사업부수준의 전략 전사적수준의 전략 4. 저원가 전략 사업부 수준 / 전사적 수준의 전략 특정시장이나 산업에서 경쟁우위를 얻기 위해 활용할 수 있는 전략 저원가 전략 / 차별화 전략 사업부수준의 전략 여러 시장이나 산업에 걸쳐 있을 때 경쟁 우위를 얻기 위해 전사적으로 활용할 수 있는 전략 수직적 통합 / 전략적 제휴 / 사업 다각화 / 인수 합병 전사적수준의 전략

저원가 우위의 주된 원천 4. 저원가 전략 저원가 전략 (Cost leadership business strategy) 경쟁 기업보다 원가를 낮춤으로써 경쟁우위를 획득하는 데에 초점을 두는 전략 저원가 우위의 주된 원천 1. 기업 규모의 차이와 규모의 경제 2. 기업 규모의 차이와 규모의 불경제 3. 경험의 차이와 학습 곡선의 경제 4. 생산 요소에의 차별화된 접근 5. 규모와 무관한 기술적 우위 6. 정책 결정 현대자동차 , 월마트 , 카시오 , BIC , …

저원가 우위의 주된 원천 4. 저원가 전략 저원가 전략 (Cost leadership business strategy) 경쟁 기업보다 원가를 낮춤으로써 경쟁우위를 획득하는 데에 초점을 두는 전략 저원가 우위의 주된 원천 1. 기업 규모의 차이와 규모의 경제 2. 기업 규모의 차이와 규모의 불경제 3. 경험의 차이와 학습 곡선의 경제 4. 생산 요소에의 차별화된 접근 5. 규모와 무관한 기술적 우위 6. 정책 결정 현대자동차 , 월마트 , 카시오 , BIC , …

생산량이 많은 기업이 저원가를 갖는 이유 (규모의 경제) 4. 저원가 전략 생산량이 많은 기업이 저원가를 갖는 이유 (규모의 경제) 기업은 특화된 기계를 사용할 수 있다. 대규모 공장을 지을 수 있다. (Process manufacturing-석유,화학,제지) 3. 노동의 전문화를 증가시킬 수 있다. (생산량이 많아지면 종업원의 특화) 4. 간접 원가를 더 많은 수의 제품에 분산 시킬 수 있다. (회계, 연구개발, 통제,..)

효율적 규모의 존재 2. 경영상의 불경제 3. 종업원의 사기 저하 4. 시장과 공급자로 부터의 거리 4. 저원가 전략 규모의 불경제 효율적 규모의 존재 (1년 700만 배럴이 상 시멘트생산설비의 불안정성 증가 핵융합 설비 대형 >>물리적 위험성 증가) 2. 경영상의 불경제 (코르크 앤 실 : 캔 제조업, 효율적 규모 10~15개 생산라인  잦은 공정 중단, 비효율적 공정관리, 낮은 품질) 3. 종업원의 사기 저하 (업무의 세분화, 전문화 단순화 ) 4. 시장과 공급자로 부터의 거리 (대규모의 생산설비 도심 외곽에 위치  원료 및 제품의 수송 원가 상승)

Value Rarity Imitability Organization 4. 저원가 전략 저원가 전략과 VRIO Framework 진입자  진입장벽 / 경쟁자  2가지 전략(경쟁자와 동일가격, 저렴한 가격) 대체재 / 공급자 의 위협 감소, 구매자  후방 수직 통합의 위협 감소 Value 저원가 전략을 지속적으로 유지하기 위한 원천 희소성이 높은 저원가 우위 원천이란 ? Rarity 모방하기 힘든 저원가 우위 원천이란? Imitability 저원가 전략을 실행하기 위한 조직 구성 Organization

희소성이 높은 저원가 우위 원천 규모의 학습 곡선 경제 생산 요소에 차별화된 접근 기술적 “소프트웨어” 희소성이 낮은 4. 저원가 전략 희소성이 높고 낮은 저원가 우위 원천 희소성이 높은 저원가 우위 원천 규모의 학습 곡선 경제 생산 요소에 차별화된 접근 기술적 “소프트웨어” 희소성이 낮은 규모의 경제 규모의 불경제 기술적 하드웨어 정책 결정

Value Rarity Imitability Organization 4. 저원가 전략 저원가 전략과 VRIO Framework 진입자  진입장벽 / 경쟁자  2가지 전략(경쟁자와 동일가격, 저렴한 가격) 대체재 / 공급자 의 위협 감소, 구매자  후방 수직 통합의 위협 감소 Value 저원가 전략을 지속적으로 유지하기 위한 원천 희소성이 높은 저원가 우위 원천이란 ? Rarity 모방하기 힘든 저원가 우위 원천이란? Imitability 저원가 전략을 실행하기 위한 조직 구성 Organization

모방하기 쉬운 저원가 우위 원천 규모의 경제 규모의 불경제 모방할 수 있는 규모의 학습 곡선 경제 기술적 하드웨어 정책 결정 4. 저원가 전략 모방하기 어려운/ 쉬운 저원가 우위 원천 모방하기 쉬운 저원가 우위 원천 규모의 경제 규모의 불경제 모방할 수 있는 규모의 학습 곡선 경제 기술적 하드웨어 정책 결정 모방하기 어려운 생산요소에의 차별화된 접근 기술적 소프트 웨어 (가치관, 믿음, 문화, 팀워크) 사회적 복잡성과 역사를 가진 자원들

모방하기 쉬운 저원가 우위 원천 규모의 경제 규모의 불경제 모방할 수 있는 규모의 학습 곡선 경제 기술적 하드웨어 정책 결정 4. 저원가 전략 모방하기 어려운/ 쉬운 저원가 우위 원천 모방하기 쉬운 저원가 우위 원천 규모의 경제 규모의 불경제 모방할 수 있는 규모의 학습 곡선 경제 기술적 하드웨어 정책 결정 모방하기 어려운 생산요소에의 차별화된 접근 기술적 소프트 웨어 (가치관, 믿음, 문화, 팀워크) 사회적 복잡성과 역사를 가진 자원들

Value Rarity Imitability Organization 4. 저원가 전략 저원가 전략과 VRIO Framework 진입자  진입장벽 / 경쟁자  2가지 전략(경쟁자와 동일가격, 저렴한 가격) 대체재 / 공급자 의 위협 감소, 구매자  후방 수직 통합의 위협 감소 Value 저원가 전략을 지속적으로 유지하기 위한 원천 희소성이 높은 저원가 우위 원천이란 ? Rarity 모방하기 힘든 저원가 우위 원천이란? Imitability 저원가 전략을 실행하기 위한 조직 구성 조직구조 / 경영통제 시스템 / 보상제도 Organization

원가절감에 대한 보상 원가 절감에 참여할 수 있는 동기 부여 실시 4. 저원가 전략 저원가 전략을 실현하기 위한 조직 조직구조 저원가 전략을 실현하기 위한 조직 조직구조 (기능적 조직) 보고체계의 단계가 단순 단순한 보고 관계 소규모 참모진 좁은 범위의 기능들에 집중 경영 통제 시스템 치밀한 원가 통제 시스템 수량적인 원가 목표들 노동력, 원재료, 재고 등 원가에 대한 철저한 관리 저원가 철학 보상 정책 원가절감에 대한 보상 원가 절감에 참여할 수 있는 동기 부여 실시

저원가 전략을 실현하기 위한 조직 (U-form 조직) 4. 저원가 전략 저원가 전략을 실현하기 위한 조직 (U-form 조직) 기능적 구조 (Unitary) 1. 수직적 층이 적다. 2. Matrix Structure 회피 3. 스태프, 참모의 수 최소화 EX> 뉴코스틸 12~15개의 의사결정단계 5단계 공장 경영자에게 많은 의사결정 위임 CEO 제 조 연구개발 인적자원 판 매 법적기능

4. 저원가 전략 기업 내 기능과 저원가 전략 간 부조화의 예 구 분 조 화 부 조 화 제 조 린(lean)생산, 낮은 원가, 좋은 품질 비능률, 높은 원가, 낮은 품질 마 케 팅 가치, 신뢰성, 가격 강조 스타일과 성능 강조 연구 개발 제품 확대와 공정 개선에 초점 급진적인 신기술과 신제품에 초점 재 무 낮은 원가의 안정적인 재무 구조에 초점 비전통적인 재무 기관에 초점 회 계 원가 자료의 수집과 보수적인 회계 원리 채택 원가와 무관한 정보 수집과 매우 공격적인 회계 원리를 채택 판 매 가치, 신뢰성, 낮은 가격에 초점 스타일, 성능, 높은 가격에 초점

저원가 전략을 실행하기 위한 경영 통제와 보상정책 4. 저원가 전략 저원가 전략을 실행하기 위한 경영 통제와 보상정책 경영 통제 원가 통제 시스템 빈번하고 구체적인 원가 통제 보고서 수량화된 목표의 강조 노동력/원재료/재고 등 원가요소의 정확한 운영 보상 정책 원가 절감과 관련된 동기, 책임감 부여 그에 따르는 보상 정책 Well-Mart - 아칸사에 있는 본사 창고와 같은 검소함.(많은 업무가 이루어지고 있음) - 도난의 손실 문제 해결 : (직원에 의한 Loss가 50%) 도난에 의한 손실이 감소하는 경우 그 감소분의 50%를 Incentive로 지급 Loss급격히 줄어들었음.

5. 제품 차별화 전략 제품을 차별화 할 수 있는 방법 5. 맞춤형 제품 생산 5. 제품 차별화 전략 제품 차별화 전략 (Product differentiation) 다른 기업들의 제품이나 서비스에 대하여 구매자가 인식하는 가치 보다 더 높은 가치를 구매자에게 제공하여 경쟁우위를 획득 하려는 전략 제품을 차별화 할 수 있는 방법 제품이나 서비스에 초점을 맞추는 방법 1. 제품형태 2. 제품 복잡성 3. 타이밍 4. 입지 기업과 구매자의 관계에 초점을 맞추는 방법 5. 맞춤형 제품 생산 6. 구매자 마케팅 7. 기업 평판 기업의 내부적 활동이나 기업 간의 우호적인 관계에 초점을 맞추는 방법 8. 기업 내부 기능들 사이의 관계 9. 다른 기업과의 관계 10. 제품 믹스 11. 유통 경로 12. 서비스와 고객지원

맥도날드 – 해피밀 : 전략적 제휴 자동차 레이싱경기 NASCAR를 후원하는 기업들 공동 브랜드 전략(Co-brand) 코닥 게토레이 맥도날드 코카콜라 – NASCAR 광고가 부착된 20만개의 자판기에 1년동안 음료수 공급 Visa Card – 관련 카드 신청 폭주 Mattel – 1년동안 NASCAR 바비인형 판매 5000만달러 수익(100만개) 공동 브랜드 전략(Co-brand) 맥도날드 – 해피밀 : 전략적 제휴

5. 제품 차별화 전략 제품을 차별화 할 수 있는 방법 5. 맞춤형 제품 생산 5. 제품 차별화 전략 제품 차별화 전략 (Product differentiation) 다른 기업들의 제품이나 서비스에 대하여 구매자가 인식하는 가치 보다 더 높은 가치를 구매자에게 제공하여 경쟁우위를 획득 하려는 전략 제품을 차별화 할 수 있는 방법 제품이나 서비스에 초점을 맞추는 방법 1. 제품형태 2. 제품 복잡성 3. 타이밍 4. 입지 기업과 구매자의 관계에 초점을 맞추는 방법 5. 맞춤형 제품 생산 6. 구매자 마케팅 7. 기업 평판 기업의 내부적 활동이나 기업 간의 우호적인 관계에 초점을 맞추는 방법 8. 기업 내부 기능들 사이의 관계 9. 다른 기업과의 관계 10. 제품 믹스 11. 유통 경로 12. 서비스와 고객지원

제품 차별화 전략과 VRIO Framework 5. 제품 차별화 전략 제품 차별화 전략과 VRIO Framework 제품 차별화는 경쟁 기업으로 하여금 차별화에서 기인된 경쟁열위를 극복하기 위해서 원가 부담을 가중 시킨다.(신규진입 억제) 차별된 상품 구매자의 구매력 증가/대체재보다 구매상승 차별화에 의한 매출 증가 구매량 상승 위협적인 구매자로 공급자 위협(후방수직통합) Value 제품은 차별화는 그 자체 만으로도 기본적인 희소성을 갖는다. (임시적) 지속적인 차별화를 위한 창의성과 끊임 없는 신제품 개발 필요 Rarity 자원이나 능력이 특정 역사적 배경(Unique historical settings)에서 기인한가? 경쟁사가 파악하기 힘든 불확실성(Uncertainty, Causal ambiguity)이 존재하는가? 사회적으로 복잡한 (Socially complex)성격을 띠는가? Imitability 제품 차별화 전략을 실행하기 위한 조직 구성 Organization

5. 제품 차별화 전략 제품의 차별화 방법과 복제의 용이성 구 분 역 사 볼확실성 복잡성 복제하기 어려운 제품의 차별화 방법 5. 제품 차별화 전략 복제 난위도 1. 쉬움 2. 약간 어려움 3. 어려움 4. 매우 어려움 제품의 차별화 방법과 복제의 용이성 구 분 역 사 볼확실성 복잡성 복제하기 쉬운 제품의 차별화 방법 1. 제품 형태에 기반한 차별화 1 복제하기 어려울 수 있는 제품의 차별화 방법 2. 제품 믹스 2 3. 다른 기업과의 관계 3 4. 맞춤형 제품 생산 5. 제품 복잡성 6. 구매자 마케팅 복제하기 어려운 제품의 차별화 방법 7. 기업 내부 기능들 사이의 관계 8. 타이밍 4 9. 입 지 10. 기업 평판 11. 유통 경로 12. 서비스와 고객 지원

제품 차별화 전략과 VRIO Framework 5. 제품 차별화 전략 제품 차별화 전략과 VRIO Framework 제품 차별화는 경쟁 기업으로 하여금 차별화에서 기인된 경쟁열위를 극복하기 위해서 원가 부담을 가중 시킨다.(신규진입 억제) 차별된 상품 구매자의 구매력 증가/대체재보다 구매상승 차별화에 의한 매출 증가 구매량 상승 위협적인 구매자로 공급자 위협(후방수직통합) Value 제품은 차별화는 그 자체 만으로도 기본적인 희소성을 갖는다. (임시적) 지속적인 차별화를 위한 창의성과 끊임 없는 신제품 개발 필요 Rarity 자원이나 능력이 특정 역사적 배경(Unique historical settings)에서 기인한가? 경쟁사가 파악하기 힘든 불확실성(Uncertainty, Causal ambiguity)이 존재하는가? 사회적으로 복잡한 (Socially complex)성격을 띠는가? Imitability 제품 차별화 전략을 실행하기 위한 조직 구성 Organization

위험 감수에 대한 보상, 실패에 대한 처벌 금지 창의적인 재능에 대한 보상 다면적 성과 측정 5. 제품 차별화 전략 5. 제품 차별화 전략 제품 차별화 전략을 실행하기 위한 조직 조직구조 복합적 기능의 제품 개발 팀 복잡한 매트릭스 구조 고도의 창의적인 모력을 경주하는 특수한 팀(Skunk Works) 경영 통제 시스템 폭넓은 의사결정 지침 지침 내 재량권 노동력, 원재료, 재고 등 원가에 대한 철저한 관리 실험 장려 정책 보상 정책 위험 감수에 대한 보상, 실패에 대한 처벌 금지 창의적인 재능에 대한 보상 다면적 성과 측정

제품 차별화 전략을 실행하기 위한 경영 통제와 보상정책 5. 제품 차별화 전략 제품 차별화 전략을 실행하기 위한 경영 통제와 보상정책 조직 구조 복합적 기능의 팀 (Cross-divisional and Cross-functional team) : 다양한 부서의 인원으로 구성된 창의적 차별화된 신제품 개발 팀 고도의 창의적 노력을 경주하는 특수팀 (Skunk works) : 록히드마틴, 첨단군용기 개발, 무제한적인 업무량, 특별대우 경영 통제 전반적인 의사결정 지침 : 매우 혼란적인 의사결정과정을 체계적으로 정리 지침 내에서의 재량권 : 창의성을 살릴 수 있는 의사결정권 위임 * 제품 차별화 전략을 실행하기 위해서는 서로 상반될 수 있는 이 두 가지 통제 시스템 이 얼마나 잘 조절하느냐가 매우 중요 실험장려정책( Policy of experimentation) 보상 정책 위험 감수에 대한 보상, 실패에 대한 처벌 금지/창의적인 재능에 대한 보상 다면적 성과 측정 : 매출과 순이익만을 기준하기보다는 고객만족도, 기업내 타부서 기여도, 협력 자세, 창조적인 의사결정 능력 등의 다면적인 성과측정 기준과 그에 따른 보상제도