책임경영을 위한 사업부제 조직 Wisdom 21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr

역사상 최고의 분권형 조직과 집권형 조직의 운영 사례 ■ 항우의 집권형 조직의 실패 세심한 관심은 있었느나 상과 벌의 균형을 잃음 ◆ 잘못된 조직의 운용 범증의 역할 축소 한신의 능력보다 출신을 보고 경시 사람을 출신을 보고 기용 ■ 유방의 분권형 조직의 성공 철저하게 역할에 따른 조직 운용으로 천하통일 ◆ 성공한 조직의 운용 소하의 병참 : 총무담당 한신의 병권 : 영업담당 장량의 전략 : 기획담당 사람의 능력에 따른 기용

라인조직이나 스텝조직이나 각 조직의 이익 목표를 가지고 있다 책임경영의 이해 ■ 경영의 목적 보유 경영자원을 활용하여 최소의 비용으로 최대의 이익을 산출하는 것 ◆ 잘되는 경영의 이익 구조 매출 – 이익 = 허용비용(원가) 잘되는 경영은 간접 부문의 공헌이익도 고려하여 원가구조를 계산 라인조직이나 스텝조직이나 각 조직의 이익 목표를 가지고 있다 ◆ 안되는 경영의 이익 구조 매출 – 허용비용(원가) = 이익 안되는 경영은 공헌이익을 고려하지 않고 매출에서 원가를 빼서 이익만 나면 좋다는 경영 라인조직만 이익이나 비용의 목표가 있다

할 일을 설정하고 조직의 운영방향을 제시 하는 것 책임경영의 이해 ■ 경영의 목적 “ 고객의 가치창조를 위하여“ 할 일을 설정하고 조직의 운영방향을 제시 하는 것 경영이란? 조직의 목적을 달성하기 위하여 경영자원을 최적화 하는 일 경영관리 란?

도전적 목표에 의한 이익과 매출이 지속적으로 증가하는 기업 대응적 목표에 의한 이익과 매출의 질이 나빠져 도산하는 기업 책임경영의 이해 ■ 경영의 목적 ◆ 잘되는 경영의 결과 營業 英業 榮業 永業 도전적 목표에 의한 이익과 매출이 지속적으로 증가하는 기업 ◆ 실패하는 경영의 결과 零業 影業 塋業 대응적 목표에 의한 이익과 매출의 질이 나빠져 도산하는 기업

기업은 끊임없이 변화를 모색해야 하며, 조직이 변화를 거부하면 책임경영의 이해 ■ 이상적 경영의 5 사이클 비전 목표 전 략 경영관리 경영 조직 구조 경영계획 일상업무 기업은 끊임없이 변화를 모색해야 하며, 조직이 변화를 거부하면 환경에 적응하지 못하여 도태하고 만다.

책임경영의 이해 ■ 생존경영의 핵심요소 고객 지향적 경영 철학 (PHILOSOPHY) 더 좋게 (The better) 기업의 경쟁력 확보 (STRATEGY) 최고의 품질, 가격, 납기, 서비스 더 빠르게 (The Faster) 철학 전략 최고의 연구개발, 생산출시기간 단축 더 싸게 (Lower Cost) 제품/제조 프로세스 무결점 지향 (GOAL) 통계적 사고에 의한 문제 해결 (TOOL) 최하의 투자원가, 최대의 비용절감 더 남게 (Higher Profit) 목표 최고의 재무성과 기법

책임경영의 이해 ■ 성공경영의 인과관계 미래 4차원 경영 3차원 최적화 경쟁사 2차원 비교 자사 1차원 위주 전략경영 수준 경영전략 인사전략 재무전략 생산전략 마켓팅전략 3차원 경영자원 수준 최적화 경영 설비 재료 자금 기술 지식 정보 문화 시스템 2차원 경쟁력 수준 경쟁사 비교 품질 가격 시간 서비스 유연성 디자인 이미지 입지 1차원 자사 위주 경영성과 수준 매출금액 이익금액 현금흐름 시장점유율 제품합격율 종업원사기 재무적 비재무적

책임경영의 이해 ■ 성공경영의 인과관계 결국 기업의 성공과 실패 는 결국 그 기업의 경영성과(1차원) 수준에 의해 좌우 경 영 성 과 는 그 기업의 경쟁력(2차원) 수준에 의해 결정 경 쟁 력 수 준 은 그 기업이 보유하고 있는 경영자원(3차원) 의 수준에 의해 경 영 자 원 수 준 은 그 기업의 전략경영(4차원)의 수준에 의해 각각 좌우된다. - 즉, 기 업 의 성 공 과 실 패 는 그 기업의 경영성과 – 경쟁력 – 경영자원 - 전략경영의 4차원적인 인과관계를 어떻게 조직화 하여 운영을 하는가에 달려있다.

책임경영의 이해 ■ 성공경영의 원칙 계획 조직 지휘 조정 통제 합리적 경영활동을 위하여 활동, 실행에 앞서 업무수행의 방책을 세우는 것. 조직 각 조직원의 업무분담과 상호관계를 결정하는 것. 지휘 각 조직원의 업무에 대해 지시와 명령을 행하는 것. 조정 업무수행 중에 야기되는 여러 가지 문제를 해결하고 집단노력을 결집시켜 행동의 통일을 도모하는 것. 통제 조직원이 지시대로 활동하여 사업목표를 달성 하였는지의 여부를 검토, 심사하는 것이다.

조직구조의 장단점 ■ 조직의 목적 최고경영자 (CEO) 경영의 분할 = 분권 최고의 생산성으로 이익달성 담당자 노동의 분할 = 분권 부서 부서

조직구조의 장단점 ■ 기업의 발달에 따른 조직구조의 변천 기능별 전문화의 이점 Ⓐ 전문화 (Specialization) 작업의 효율성 증대 Ⓑ효율적 연결 및 조정 정보교환을 통해 원활하게 기업 전체 이윤 극대화를 위한 활동 수행 산업혁명(대량생산기술) 위계질서에 입각한 조직상 ▶공장→ 많은 종업원 고용 →전국적 생산→세계적 판매 ▶ 현장관리자 ▶ 기능별 분화 ☞ 효과적 조직 운영 로마시대-백인장 군사작전 - 통제의 필요성 ［전쟁에서 승리하기 위해 모든 군사들이 동일한 목표를 향해 동시에 공격해야 승리할 수 있다］

조직구조의 장단점 ■ 기업의 발달에 따른 조직구조의 변천 제품의 다양성 매트릭스 조직 제품별 사업부 기능별 조직 지역별 사업부 지역의 다양성

조직구조의 장단점 ■ 매트릭스 조직의 형태 사장 구매 관리자 제품담당 이사 디자인 부사장 제조 부사장 마케팅 부사장 컨트롤러 제품관리자 A 제품관리자 B 제품관리자 C 제품관리자 D

조직구조의 장단점 ■ 매트릭스 조직의 장단점 ☞ 장점: 고객의 다양한 요구에 대응할 수 있도록 필요한 조정 가능 여러 제품 라인에 걸쳐 인적자원을 유연하게 공유 활용 가능 불안정한 환경에서 복잡한 의사결정과 빈번한 변화에 적절하게 대응 가능 기능이나 제품기술 개발에 대한 적절한 기회 제공 소수의 제품라인을 가지고 있는 중 규모의 조직에 가장 적절함 ☞ 단점: 이중보고체계로 인해 종업원들이 혼란을 느낄 수 있음 다양한 인간관계 기술에 대한 교육훈련이 필요함 빈번한 회의, 갈등 조정 과정으로 인해 많은 시간이 소요됨 종업원들이 매트릭스 구조의 특성을 이해하지 못하거나 적응하지 못할 경우 제대로 작동하지 않음 권력간의 균형을 유지하는데 많은 노력이 필요함

조직구조의 장단점 ■ 기업의 발달에 따른 조직구조의 변천 봉건시대 산업혁명시대 19~20세기 21세기 시 대 별 토 지 노 동 기 술 지식,정보 부의 원천 개인조직 계층형 조직 (기능형) 팀 조직 다양한 조직 조직변화 아메바 조직 사업부 조직 매트릭스 조직

조직구조의 장단점 ■ 집권적 관리조직과 분권적 관리조직 장점 조직상의 의사결정 위치를 중심으로 집권적 조직과 분권적 조직으로 구분 집권적 조직 장점 통일된 정책 수립·집행 위기나 비상시 신속한 대응, 조직기능중복 억제 조직의 시너지 활용과 전사 최적화 단점 관료적, 권위주의적 성격 무임승차 형식주의 ☞ 창의성, 자발성 저해 분권적 조직 신속한 의사결정, 업무 감소 자발적 협조, 책임감 증진과 인재양성의 기회 지도·감독·통제 약화, 업무 중복 전문기술을 활용할 수 없음 조직의 시너지 결여와 부분 최적화 업무의 사각지대 발생

조직구조의 장단점 ■ 집권적 관리조직과 분권적 관리조직 ◆ 분권ㆍ집권에 대한 이해  절대적인 집권조직과 분권조직은 있을 수 없음.  조직에 얼마만큼 권한을 위임하는지가 중요. 즉, 위임 정도가 조직이 집권적인지 분권적인지의 기준이 됨. ☞ 분권의 정도를 알 수 있는 기준  하위 계층에 결정하는 수가 많을수록  하위계층에서 결정되는 일이 중요할수록  하위계층에서 이루어지는 결정이 많은 기능에 미칠 수록  결정에 관한 제약이 적을 수록  분권화의 정도가 높다

조직구조의 장단점 ■ 집권적 관리조직과 분권적 관리조직 ◆ 상황에 따른 집권과 분권  집권과 분권이 정도의 차이.  톱에게 권한이 집중되어 집권적 관리체제가 바람직한 경우  조직이 소규모, 톱 매니지먼트의 능력이 뛰어날 경우  어떤 조직에서 집권조직이 유리하기도 하며, 어떤 조직에서는 분권조직이 적합할 때도 있음.  조직이 놓여 있는 상황에 맞게 결정되어야 한다.  급변하는 환경 하에서 기업은 역동적 경영이 필요, 기업 규모 확대, 제품 다각화 등의 추세로 분권화로 나아가는 것이 바람직.

조직구조의 장단점 ■ 전통적 조직의 장점 약점 ◆ 전통적 조직(라인조직, 직계조직, 군대식 조직) : 단일명령체계와 권한의 라인에 의해 직결된 조직 ◆ 전통적 조직(라인조직, 직계조직, 군대식 조직) ☞ 기능 조직 (직능부제 조직) 구매·인사·회계 ·영업 등의 업무활동을 기능별로 분화하고 기능 관리자는 업무활동에 대한 제반 사항을 최고경영층에 보고 업무가 표준화된 서비스 조직에 적합 장점 규모의 경제 효과 기능별 기술개방 용이 조직분위기, 업무능률 향상 단점 부문 간 상호 조정 곤란 책임소재 불분명 업무능률 감소 환경적응과 혁신 곤란 최고경영자 양성 곤란

조직구조의 장단점 ■ 전통적 조직의 장점 약점 ☞ 라인 조직과 스텝조직 라인조직 : 조직목표수행에 직접 책임 ☞ 수직적 의사소통, 포괄적 권한 O 스텝조직 : 조직목표를 효과적으로 달성하도록 지원 ☞ 지휘명령권한 X 구분 수직조직(라인) 수평조직(스탭) 장점 업무수행의 능률성 결정의 신속성 강력한 통솔력 행사 조직의 안정성 확보 조직책임자의 통솔범위 확대 전문지식과 경험 활용 참여적, 객관적 의사결정 조직의 융통성, 신축성 부여 단점 업무량 과중 가능성 책임자의 독단적 결정 우려 부문간 조정 곤란 조직의 경직성 복잡한 조직 내 인사관계 수평조직과 수직조직 간의 책임 전가 야기 의사소통 경로 혼란 소요 경비 증가

조직구조의 장단점 ■ 세로(수직)에서 가로(수평)계열로 변하는 조직 ☞ 수직적 조직 계층 최고경영층(top management) 중간관리층(middle management) 하위관리층(low management) 명령계통(chain of command) 조직의 모든 구성원들을 연계시키고 보고 관계를 나타내는 권한의 일관된 연쇄관계 명령일원화의 원칙(principle of unity of command) 계층연결의 원칙(scalar principle)

조직구조의 장단점 ■ 세로(수직)에서 가로(수평)계열로 변하는 조직 ☞ 수직적 조직 권한, 책임 및 보고의무 권한(authority)의 정의 경영자가 의사결정을 하고 명령을 내리고 자원을 배분할 공식적이고 합법적인 권리 특징 조직의 직책(position)에 부여된다. 부하에 의해서 수용된다. 수직적 계층을 따라 아래로 행사한다. 책임(reasonability) 작업자가 할당 받은 과업이나 할당을 수행해야 할 의무 권한행사에 대한 결과에 대해서는 책임이 수반되어야 함 권한, 책임, 보고의무의 3면 등가의 원칙

조직구조의 장단점 ■ 세로(수직)에서 가로(수평)계열로 변하는 조직 ☞ 수평적 조직 수평적 분화 기능별분화(departmentalization by function) 조직목표를 달성하기 위해 과업의 기본적 기능을 근거로 하여 조직을 단위화한 것 직능(function) : 직구를 수행함에 있어 비슥한 기능을 보유하거나 비슷한 종류의 지식, 도구, 기법을 사용하면서 함께 일하는 작업자들의 그룹 사 장 재 무 생 산 마 케 팅 기본 기능별 분화

조직구조의 장단점 ■ 세로(수직)에서 가로(수평)계열로 변하는 조직 ☞ 수평적 조직 사업부제 구조(divisional structure) 기업의 경영활동을 제품별, 고객별, 지역별로 분화한 후 각 사업부의 책임자에 해당부문의 모든 책임과 권한을 위양함으로써 독립적인 운영이 이루어지도록 하는 형태 사업부제 조직 사 장 사업부 3 사업부 1 사업부 2 생산 마케팅 재무

조직구조의 장단점 ■ 기업의 조직 재설계에 대한 문제 개인가치의 축 - 개인의 자율과 창의성 중시 - 단위부문의 독립과 자율성 확보 고객가치의 축 - 고객요구의 대응성 중시 - 고객군별 조직 차별화 학습가치의 축 -지식관리 및 지식창출 중시 -지속적인 변화 추구 공생가치의 축 - 협력업체 및 외부 조직과의 신뢰성 관계 - 전략적 제휴의 확대

조직구조의 장단점 ■ 생존과 발전을 위한 새로운 조직의 모색 ☞ 현재 조직의 문제 현재 조직의 문제를 해결하기 위해서 고객 불만족 조직의 관리비용 증가 현재 조직의 문제를 해결하기 위해서 새로운 조직의 구상은? 환경 대응력 둔화 부문간 갈등 심화 의사결정의 지연과 질의 저하 학습능력 결여 목표달성 책임 미인식 종업원 근무의욕 감퇴 종업원의 자아정체감 상실

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제의 태동 기업의 목표달성에 대한 명확한 책임소재 파악 성과와 보상의 객관성과 공정성, 투명성의 근거 필요 환경 대응에 대한 대응력 및 의사결정의 신속성 발휘 인재양성의 기회와 후계자 양성 기회부여 사업성격별 경영자원의 효율적 배분의 필요성 양적 경영보다 질 위주의 경영의 필요성 상생의 경쟁의식 부여 필요성 이익 공헌의 객관성과 이에 따른 성과보상으로 조직원의 동기부여 최대화 조직의 비효율성 증대와 수익중심의 경영 필요성 이익의 책임감 결여와 목표달성의 인식결여 분권적 이익관리조직의 필요성 증대

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제의 정의  직능별 부문조직의 단점인 기업적 업적 책임의 불명확성을 제거하기 위해 시행된 분권관리의 형태.  사업부제는 기업 내부에 독자적인 이익 및 제품, 시장을 갖는 기업적 책임 단위 설정.  사업부가 독자적으로 기업의 업적 책임을 가짐으로써 경영자, 관리자가 행하는 방침계획의 결정이나 통제의 기능에 대해 기업의 창의성을 발휘할 수 있음. 기업의 내부를 제품․고객․지역 등에 따라 몇 개의 단위로 나누어(이 단위를 사업부라고 한다) 그 단위에 자재의 구입에서부터 생산․판매에 이르기까지 일관된 사업수행을 맡겨 독립회사처럼 운영시키는 분권적 관리조직의 하나를 말한다.

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제의 필요성 - 기업의 규모가 확대되면 조직이 비대화되고 관리계층이 늘어나 시기적절한 조치가 어려워진다. - 기업이 영위하는 제품군의 특징이 인력과 설비면에서 차이가 있을 때. - 사업간의 이익목표 및 실적이 차이가 있을 때. - 환경에의 대응면에서 각 사업분야의 내용이 다를 때. - 실적에 따른 차별적 대우가 성과를 제고시킬 때. - 경영성과에 따른 책임소재가 불명확할 때. - 신규사업 부문이 기존의 제도,인력,급여 등과 상이한 경우.

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제 이런 회사는 해야 한다 ① 기능식 조직으로 명확한 목표부여 곤란 ● 책임경영곤란 ① 기능식 조직으로 명확한 목표부여 곤란 ② 평가체계 미흡(성과관리체계의 미흡) ③ COST 인식 미약 ④ 단위 부문장에의 권한위양 미흡 ● SPEED 경영곤란 ① 관료주의의 상존(피라미드조직에 의한 결재라인, 전사조직의존, 합의 다반사) ② 간부층의 지적 경영수준이 낮다 ③ 고객보다는 내부관리에 충실 ④ 업무기능의 세분화 ● 관행에 의한 경영 ① 능력주의 인사제도 정립곤란(신규사업의 미정착 및 급여체제의 통일 곤란) ② 부문단위 STAKEHOLDER 상존

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제 도입효과 사업부제 도입효과 - 회사의 사업 중 가장 경쟁력이 있는 사업이 어떤 것인지 파악가능 - 성과가 저조한 사업의 자생력 부여 가능 (독립, 책임주의, 성과주의) - 핵심영역에 대한 효과적인 관리 가능 - 내부 컨트롤 측면이 아닌, Market 중심으로 운영 가능 - 임직원들의 기업가 마인드 함양 가능

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제의 유형  사업부제 조직의 유형(대표적인 2가지)  지역별 사업부제 이사회 대표이사 영업부 제조부 경리부 총무부 A지역 사업부 B지역 사업부 경 리 총 무 경 리 총 무 공장 지 점 공장 지 점

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제의 유형  제품별 사업부제 이사회 대표이사 영업부 제조부 경리부 총무부 트럭 사업부 승용차 사업부 경 리 총 무 경 리 총 무 공장 지 점 공장 지 점

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제의 장단점 ☞ 사업부제 조직의 장점 1. 경영목표의 달성에 대한 책임경영이 가능하다. 2. 처우와 보상의 객관성이 유지된다. 3. 경영 담당자의 시야를 넓혀 준다. 4. 올바른 의사결정능력을 길러주어 의사결정의 기동력이 생긴다. 5. 목표 달성을 위한 단기적 경영활동이 충분한 효과를 거둘 수 있다. 6. 후계자 육성이 쉽다. 7. 간부 및 종업원의 자주성과 창의성을 발휘시켜 사기진작 및 생산의 합리화에 도움이 된다. 8. 경영자원 배분의 효율성이 강화된다. 9. 이익이라는 계수(計數)에 의해 사업부별로 업적평가를 하게 되므로 성장산업과 사양산업이 명확해지고 관리자의 능력평가를 하기 쉽다

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제의 장단점 ☞ 사업부제 조직의 단점 1. 사업부마다 분파주의가 생겨 회사 전체로서 통일이 되지 않을 수 있다. 2. 독립채산제로 인하여 사업부 마다 단기적 이익을 추구할 수 있다. 3. 관리 스탭이 중복되어 관리비가 증가된다. 4. 활용할 수 있는 인재가 부족할 시 책임자 선정이 어렵다. 5, 각 사업부 매출과 이익 목표 설정의 객관성 유지가 어렵다. 6. 공통비 부담에 대한 객관적인 자료 확보가 선행되지 않으면 시행이 어렵다 7. 장기적인 관점에서의 전략구사를 등한시 할 우려가 있다.

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제 설계의 원칙과 사전준비 ☞ 사업부제의 사전준비 사항 1. 분권화 : 독자적인 의사결정의 권한과 책임의 명확화 (전결 규정 개정) 2. 인재육성 : 독자적인 인재를 운영할 수 있는 능력이 필요 3. 비용 : 변동비와 고정비의 구분과 공통경비의 분담기준 명확화와 관리비 증대요소 예방 4. 조정 : 각 사업부문 사이의 이견 발생시 조정조직의 명확화 5. 통제 : 각 사업부를 통제하기 위한 업적의 측정, 평가제도의 명확화 6. 처우와 보상 : 성과에 따른 동기부여가 가능한 시스템 필요 7. 소요기간 : 최소 3년 정도의 정착화 기간 전제하에 시행 8. 중복기능 : 관리기능의 중복 최소화 및 명확한 역할 분담

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제 설계의 원칙과 사전준비 ☞ 사업부제의 원칙 ● 사업부제는 자율경영이 원칙이나 사업부의 전사합목적에 따른 사업부간의 조정역할을 수행하기 위하여 최고경영자를 보좌할 강력한 본사 Staff기능(종합기획본부)이 요청된다. ● 본사 조정기능 및 TOP 보좌기능을 수행하기 위해 보유하는 것은 또 다른 통제인원을 양산하는 결과를 초래하므로 IT에 의한 사업부 평가체계의 강화로 관리력을 집중하여 소수에 의해 운영되도록 하여야 한다. ● 사업부 평가체계는 최초 목표설정부터 동업계 평균성장율, 자사의 과거성장율, 시장여건에 TOP의 의지가 담긴 +α가 부여되도록 하여야 한다. ● 사업부의 목표는 전사적으로 목표에 의한 관리를 중심으로 전개되어야 한다. 대부분의 경우 사업부는 이익관리의 단위로 되어 있으며 사업부에 전사적인 이익계획으로부터 산정된 이익목표를 부여하고 그 달성도에 따라 업적을 평가한다.

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제의 중요성 경영관리 측면에서 볼 때, 조직이 보유한 핵심역량의 전략적 집중의 가능화 경영자원의 활용이 극대화될 수 있는 조직 고객의 세분화, 의사결정의 신속성, 고객 또는 시장수요의 변화에 대응능력 강화 권한의 집중이 아닌 전략적 사업단위로 의사결정의 권한과 책임을 과감히 분산한다 책임경영을 가능하게 하고, 조직단위를 전략화 의사결정의 신속성을 높여 경쟁자보다 먼저 시장과 고객의 변화된 수요를 충족 조직내에 역동적인 기업가적 정신과 문화를 기업의 핵심가치화 하는데 매우 효과적

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제의 성공에 대한 전제조건 조직의 겉과 속을 모두 바꿔라 - 물리적 변화보다는 화학적 변화에 포커스를 맞추어라 조직의 틀 변화 보다 조직운영과정을 혁신하라 오래된 관행과 낡은 의식 구조를 타파하라 이해관계 집단간의 커뮤니케이션 채널을 확립하라 - 사업부의 목적 외에 사업수행과정에 따른 이해관계 집단과의 소통을 고려하라 사업부의 조직내 위상을 정확히 설정하고 이를 전사적으로 공유하라 담당 업무 영역의 설정은 물론 타 부서와의 전략적인 관계 설정으로 생산적인 비즈니스 모델을 창출하라

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제의 성공에 대한 전제조건 조직구조의 변경에 따라 일 처리 방식도 바꿔라 조직구조의 변경에 따라 일 처리 방식도 바꿔라 달라진 역할과 책임에 대한 이해와 정의를 명확하게 하라 공정하고 합리적인 평가 결과를 얻도록 하라 전략부터 공유하라 조직구조의 변화에 필요한 새로운 이념이나 목표의 달성에 요구되는 새로운 역량, 즉 컴피턴시(Competency)의 습득을 요구하라 변화의 과정에서 구성원들이 새로운 전략이나 변화의 도입 배경 등에 대해 뜻을 모으도록 하라 심각한 역할 갈등이나 전략적 방향에 대한 냉소적 수용 현상을 극복하라

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 사업부제의 성공에 대한 전제조건 미래를 책임질 리더 후보를 양성하라 최고경영자에게 집중돼 있던 권한과 책임을 사업본부장에게로 분산하라 빠르고 정확한 의사결정 능력을 배양하기 위하여 임원과 중간 관리자들에 대한 리더십 개발을 전략적으로 강화하라 성과급제도 하에서 임원과 중간관리자는 의사결정자로서의 역할 외에도 구성원의 역량을 키워 성과를 높이는 성과관리 책임자로서의 역할도 수행하게 하라 부하직원에 대한 육성을 책임지는 코치로서의 역할을 위해 임원과 중간관리자의 능력과 경영기법을 제고할 수 있는 집중적인 교육훈련 프로그램을 개발하라 훈련의 결과는 성과지표로 반영되도록 하라

책임경영을 위한 사업부제 성공요소의 이해 ■ 우리 회사의 바람직한 사업부제의 성공요소 목표설정의 객관성 공통비 분담의 기준 명확화 권한과 책임의 명확화 성과관리평가 기준의 객관성, 공정성, 투명성 처우와 보상의 기준 사전 공포 사업부간의 이견 발생시 사전 조정기구의 명확화 ☞ 사업부제를 위한 기획조정실 역할 - 사업부제 도입 초기에는 지원부서의 간섭에 의한 반발이 강하게 발생하고 기획 및 지원부서에서 정보 수집력이 저하되어, 결국 최고경영자에 대한 보좌능력이 저하되는 현상 발생 - 따라서 사업부를 통제, 지휘할 수 있는 안전장치 마련 필요

공통비 배분 사례 ■ 활동별 비용배부 경로 사례 업무수행 프로세스 주요 업무 업무수행 활동 원가경로 원가동인 원자재의 구매 품질관리 정보수집 및 시장조사 제품 균등할당 품질통계분석 제품수 생산관리 원자재재고관리 영업소 재고관련비용 소요공정관리 각 공정 공정별 투입건수 영업 거래선관리 구매건수,금액 구매업무 제품의 기획 제품개발 개발건수,기간 생산계획수립 생산량,기간 제품기획 공정관리 기획건수,기간 공정처리수 제품의 생산 공정 생산 처리횟수 유지 소모품 등 사용량 수선 수선금액,기간 비가동 Dummy 원가대상 비가동시간 재작업 재작업중량,시간 품질검사 시험관리 QA 제품의 판매 포장 포장총액 외주관리 외주금액 창고관리 보관기간 수배송관리 배차건수,중량 차량관리 운반비,운반거리 판매관리 판매관련총액 사후관리 A/S관리 발생금액 Claim관리 건수,금액 수금관리 판매건수,금액 고객관리 고객수 경영지원 회계 회계관리 타공정 전표발생건수 세무관리 매입,매출건수 전산 전산관리 단말기수 업무교육 인원수 관리 인사관리 사무관리

사업부제 사례 벤치마킹 ■ T사의 사업부제 (전) 회 장 비서실 사 장 본사 공장 정보통신연구소 기술연구소 관리담당 국내사업 회 장 비서실 사 장 본사 공장 정보통신연구소 기술연구소 관리담당 국내사업 해 외 사 업 생산담당 기획업무 안양공장 시흥공장 정보기기 공 장 안산공장 영 주공장 AL본사 관리부문 전력공장 통신공장

사업부제 사례 벤치마킹 ■ T사의 사업부제 조직도 (후) 회 장 사 장 종합기획본부 통신사업부 종합연구소 전력사업부 수출사업부 회 장 비서실 사 장 종합기획본부 통신사업부 종합연구소 전력사업부 수출사업부 전략기획팀 정보통신연구실 광통신사업부 경영지원팀 기술연구실 ST사업부 인력개발팀 AL사업부 재경팀 정보통신사업부 비상계획부 제선사업부

사업부제 사례 벤치마킹 ■ GM의 사업부제 1. GM의 사업부제  사업부제 조직으로 대표적 성공기업이 바로 GM.  1923년 슬론은 뛰어난 경영이념으로 사업부제 도입.  전사적 방침의 결정과 통제는 본사에서 집권화하고 현장의 운영에 대해서는 대폭적인 권한을 위임하여 분권화 단행. 2. GM의 발전에 바탕이 된 슬론의 경영이념  권한이 몇몇 중역들에게 지나치게 집중되면 독창성, 창의성이 제한되고, 업무지연, 비용증가하고 그 결과 능률 저하로 이어져 조직이 발전할 수 없음.  사업부제의 기본 개념  기본 방침의 결정 : 집권화  사업활동 : 분권화 실시

사업부제 사례 벤치마킹 ■ GM의 사업부제 3. GM의 사업부제 조직의 특징과 장점  전사적 방침의 설정은 본사에서 이루어지고(집권화) - 재무위원회, 운영위원회, 경영위원회 등  사업부문은 자동차 사업부문과 기타 사업부문으로 하여 분권화.  GM의 뛰어난 사업부제의 장점에 대해 데일은 다음과 같은 사항을 들고 있다.  신속한 결정 및 개선  경영자의 육성  라인, 스탭, 관리자 사이에 문제가 적다.  각 사업부의 노력 및 업적을 측정하고 비교할 수 있다.  이익을 추구하는 활동에 독립성이 있다.

사업부제 사례 벤치마킹 ■ GM의 사업부제 4. GM의 각 부문의 역할과 기능 재무위원회  회사 전체의 재무 방침 입안 운영위원회  회사의 전반적인 방침 수립 경영위원회  회사의 제조, 판매활동에 대한 사장에게 조언. 사업부  독립된 기업으로 운영, 구매, 판매, 제조 등에 대폭적인 권한 부여 사업부장  각 사업부의 성공, 실패의 결과에 책임을 짐.

사업부제 사례 벤치마킹 ■ 교세라의 아메바 경영 아 메 바 이나모리 회장의 고민 경 영 교세라의 성장 → 제품개발, 생산, 영업 등 경영관리의 한계 늘어나는 조직과 조직원을 혼자 관리하는데 한계가 있으니 소집단 조직으로 나누면 어떨까? 소집단을 소집단 리더에게 맡겨 관리하도록 하면 어떨까? 어차피 회사를 소집단으로 나눈다면 그 조직을 독립 채산으로 할 수 없을까? 아 메 바 경 영 이나모리 회장의 고민 변화무쌍한 기업환경에 신속히 대응하기 위한 조직의 형태는? 직원들의 참여의식을 드높이고 의욕을 이끌어낼 수 있는 좋은 방법이 무얼까? 소집단 조직을 독립채산제로 관리하기에 사용 하기 쉬운 결산서는 없을까? 교세라의 급성장을 추진하기 위한 고민

사업부제 사례 벤치마킹 ■ 아메바 경영의 개념 및 특징 ■ 신속하게 환경에 대응하는 아메바의 생존원리를 기업에 적용 ■ 신속하게 환경에 대응하는 아메바의 생존원리를 기업에 적용 - 변화무쌍한 기업환경에 적응하는 것이 기업성패의 관건 ■ 전체 조직을 세분화해 각각의 조직을 하나의 중소기업처럼 경영 - 전체 조직을 공정별, 제품별로 세분화 → 별도 조직화 - 독립된 사업으로 성립될 수 있는 최소단위 조직을 ‘아메바’라 칭함 ※ 교세라 파인세라믹스 제조공장 아메바의 [예] ▷ 원료, 성형, 소성, 가공 등의 공정을 단위조직화 ▷ 각각 공정이 하나의 독립채산이므로 공정간 상품을 매매하는 형식 (사내매매] - 각 아메바에의 리더가 시간당 채산표에 의거 책임 경영 실현 (경영자육성)

사업부제 사례 벤치마킹 ■ 아메바 경영의 개념 및 특징 ※ 아메바 경영은? ■ 아메바간 사내매매 가격책정의 원칙 수립 - 아메바간 동일수준의 시간당 채산 고려 - 개별이익과 전체이익 사이 대립, 갈등 조정은 경영자 역할 단순한 경영 노하우가 아닌 종합적인 경영관리시스템 전원참여, 주체의식, 투명경영, 유연함 등을 원칙으로 함 ※ 아메바 경영은? 교세라의 경영이념을 실현시키기 위한 ‘경영관리시스템’

사업부제 사례 벤치마킹 이 익 판매비 제조원가 ■아메바 거래의 종류 ◆ 원가구매 가격방식 원가 + 이익 = 판가 매출이익 이 익 매출이익 판매비 제조원가 수주가격 제조 부문 영업 부문

사업부제 사례 벤치마킹 이 익 영업구전 판매비 제조이익 제조원가 ■아메바 거래의 종류 ◆ 수주생산 판매방식 판가 - 이익 = 원가 영업구전 이 익 판매비 제조이익 생산가격 제조원가 수주가격 제조 부문 영업 부문

사업부제 사례 벤치마킹 이 익 판매비 제조이익 제조원가 ■아메바 거래의 종류 ◆ 재고판매방식 판가 - 이익 = 원가 생산가격 이 익 판매비 제조이익 생산가격 =영업양도 가격 제조원가 수주가격 제조 부문 영업 부문

사업부제 사례 벤치마킹 ■ 제조부문의 손익 비교 ◆ 수주생산 판매방식 ◆ 원가구매 가격방식 구 분 변화 전 변화 후 차이 생산가격 100 80 -20 영업구전 10 8 -2 제조원가 60 이 익 30 12 -18 ◆ 원가구매 가격방식 구 분 변화 전 변화 후 차이 원가구매가격 60 제조원가 이 익

사업부제 사례 벤치마킹 ■ 조직세분화 원칙 : 아메바를 어떻게 나눌 것인가? ◆ 산출 가능한 수입과 경비가 발생하고 이익이 창출될 것 ◆ 독립된 사업으로 성립될 것 ○ 아메바가 하나의 독립된 사업으로 성립되는 최소한의 기능을 가진 단위 - 판단이 어려울 경우 해당 업무를 전업으로 하는 독립기업이 시장에 있는지 고려 - 창의적 연구에 의해 사업개선 여지가 있는 단위 이상 조직세분화는 무의미

사업부제 사례 벤치마킹 ◆ 회사의 목표와 방침에 어긋나지 않을 것 ○ 회사의 방침에 저해되는 세분화는 무의미 ◆ 회사의 목표와 방침에 어긋나지 않을 것 ○ 회사의 방침에 저해되는 세분화는 무의미 - 사내에서 조화를 이루어야 할 기능들이 제대로 발휘되지 못함 ※ 커진 영업부 조직을 ＊‘수주, 납기관리, 클레임대응, 대금회수 부문’으로 세분화 하고, 독립채산화 한다면, ＊영업에서 고객에게 일관된 서비스를 제공할 수 없는 경우가 발생하여, ＊’고객 제일주의’라는 회사 방침에 어긋나게 될 여지가 있음 ※ 이런 경우 무턱대고 아메바로 나누는 건 위험한 발상임

사업부제 사례 벤치마킹 ■ 아메바 성과관리 : 시간당 채산표로 관리 총 투입시간 방향 : 매출최대, 경비최소 매출 - 경비 = 총 부가가치 총 투입시간 방향 : 매출최대, 경비최소 ※ 시간당 채산표 ? 매출에 해당하는 항목을 만들고 그 아래 필요한 경비항목을 열거해 그 차이를 집계함으로써 채산을 한눈에 파악할 수 있는 결산서 ◆ 컴퓨터가 만들어낸 복잡하고 어려운 결산서 말고, 가정의 가계부처럼 쉽게 부문의 수지현황을 정리할 수 없을까 ?

사업부제 사례 벤치마킹 ◆ 시간당 채산표 현장에서 이룩한 부가가치 지표에 ‘시간’이라는 개념을 포함) ○ 수입과 경비뿐 아니라 그 차액인 부가가치를 일일 기준 (Daily Base)으로 계산, 월간 기준(Monthly Base)로 관리 - 그 부가가치를 총 노동시간으로 나누어 1시간당 부가가치를 계산함 - 각각의 아메바가 얼마만큼의 부가가치를 창출하고 있는지 파악 가능 - 예정과 실적을 대조하여 매출/생산/경비 진척상황을 파악, 즉시 대응 가능

사업부제 사례 벤치마킹 ◆ 시간당 채산표의 경비항목 ○ 일반적인 결산서의 과목보다 상세하게 나열됨 ○ 부문별 특성을 반영하여 시간당 채산표 항목과 구조를 설계함 (제조, 영업) ◆ 시간당 채산표의 활용 효과 ○ 구두 혹은 별도 서면보고를 요하지 않음 ○ 아메바 활동상황이나 실태, 문제점이 그대로 나타나 경영 이슈가 명확해짐

사업부제 사례 벤치마킹 ◆ 시간당 채산표: 부품사업 제조부문 예 항목 비용 사외출고 4억 사내매출 2억5천 총출고 6억5천 사내매입 2억2천 - 2억2천 총생산 4억3천 공제액 노무비외 경비 합계 2억4천 -2억4천 차감매출 (부가가치) 1억9천 총시간 3만5천 당월시간당 채산 5,428.6원 생산금액을 수입으로 계상하고 거기에서 노무비를 제외한 모든 공제액을 차감해 차감매출 산출 ※ 노무비를 제외하는 이유는 노무비는 각 아메바에서 컨트롤할 수 없는 성질을 갖고 있기 때문임

사업부제 사례 벤치마킹 ◆ 시간당 채산표: 수주생산 영업부문 예(재고판매 제외) 항목 비용 당월수주 3억6천 총 매출 3억5천 영업수수료율 8% 총수익 2천8백 경비합계 노무비외 영업 경비 합계 1천2백 -1천2백 차감이익 (부가가치) 1천6백 총시간 2천 당월시간당 채산 8,000원 수입에 해당하는 총 수익에서 노무비를 제외한 모든 경비를 차감해 차감이익을 산출 ※ 노무비를 제외하는 이유는 노무비는 각 아메바에서 컨트롤할 수 없는 성질을 갖고 있기 때문임

사업부제 사례 벤치마킹 ■ S기업의 사업 유니트제 ☞ 사업부 유니트제 도입 배경 1. 다양한 사업 다각화 (건설, 무역, 주택개발, 유통, 인터넷 등) → 규모가 커진 기업에 대한 효율적인 경영이 어려워짐. 2. 경영성과 → 당기 순이익은 흑자, 자본비용을 고려한 경제적 부가가치는 적자. 3. 사업부장의 권한 미약 *보상체계 불명확 *손익관리 불투명 *조직설계와 인사관리의 비효율성 *임원의수 = 사업부의 수

사업부제 사례 벤치마킹 ■ S기업의 사업 유니트제 ☞ 사업부 유니트제의 자금 운영의 특징 본사와 사업부의 관계는 은행과 기업의 관계로 비유되어 운영한다. 본사가 제공한 자본금으로 사업유니트를 운영 →자본금에 대한 배당을 지급 사업유니트의 자본한도초과시 →1차부도로 규정. 특별금융제공 →2차부도 발생. 화의 또는 법정관리와 같은 개념으로 운영

사업부제 사례 벤치마킹 ■ S기업의 사업 유니트제 ☞ 사업 유니트제 도입 후 결과 1. 사업유니트장의 권한 강화 →인사권행사, 경영의 자율화 2. 개개인 실적평가를 통한 성과급 지금 →업무의 효율성 3. 손익관리의 투명성 확보 →한정된 자본금 내에서의 정확한 손익배분 4. 인건비의 감소 →인력비용을 사업부가 부담함으로써 자발적 인건비 절약 5. 임원이 아니더라도 부서장임명 →조직을 보다 자세히 구분 할 수 있게 됨

사업부제 사례 벤치마킹 ■ 기업의 제품 및 지역단위의 사업부제 ☞ 제품별 사업부제 사장 전자출판 사무자동화 가상현실 R&D 생산 회계 마케팅 R&D 생산 회계 마케팅 R&D 생산 회계 마케팅

사업부제 사례 벤치마킹 ■ 기업의 제품 및 지역단위의 사업부제 ☞ 지역별 사업부제 사장 1공장 2공장 3공장 R&D 생산 회계 마케팅 R&D 생산 회계 마케팅 R&D 생산 회계 마케팅

사업부제 사례 벤치마킹 ■ 사업부제의 교훈 무늬만 사업부제는 효과가 없다 책임과 권한의 명확화가 사업부제 성공의 열쇠 성과에 대한 처우보상이 사업부제의 성패를 좌우 성과관리평가 기준의 객관성, 공정성, 투명성이 중요 비용발생에 대한 분담 기준이 명확해야 성과관리가 가능 사업부간 연계된 업무는 상호공헌업무의 평가제도를 도입해야 함 단기적인 성과 치중을 방지하기 위해 중장기 목표를 사전에 설정

사업부제 성과와 보상 ■ 목표달성을 위한 성과관리 시스템 ☞ 사업부의 목표 설정 고객유지비율 시 장 개 척 고객만족도 주문량 매출액 목표 마 진 율 재고회전율 공장가동률 자금회전율 <개별사업부의 목표> ·경제적 부가가치 ·투하자본수익률 ·시장점유율 ·전략목표 가격경쟁 정도 <주주의 이윤극대화> ·경제적 부가가치 ·투하자본수익률 원 가 비 <개별사업부의 목표> ·경제적 부가가치 ·투하자본수익률 ·시장점유율 ·전략목표 외상매출금 최고경영자 사업부장 기능별 부서장 과 또는 팀 ♣사업부별로 각종 수익률지표를 계산할 수 있으므로, 기업전체의 이윤극대화는 보다 명확하게 개별 사업부의 이윤의 합의 극대화로 정의된다.

(weighted factor method) 사업부제 성과와 보상 ■ 목표달성을 위한 성과관리 시스템 ☞ 사업부의 성과관리 목표 개별 사업부에 권한 이양 성과에 대한 보상과 제재 경영전략 가중평가방법 (weighted factor method) 스톡옵션 (stock option) 목표예산할당제 (budget process) 경영성과지표를 제시하고 가중치 줌 기업의 장기적인 이윤극대화에 노력하는 방법 매년 경영성과 목표 할당

사업부제 성과와 보상 ■ 사업부제의 책임자와 CEO의 목표달성 MOU

사업부제 성과와 보상 ■ Profit Sharing 및 Incentive의 실시 개별사업단위의 성격에 따라, 수익, 현금흐름, 시장점유율확대, 기타 전략적 목표에 대해 서로 다른 인센티브를 제공하는 것이 필요 개별사업단위에 적절한 인센티브를 제공하기 위해서는 동질적인 사업단위로 조직화할 것이 필요함 환율 등 불확실성이 많은 경우, 조정예산 (contingency budget)을 사용함 개별 사업부에 대한 성과 중 목표 초과 달성에 대해서는 초과분의 일정 부분을 해당 사업부에 지급 해당 사업부내의 우수 실적자에 대해서는 개별로 별도의 Incentive 지급

사업부제 도입시 사전 준비 ■ 체크 리스트 생산 및 영업효율성을 한 차원 끌어올리기 위한 비용정보가 제공되고 있는가? 사업부제 도입시 사전 준비 ■ 체크 리스트 생산 및 영업효율성을 한 차원 끌어올리기 위한 비용정보가 제공되고 있는가? 생산부문 및 영업부문의 비용관리제도는 효과적으로 정착되어 있는가? 운영효율성을 통한 수익성과 이익규모를 한 차원 끌어 올릴 방침은 정해져 있는가? 생산부문 및 영업부문의 운영효율성의 증대 필요성은 공감하고 있는가? 임직원은 각자의 업무 성과를 실시간으로 알고 있는가? 임직원의 동기부여를 통한 수익성 향상의 자율경영 장치는 마련되어 있는가? 지원부문 등 간접부문의 비용은 합리적으로 관리되고 있는가? 모든 업무의 성과관리는 수익과 연결되어 가시화되는가? 성과결과에 대한 처우와 보상은 합리적으로 운영되고 있는가? 회사의 미래 비전과 목표는 공감대가 이루어져서 설정되어 있는가?

사업부제 도입시 사전 준비 ■ 사업부제의 핵심사항 체크 1. 어떤 기준으로 사업부를 분류할 것인가? (사업부제 설정기준) 사업부제 도입시 사전 준비 ■ 사업부제의 핵심사항 체크 1. 어떤 기준으로 사업부를 분류할 것인가? (사업부제 설정기준) - 매출발생단위 또는 market 별로 구분함이 일반적임 - 지원부서도 하나의 사업부로 간주할 수 있음 - 회사별 상황에 따라 여러 기준을 설정할 수 있음 2. 어떻게 사업부제를 운영할 것인가? (사업부제 운영방안) - 통제가능하고 합리적인 재무회계 처리기준 설정 필요 - 공통경비, 비매출부서의 경비 등에 대한 합리적 배부기준 설정 - 수익자 부담원칙, 비용부담능력 등 - 책임과 권한의 확실한 이양, 독자적인 의사결정 인정 3. 사업부별 성과를 어떻게 평가할 것인가? (사업부별 평가방안) - BSC (Balanced Score Card) 관점에서의 평가 실시하되 회사 이익을 극대화시킬 수 있는 지표를 평가지표로 활용

성과급 재원산출 사업부별 성과에 따라 차등지급 1. 재원산출(총재원) ■ 경영성과급 재원산출 및 지급 방법 1. 재원산출(총재원) (경상이익-법인세-사업에 직접 투자한 자기자본비용) / 3 2. 사업부별 성과에 따라 지급율 차등 사업부별 성과에 따라 차등지급 회사유보 1/3 총재원(EVA) 주주배당 1/3 직원배분 1/3

성과보상 ■ 성과 배부방법 (예 : PS재원 100만원의 경우) 구 분 A사업부 B사업부 C사업부 비고 사업부성과도 高성과 低성과 中성과 인 원 10명 15명 5명 배부금액 50만원 31만원 19만원 인당평균 5만원 2만원 3.8만원 PS재원 100만원 / 30명(전직원)한 인당 3.3천원을 高성과 (A사업부)에 1.5를 할증하여 분배 1) A사업부의 경우 3.3만원 * 1.5 * 10명 = 약 50만원 분배 (인당 5만원) 남은 PS재원 50만원 / 20명(남은직원)한 인당 2.5만원을 中성과부서 (C사업부)에 1.5를 할증하여 분배 2) C사업부의 경우 2.5만원 * 1.5 * 5명 = 약 18.8만원 배부 (인당 3.6천원) 3) B사업부는 남은 31만원 배부 (인당 2만원) * 부서내 개인별 배부는 각 회사에서 고과,직급,연차등을 고려하여 부서재원 범위내에서 기준을 정해 지급 (예) s등급 부장은 기본급의 100%, d등급 사원은 기본급의 0% 지급