제8장 네트워크 조직 네트워크 조직의 개념과 배경 네트워크 조직의 유형 네트워크 조직의 장단점 네트워크 조직의 관리

1. 네트워크 조직의 개념과 배경 1 네트워크 조직의 개념 (1) 네트워크 조직에 대한 거래비용 경제학 접근 핵심 특성 시장 위계조직 네트워크 조직 규범적 기초 의사소통 수단 갈등해소 수단 유연성 참여자의 몰입도 분위기 상대방 선택 계약 법적, 강제적 재판 높음 낮음 상호의심 독립적 고용관계 위계 관리감독 낮음 중간, 높음 공식적, 관료적 의존적 협력적 관계 교호적 규범 평판 중간 중간, 높음 개방적, 호혜적 상호의존적

1. 네트워크 조직의 개념과 배경 1 네트워크 조직의 개념 (2) 네트워크 조직의 정의 상호의존적인 조직 사이의 신뢰를 바탕으로 하는 협력관계 서로 독립성을 유지하는 조직들이 상대방이 보유하고 있는 자원을 마치 자신의 자원인 것처럼 활용하기 위하여 수직적, 수평적, 공간적 신뢰 관계로 연결된 조직간 상태 (3) 네트워크 형성의 핵심개념 ① 거래비용 : 경제단위 사이에 거래를 하는 데 필요한 정보수집비 용이나 거래 과정에서 소요되는 비용 ② 신뢰 : 어떤 공동체 안에서 다른 구성원들이 보편적인 규범에 의 하여 규칙적이고 정직하고 협동적으로 일 할 것이라는 기대

1. 네트워크 조직의 개념과 배경 1 네트워크 조직의 개념 업무적 연결 지주회사 (1) M- Form (2) 자본적 연결 낮 음 높 음 지주회사 (1) M- Form (2) 높 음 자본적 연결 시장 거래관계 (3) 네트워크 조직 (4) 낮 음

1. 네트워크 조직의 개념과 배경 1 네트워크 조직의 개념 (1) 전략적 공생의 필요성 -기술환경의 급격한 변화로 인해 한 기업이 혁신에 필요한 모든 기 술을 확보하기 어려워졌으며, 연구개발비용의 상각기간 역시 단축됨 (제품수명의 단축) -성장과 유지에 필요한 모든 혁신을 수행하기 어려워지므로 경쟁관계 에 있는 다른 기업 또는 조직과 협력적인 네트워크를 형성하고 이를 통해 위험을 최소화 -예 : 삼성의 General Instrument, Micron Technology, Toshiba, Mitsubishi 등과의 기술관련 전략적 제휴

1. 네트워크 조직의 개념과 배경 1 네트워크 조직의 개념 (2) 조직혁신의 필요성 조직의 지나친 양적 팽창 모든 기능의 내부화로 인해 조직의 지나친 비대화 -조직의 비대화, 관료화로 인한 직원 들의 무기력화, 변화적응성 감소, 관리비용증가 등 조직실패현상 조직혁신의 필요 -소사장 제도, 사내벤처, 아웃소싱 등

1. 네트워크 조직의 개념과 배경 1 네트워크 조직의 개념 (3) 정보통신기술의 발전 -정보기술의 발달과 초고속 통신망 네트워크는 기업간 물류, 정보 교환, 자금결재 등 다양한 거래행위에 있어서 시간적, 공간적 제약 을 무너뜨림 -양질의 정보를 빨리 전달하는 것이 가능해 거래에서 발생될 수 있 는 여러 가지 불확실성을 최소화 시킴 -기업 내 부서간의 정보공유, 공급업체와의 정보공유, 고객과의 정보 공유 등을 통한 가치창출을 유도

1. 네트워크 조직의 개념과 배경 1 네트워크 조직의 개념 (4) 세계화의 진전 -세계화가 진전되고 정보통신기술이 발달됨에 따라 가치사슬상의 전방과 후방의 협력자들을 국내에 국한시키지 않고 전세계적으로 확보 사례 : 부품소재 업계 사상 최초로 한중일 재료 산업을 연결하는 동아시아 네트워크 조직이 탄생 -요업기술원(대표 정수철)은 최근 일본 파인세라믹센터(JFCC)와 중국과학원 상하이 규산염연구소와 공동으로 ‘세계재료센터(WMC)’를 설립하는데 합의하고 상호 협력 방안을 모색 -일본은 수준 높은 파인세라믹 기술을 통해 중국 및 한국진출에 유리한 위치를 차지 하고 기술 이전이 다급한 중국은 일본의 기초 기술 및 한국의 가공 기술을 습득하며, 한국은 이들 국가의 허브 역할을 통해 산업의 고부가 가치화를 노림. -세계재료센터는 한중일 3국의 전자재료(파인세라믹) 관련 업체와 연구기관이 정보 교류와 기술협력을 할 수 있도록 알선하며 공동 개발 및 기술이전 등을 추진하게 된다. 운영위원회와 사무국, 자문단을 별도로 운영해 업무를 유기적으로 처리하기로 했으며 처음 설립될 사무국은 일본 JFCC측에서 맡을 예정

2. 네트워크 조직의 유형 1 네트워크 조직의 분류 수직적 네트워크 형성의 방향 수평적 협동적 복합적 네트워크의 기본관계 지배적 내부적 외부적 지역적 네트워크 형성의 범위

2. 네트워크 조직의 유형 2 내부적 네트워크 (1) 내부적 네트워크의 의미 -조직 내에 소규모 자율적 사업단위(SBU)를 구축하고 사업운영에 관 한 권한을 철저하게 위양하여 자율사업 단위간에 경쟁과 협조를 동 시에 추구함으로써 사내에 전략적 시너지를 창출하는 조직형태 예) 소사장제, 사내벤처 (2) 내부적 네트워크의 종류 ① 수직적 내부 네트워크 기업의 연구개발, 생산 및 판매 부문 중 일부를, 자산은 소유하면서 경영을 독립시킴으로써 네트워크 형식으로 관리 -소사장제도

2. 네트워크 조직의 유형 2 내부적 네트워크 * 소사장 제도 주로 제조업에서는 사업장내에 근무하던 근로자가 생산라인 또는 생산공정의 일부를 맡아 경영책임자가 되고, 모기업은 소사장에게 생산 현장에 작업장과 생산설비를 설치, 임대해주며, 총무, 세무, 회계, 판매, 기타 대관공서업무를 모두 대행하여 지원하고, 소사장은 생산활동에만 전념하도록 하는 제도 사례. 삼영기계 삼영기계는 충남 대덕시에서 철도 기관차의 실린더 헤드, 실린더 라이너, 피스톤을 생산하는 중소기업체로서 1991년에 제 1공장과 제 2공장 및 논산공장에서 일하고 있는 31명의 근로자를 8개 소사장제로 전환하고, 1차 연삭가공, 1차 기계가공, 정삭가동 등 전공정을 수직적 네트워크화 하였다. 이 회사는 만성적인 근무태만, 느슨한 작업속도, 강성노조 등에 의하여 가동률 50%, 높은 불량률, 매출액은 25억원 정도에 그치는 부진 을 하고 있었으나 소사장제 도입에 의하여 주인의식 고취, 책임감 제고 되어 가동률이 크게 향상, 공장 가동률 80% 증가하고 매출액은 180% 증가한 70억원을 달성하게 되었다.

2. 네트워크 조직의 유형 2 내부적 네트워크 ② 수평적 내부 네트워크 기업이 새로운 영역에 수평적으로 진입하기 위해 사내 독립적인 조직 을 네트워크 형식으로 설립하여 관리는 경우 - 사내벤처제도 * 사내벤처제도 기업이 다른 시장에 진출하거나 근본적으로 이질적인 새로운 제품 을 개발할 목적으로 내부에 독립된 조직을 두는 제도 - 사원이 자신의 사업기회를 회사에 제안하거나 회사의 신사업 기 회에 자원을 하여 승인을 얻은 다음, 회사로부터 투자 및 지원을 받아 독립 회사 또는 회사 내 별도의 사업 단위를 만들어 자기 책임 하에 경영을 하는 것(LG) - 대기업이 사내의 기술혁신 결과나 창의적 아이디어를 바탕으로 새로운 사업에 진출하기 위해 독립적인 사업 단위를 만드는 것 (CJ)

2. 네트워크 조직의 유형 3 외부적 네트워크 (1) 외부적 네트워크의 의미 전략적 목적을 달성하기 위해 필요한 조직 능력의 일부를 외부조직 과의 상호보완적인 협력관계를 통해 접근하고 통합하는 조직유형 (2) 외부적 네트워크의 종류 ① 수직적 외부 네트워크 생산 또는 판매를 위하여 중심기업 산하에 수직적으로 연결된 여러 기업(모듈기업) 생산자 주도형 네트워크 : 최종제품을 완성하는 제조업체가 중심이 되어 네트워크 형성 →자동차,전자산업 등 구매자 주도형 네트워크 : 디자인업체, 대형 구매자 중심으로 이루어진 하청관계 → 의류, 신발산업 등

2. 네트워크 조직의 유형 3 외부적 네트워크 * 모듈기업(modular corporation) 신제품개발, 마케팅 업무 등 기업의 전략과 관련된 핵심업무들 (core activities)은 기업이 직접 수행하고 제품배달, 회계, 사후 서비 스 등의 비전략적 업무는 외부의 전문 기업을 통해서 수행하는 새로 운 형태의 조직구조 또는 운영방식 사례 : 리복의 경우에는 한국과 대만 등의 공급업체와의 계약에 의해 제품을 전량 공급함으로써 제품의 디자인과 마케팅과 같은 고부가가 치를 창출하는 업무를 통하여 기업의 경쟁력을 강화시키고 있다. 또한 나이키의 경우에도 특수한 원료나 어떤 일부분을 생산하는 하나의 소 규모 공장을 운영함으로써 기업이 비대해지는 것을 막고 소비자의 취 향을 신속하게 파악하여 디자인 및 새로운 소재개발에 주력함으로써 치열해지는 글로벌 경쟁에 대응

2. 네트워크 조직의 유형 3 외부적 네트워크 ② 수평적 외부 네트워크 네트워크에 참여하는 기업들 사이에 기여도나 힘 측면에서 균형이 유지되는 형태로 이루어지는 조직유형 전략적 기술제휴 : 기술경쟁이 치열하고 제품의 수명주기가 짧아짐에 따라 독자적 기술 개발 에 따른 위험 부담을 탈피, 경쟁사와 기술을 공유하거나 공동으로 개발 §사례 : LG전자와 알프스전자(일본)와 합작 평판 디스플레이 개발 SDS의 기술제휴(도표참조) 전략적 사업제휴 : 과점적 특성이 강한 산업에서 활용하는 기업들이 제휴망을 구성함으로써 큰 투자 부담없이 새로운 지역에 진출하려는 전략적 제휴 §사례 : 대한항공과 Delta항공사, 아시아나항공과 Northwest항공사 간에 코드공유) 정보통신 네트워크 : 비슷한 기능을 수행하고 있는 조직들이 정보통신 기술을 이용하여 네트워크 형성 §사례 : 고려대, 성균관대, 경희대 등 13개 학교가 SDS와 제휴 가상 사이버대학 운영 프로그램 협력 네트워크 : 유사한 조직들이 독자적으로 개발할 수 없는 프로그램이나 기능을 공동으로 개발하여 함께 사용

삼성전자 다우데이터시스템 인솔소프트 30여 개사 2. 네트워크 조직의 유형 SM본부 SI본부 공공사업부 솔루션사업부 응용시스템 사업부 CAD/CAM 사업부 네트워크사업부 정보통신본부 삼성 SDS 해 외 국 내 유니텔 마이크로소프트 휴렛팩커드 미국리즈닝 미국SCI 미국밴티브 일본료비사 미국AT&T 미국실리콘 그래픽스 한국오라클(주) BSC 설립 한국NCR ㈜마이크로소프트 삼성전자 다우데이터시스템 인솔소프트 30여 개사 KINET 한국휴렛팩커드 MS원도즈NT와 MS백 오피스 기반의 솔루션 개발 및 영업협력 기업용 응용 소프트웨어 및 전자상거래 기술 개발 Y2K 과련 솔루션 미국내 공동 마케팅 및 영업 Y2K 분야에 대한 포괄적 사업 협력 고객접접관리시스템 (CIS)부문 의료영상전송시스템 일본내 판매 협력 가상현실 부문 인터넷서비스 부문 기업업무처리용 솔루션 공동개발 및 마케팅 협력 MS백오피스 기반의 응용프로그램 개발 유통솔루션 부문 의사결정 지원 독자ERP 및 그룹 웨어 판매 계약 네트워크 시스템관리 소프트웨어인 오픈 판매지원 정보통신 서비스 부문 사례. 삼성 SDS의 전략적 기술 제휴

2. 네트워크 조직의 유형 4 지역적 네트워크 기술과 기능이 광범위하게 분산되어 있는 특정 지역 내에 있는 중소기 업들이 지식공유, 부품공급 및 하청관계를 통하여 연결되어 외부경제 효과를 누리는 네트워크 사례) 미국의 실리콘벨리, 이탈리아 중북부의 모데나(Modena), 대만의 신죽(新竹)단지, 일본의 도요타 및 가와사끼 지역

3. 네트워크 조직의 장단점 1 네트워크 조직의 장점 (1) 조직구조상의 장점 ① 조직의 개방화 전략적으로 네트워크 공급자나 고객을 선정하고 이들과 연계고리를 관리하며 이를 위하여 의사소통 시스템을 개발 운영하는 능력이 배양 되기 때문에 기업 환경에 민감하게 반응할 수 있는 열린 조직으로의 관리능력이 배양됨 ② 조직의 슬림화 기업은 핵심역량만을 내부에 보유하고 나머지 활동은 외부 조직으로 네트워크화 함으로써 조직의 슬림화를 가할 수 있음 ③ 수평적 통합화 횡적 통합화 능력을 배양하게 됨에 따라 과거 부서간 장벽없이 수평 적 연계고리가 매끄럽게 연결시킬 수 있는 능력이 배양됨

3. 네트워크 조직의 장단점 1 네트워크 조직의 장점 (2) 조직운영상의 장점 ① Empowerment 내부 네트워크 조직이나 아웃소싱을 위한 수직적 외부 네트워크의 경 우, 작은 규모의 독립적 조직으로 분권화 함에 따라 조직 구성원들에 게 자율과 책임에서 오는 참여정신과 창의성 발휘를 극대화 ② 혁신을 통한 경쟁력 배양 · 광범위한 전략적 제휴로 사업 관련 분야의 최신 기술을 그때 그때 습득함으로써 기술혁신을 촉발 · 사내벤처의 경우, 소규모 자율적 벤처로 독립시켜 줌으로써 기존 조 직에서는 도저히 해 낼 수 없었던 창의적 아이디어나 획기적인 제품 개발이 가능

3. 네트워크 조직의 장단점 1 네트워크 조직의 단점 (1) 행동의 제약 · 특정 기업이 새로운 사업 영역에 진출하거나 새로운 파트너를 선정하 고 할 때 기존 네트워크 관련 조직으로부터 압력 (2) 네트워크의 폐쇄화 · 네트워크가 한번 형성되면 상대 특유적인 투자 성격 때문에 상대방에 대한 의존도가 강함 · 네트워크 관계가 장기화되고 구성원이 고정화되면 네트워크 전체가 폐쇄화되고 유연성이 상실됨 (3) 경쟁자 배양 · 네트워크 관리가 철저하지 않을 경우, 기술, 경영, 노하우 등을 외부 기업과 공유하는 과정에서 네트워크 파트너가 경쟁자로 둔갑할 가능 성이 큼 (4) 대안의 필요 · 갑작스러운 네트워크 탈퇴에 따른 곤경을 최소화하기 위하여 대안이 필요함

4. 네트워크 조직의 관리 1 공통적으로 적용되는 관리법 1) 신중한 선택 2) 신뢰의 구축 3) 정보통신기술확보 4) 인적자원관리 2 내부네트워크의 관리 1) 적극적 초기 지원 2) 소규모 유지 3) 관계설정의 명확화

4. 네트워크 조직의 관리 3 수직적 외부네트워크의 관리 1) 참여조직의 육성 2) 관리능력의 제고 4 수평적 외부네트워크의 관리 1) 핵심역량 확보 2) 협력과 경쟁의 균형 유지 3) 게임전략의 확립 4) 동태적 과정의 관리