 비현실성 얻게 되는 이익에 비해 들여야 할 비용이 가장 적은 대안을 선택 극대화, 극소화, 최적화(optimiza) 완전한 정보: 모든 대안과 그 결과 현실적으로 만족할 만한 수준의 대안을 선택 인지적 한계 볼완전한 정보

계획수립과 의사결정 의사결정의 오류 단순한 기준(heuristic)을 이용 자신의 판단에 대한 과신(overconfidence) 즉각적인 만족 추구 성향(immediate gratification) 닻 내림 효과(anchoring effect) 첫 번째로 주어지는 정보에 크게 영향을 받아 최선의 의사결정을 내리지 못하는 경향 선택적 지각 오류(selective perception bias)

계획수립과 의사결정 전망이론(prospect theory) D. Kahneman과 A. Tversky 사람들은 어떤 대안이 주는 같은 크기의 이익에 비해 손실을 더 크게 인식하고 강하게 반응

전략과 운영계획 전략(Strategy) 운영계획(operational plan) 최고경영자의 관점에서 수립하는 포괄적이고 경쟁지향적인 계획 환경 변화에 적응하는 노력이나 조직의 중요한 정책 운영계획(operational plan) 구체적 활동목표를 정하고 진행과정에서 통제수단으로 활용하는 계획 예산편성, 연간 판매계획, 직원채용계획, 사원교육계획, 생산공정계획, 시설계획 등

전략과 운영계획 전략체계 기업차원 전략(corporate strategy) 사업부 차원 전략(business strategy) 최고경영자가 조직의 목적, 활동 분야, 경영철학 등을 제시 기업의 존재 이유, 가치관, 미래 활동 분야 사업부 차원 전략(business strategy) 전략적 사업단위(strategic business unit: SBU)별 시장 전망, 기술변화 속도, 경쟁업체의 성격 등 경영환경을 고려 일반적으로 신제품개발, 생산시설문제, 신규기술 개발문제 등을 다룸 기능부서 차원 전략(functional strategy) 마케팅, 생산, 재무, 인사, 정보관리 등 각 기능부서 책임자가 기업전략을 뒷받침하기 위해 수립

전략과 운영계획 전략과 운영계획의 차이 전 략 운영계획 초 점 불확실성 속에서 올바른 목표 결정 주어진 목표의 낭비 없는 달성   전략과 운영계획 전략과 운영계획의 차이 전 략 운영계획 초 점 불확실성 속에서 올바른 목표 결정 주어진 목표의 낭비 없는 달성 표현 방식 서술적 구체적 영 향 조직 전반 매우 큼 한정적

  전략과 운영계획 전략과 운영계획의 관계

  전략수립 모델 전략적 계획수립과정

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전략수립 모델 가치사슬 모형 : M. Porter 기업이 가진 기능별 역량을 전체 시스템 차원에서 평가할 때 활용   전략수립 모델 가치사슬 모형 : M. Porter 기업이 가진 기능별 역량을 전체 시스템 차원에서 평가할 때 활용 핵심역량(core competence) : 지속적인 경쟁우위(sustainable competitive advantage)를 가져다 주는 능력

전략수립 모델 제품의 생명주기 (product life cycle) 신상품이나 신산업이 나타나서 소멸하기까지의 과정   전략수립 모델 제품의 생명주기 (product life cycle) 신상품이나 신산업이 나타나서 소멸하기까지의 과정 도입, 성장, 성숙, 쇠퇴의 단계별로 요구되는 주된 활동도 달라짐

  전략수립 모델 포트폴리오 모델 : BCG Matrix 자원의 배분

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