업무 생산성 향상 방안 Wisdom21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr

건 두문 쓰는 회사 없음

현재 나의 생산성은? ■업무수행 시간의 부가가치 총 근무시간 의욕,대기 잡담,능력차 등 실 근무시간 사람 업무 유효시간 방법 전결,업무도구미비 프로세스 등 성과유효시간 목적 관행,과잉 업무의 본질 등 무효 Loss 수정 Loss 기회손실 Loss 유효근무시간 업무 Loss 시간

20세기가 靜적인 경영과 문서에 의한 아날로그 경영이라면 21세기는 動적인 경영과 컴퓨터 시스템의 RTE 또는 RTG 경영이다

업무생산성 향상의 기본 사상 기존 조직의 기능과 역할 조직과 기능이 고객의 니즈에 부합하는 조건을 수행하는 데 꼭 필요한 것인가? 그렇다 아니다 이 기능은 하부 조직에 의해 수행되는 것이 더 효과적인가? 폐 지 아웃소싱 그렇다 아니다 혁신기법을 도입 생산성 향상을 가져올 수 있는 대안은 있는가? 하부조직이양 혁신 BPR 정보화

가정과 Rule 프로세스 가정 RULE 현재 GAP 개선방향

업무 프로세스의 혁신 ■ 프로세스의 혁신 “하나 이상의 INPUT을 투입하여 고객에게 가치있는 OUTPUT을 전달하는 활동들의 집합체”를 프로세스라 정의하고 이해관계자 모두를 만족시키는 활동을 의미함 를 INPUT PROCESS OUTPUT 자재 인력 예산 기타 보다 나은 서비스 보다 저렴한 비용 보다 빠른 납기 보다 좋은 품질 고 객 Reduction Innovation Value Up

업무 프로세스의 혁신 방향 ■ 프로세스의 가치향상 OUTPUT(유지) INPUT(감소) OUTPUT(향상) INPUT (유지) 기본 사상 OUTPUT(유지) INPUT(감소) OUTPUT(향상) INPUT (유지) OUTPUT (향상) INPUT (감소) Value =

프로세스 혁신의 절차 ■ 프로세스 혁신의 CSF 코스트,품질,속도측면에서 획기적인 서비스의 (DRAMATIC)향상을 목표로 - Customer to Cost - Customer to Quality - Customer to Speed 비즈니스 프로세스(PROCESS)를 - Cross Functional Process 기본(FUNDAMENTAL)에서 부터 생각하고 - Breakthrough Thinking 혁신적(RADICAL)으로 재설계하는 것 - 수평적 사고

“ 프로세스의 혁신은 CTC,CTQ,CTS의 3대 기본요소를 통해 체계적으로 추진 ” 프로세스 혁신의 절차 ■ 프로세스 혁신의 3대 속성 “ 프로세스의 혁신은 CTC,CTQ,CTS의 3대 기본요소를 통해 체계적으로 추진 ” CTQ (Customer To Quality) CTC (Customer To Cost) 연계 프로세스 혁신 연 계 연계 (최적화/시너지화) CTS (Customer To Speed)

프로세스 혁신의 절차 ■ 프로세스 혁신의 방향 프로세스혁신은 결과적으로 재무적 성과를 향상시키는 방향으로 핵심요소를 규명하고 이를 혁신시킬 수 있도록 설계해야 함 CTQ 품질 강화 과제 업무의 이상적 모습 및 목표를 달성하기 위한 서비스 품질관련 요소 C T Q 스피드 측면의 고객만족 서비스 달성할 수 있는 시간관련 요소 속도 과제 C T S 혁신 비용 과제 CTS 스피드 CTC 비용 C T C 업무의 효율성을 추구 하기 위한 비용관련 요소

프로세스 혁신의 절차 ■ 프로세스와 조직의 일반적 관계관계 “프로세스는 최초의 정보 발생으로부터 고객에게 산출물이 도달될 때까지 INPUT과 OUTPUT관계를 반복하면서 조직사이를 통과하게 됨” TOP ***팀 ***팀

프로세스 혁신의 절차 ■ 기능 조직의 비효율성 기능 중심 경영의 비효율 - 프로세스에 대한 책임 부재 - 부문기능에 제한된 의사결정  전통적 조직과 프로세스 - 느린 속도와 오류의 발생 - 유연성의 부족과 불연속성 - 조직에 의한 프로세스의 왜곡  간접 코스트의 과다 - 업무 수행 코스트 관념의 미흡 - 원가 의식의 미약

프로세스 혁신의 절차 ■ 프로세스 중심의 조직 구조로 이행 수 평 수 평 프 로 프 세 로 스 세 스 수직 프로세스 A팀 B팀 C팀 D팀 E팀 A팀 B팀 C팀 D팀 E팀 수 평 프 로 세 스 수 평 프 로 세 스 수직 프로세스 수직 프로세스

프로세스 혁신의 절차 ■ 프로세스 혁신의 관점 프로세스 관점 접 근 방 법 궁극적 효과 리드타임 단 축 서비스 강화 전체 차원 리드타임 단 축 서비스 강화 수평 프로세스 시간 SPEED 창출 단위 조직 차원 코스트,시간의 절 감 효율성 제고 수직프로세스 - 8 - - 8 - 생산성 INPUT 감소

프로세스 혁신의 절차 ■ 프로젝트 수행방법 (Value-driven Method) 프로세스 혁신은 통합적 관점에서 조직간 횡적으로 연계되는 수평 프로세스 측면과 조직내 종적으로 이루어지는 수직프로세스 측면으로 양분하여 목적에 맞게 APPROACH 기능 관점에서 본 프로세스 SYSTEM관점에서 본 프로세스 Strategic Positioning 수직 프로세스 수직 프로세스 수 평 프 로 세 스 수평 프로세스 System 통합 팀간 업무 - 조직 - 제도,법규 - 관리체계 - 정보시스템 - 의식,가치관 개인 단위업무

(Information Technology) 프로세스 혁신의 절차 ■ 프로젝트 수행방법 (Value-driven Method) 고객대응 업무흐름을 스피드화 시키고, 그에 적합한 구조, 정보기술, 사람(의식 및 행태)의 변화를 유도함. 업 무 흐 름 (PROCESS) 수직 수직 수직 수직 고객 고객 수평 업무 PROCESS Prs. Prs. Prs. Prs. 구 조 (STRUCTURE) 정보기술 (Information Technology) 사 람 (PERSON)

프로세스 혁신의 절차 ■ 프로세스의 혁신 단계 대상 프로세스 선정 1 어떤 프로세스를 재설계할 것인가? 프로세스 구체화 2 무슨 프로세스인가? 왜 개선해야 하는가? 누가 고객인가? 현행 프로세스목록 3 어떤 하위 프로세스들로 구성되어 있는가? 성과지표 검토 4 무엇이 고객을 만족시키는가? 현행 프로세스맵 무엇이 문제인가 5 목표수준 설정 6 고객을 만족시킬 수 있는 수준은?

프로세스 혁신의 절차 ■ 프로세스의 혁신 단계(계속) 프로세스 재설계 방안 설정 내외부 고객만족수준의 성과를 달성하기 위하여 어떻게 해야 되나? 7 TO-BE 프로세스 8 재설계후의 프로세스 목록 및 구성은? 격차(GAP) 분석 9 재설계된 프로세스를 구현하기 위해서 해야 될 일은? 미결과제 정리 10 향후 더 보완해야 할 사항은?

프로세스 혁신의 절차 ■ 혁신전 프로세스 1 C = A+B 1 2 E = C+D =A+B+D 1 3 G D B F 1 C = A+B 1 2 E = C+D =A+B+D 1 G = E+F = A+B+D+F 3

프로세스 혁신의 절차 ■ 혁신후 프로세스 A 효 과 비 교 B 프로세스 3단계 1단계 3 G D F

프로세스 혁신의 절차 ■ 프로세스의 혁신 사례- IBM 크레디트의 대부 시스템 개선전 영 업 사 원 전화 담당자 대부요청 대부요청서 신용 평가팀 승인서 신용평가서 FED. EXPRESS 업무팀(심사등) 승인서 대부조건 의견서 이자,관련서류 문서 담당자 가격 결정

프로세스 혁신의 절차 ■ 프로세스의 혁신 사례- IBM 크레디트의 대부 시스템 개선후 대부요청 DEAL STRUCTURE 영 업 사 원 대부조건 대부조건 대부조건,신용확인 가격결정(약관) DATABASE FED. EXPRESS 소요시간 4시간이내로 처리, CYCLE TIME 100%향상, 생산성 100배

현상업무의 가시화 ■ 업무의 가시화    ◆ 업무의 가시화란 BLACK BOX화된 업무를 재고조사 및 분석기술을 통해서 한눈에 알아볼 수 있도록 하는 것      ◆ 추진절차    ◆ 분석기술          - 프로세스 분석(PC 분석)          - 장표분석          - 기능분석          - 원인분석 (R.F 분석) 대상업무 선정 현상파악 문제점 발굴 개선안

현상업무의 가시화 ■ 프로세스 혁신 추진 개념도 업의 본질 조직의 미션 기능과 역할 업무 관련도 대중소 기능 정리 업무 속성 KPI 업무 체계표 업무 소요시간 관련장표 업무빈도 업무의 FROM/TO 업무문제 발굴표 나의 문제의식 업무재고조사 업무 중요도 업무분장 업무성격 업무분장 PC분석 기능분석 장표분석 원인결과분석 업무분석

현상업무의 가시화 ■ 프로세스 혁신을 위한 주요 분석기법 분석법 내 용 업무분석 업무내용 기록표와 인터뷰로 분석 내 용 업무분석 업무내용 기록표와 인터뷰로 분석 - 업무내용기록표에 의해 년간 업무재고조사 - 목적추구에 의해 폐지 - 방법변경에 의해 간소화 PC분석 (절차분석) 사무의 흐름을 Process Chart로 표현하여 간소화를 생각 - 중복 작성된 장표의 폐지 - 활용되지 않는 장표의 폐지 - 경유는 직결로 기능역할 분석 미션에 의해 업무의 중요도를 보고 개선 - B,C급은 대담한 간소화 - C는 폐지를, B는 대폭적인 간소화를 목표로 분담분석 (업무 Map) 조직의 업무와 사람의 업무분담관계를 분석 - 효율화 측면에서 분담변경 - 개인의 활성화 측면, Skill Up측면에서

문제 발굴표 문제가 있어 혁신이 필요한 구체적 사실 혁신수단 업무의 바람직한 모습 향후 1년간 기대되는 성과(Q,C,D) 업무명 혁신의 관점 폐지 간소 이관 강화 전산 표준 1. 목적이 불분명하다 2. 업무가 다른 곳과 중복된다. 3. 다른 부서에서 할 일이다. 4. 업무 프로세스가 복잡하다. 5. 업무가 비계획적이다. 6. 계획과 규칙의 명확화 필요 7. 수정이 빈번하다. 8. 필요를 느끼지 않는다. 9. 시간을 더 투입하고 싶다. 10. 전산화가 필요하다. 11. 집중화가 필요하다. 12. 여유시간이 있다. 13. 효율화의 여지가 있다. 14. 여성에게 적합하다. 15. 하위직에 위양이 필요하다. 16. 책임이 불명확하다. 17. 권한이 없다. 18. 판단기준이 불명확하다. 19. 파트타이머, 아르바이트가능 20. 표준화의 여지가 있다. 21. 다른 회사와 비교 수준이 떨어진다. 22. 요식행위의 성격이 많다. 23. 고객의 만족에 부합되지 않는 업무의 성격이다.

원인결과 분석(Cause & Effect 분석) ■ 문제의 근본원인 원인(3차) 원인(3차) 원인(2차) 원인(1차) 결 과 대 책 Why Why Why 문 제 (테마) 대 책 대 책 ← 왜 어째서 그러므로 → 때문에

원인결과 분석(Cause & Effect 분석) ■ 문제의 근본원인 ● 더 이상 원인을 추구해도 의미가 없을 때 원인추구 Stop 1. 역방향으로 Check 전후 조리를 맞춘다 못보고 빠뜨린 부문 Check 2. 결과의(Loss) 70%를 없앨 수 있는 원인을 찾는다.(전체적으로 볼 때) 3. 대책을 세운다 대책을 Card에 기입한다 Loss가 없어지는가 Check한다 4. 정리한다

원인결과 분석(Cause & Effect 분석) ■ 바람직하지 못한 5WHY WHY 4 왜 기름이 들어있지 않았는가? 그것은 점검이 불충분 했기 때문이다 WHY 1 왜 기계가 정지 했는가? 기름이 충분히 들어 있지 않았기 때문이다 WHY 5 왜 점검이 불충분했는가? 보전교육이 나빴다(사람의 문제가 개입되면 마지막에는 사장이 나쁘다는 결론이 된다) 과부하가 결려 퓨즈가 끊어졌기 때문이다 WHY 3 왜 불충분 했는가? 그것은 베어링부의 윤활이 불충분했기 때문이다 WHY 2 왜 과부하가 걸렸는가?

원인결과 분석(Cause & Effect 분석) ■ 바람직한 5WHY WHY 4 왜 온도가 올라가지 않는가? 그것은 형을 제거할 때 가열히터를 끄기 때문이다 WHY 1 전환시 리턴로스는 왜 발생하는가? 그것은 재료의 온도가 높지 않아서 입자가 융합되지 않기 때문이다 WHY 5 왜 끄는가? (대책) 가열히터를 연속 보온한다 금형을 예열한다는 발상이 자연히 떠오른다 그것은 성형압출기가 길어서 기계 내부에 부적합한 재료가 잠기기 때문이다 WHY 3 왜 혼탁이 생기는가? 그것은 색채의 혼탁이 있기 때문이다 (양품은 투명하다) WHY 2 왜 부적합한 재료가 잠기는가?

원인결과 분석(Cause & Effect 분석) ■ 결과로 인한 LOSS 파악 문제의 결과 발생하는 LOSS는 시간, 비용, 인력, 자원, 민원 등 여러 가지가 있다. ◆ 나의 업무를 하나 선정해서 생각해 봅시다. ● 현재 발생하고 있는 문제의 결과 발생하는 LOSS ● 현재는 발생하고 있지 않지만 발생할 경우 예견되는 LOSS

S I P O C 업무 프로세스의 재설계 ■ 업무 프로세스의 맵 CTFs 공급자 입력 출력 내부고객 외부고객 측정 측정 내부고객 외부고객 측정 측정 프로세스 프로세스 매핑은 프로세스를 구성하고 있는 단계, 사건, 작업을 그림 으로 나타내는 것이다. 프로세스 맵 작성의 이점: 복잡한 프로세스를 간결하고 가시적인 방법으로 이해할 수 있도록 해준다. 팀이 전체 프로세스를 볼 수 있게 하는 능력 변화가 무위로 끝나는 것이 아니라 프로세스 전반에 영향을 준다는 것을 알 수 있는 능력. 비부가가치 작업이나 단계를 돌출되도록 한다. 프로세스 각 단계의 싸이클 타임을 확인할 수 있게 하는 능력 공급자: 프로세스에 입력을 제공하는 사람이나 조직. 입력: 프로세스 실행에 필요한 재료, 자원, 정보. 프로세스: 한 종류 또는 두 종류 이상의 입력을 취해 고객에게 가치 있는 출력을 창출하는 활동의 집합체. 출력: 프로세스의 결과로 생산된 유형의 제품이나 서비스-고객의 요구에 해당 내부고객 또는 외부고객: 프로세스의 출력을 받는 사람이나 단체-내부적, 외부적. CTQs: 고객의 만족 정도를 결정짓는 출력의 구체적 특성 경계선: 프로세스의 경계는 프로세스 시작과 끝, 즉, 프로세스 바깥에 있는 것을 분리해 주는 입력과 출력에 의해 정해진다. 업무흐름

거시프로세스 ■ 프로세스의 경과시간(Elapsed Time) = Process Time +Hands Off Time = 실제로 일하는 시간 + 업무대기시간 프로세스의 총경과시간을 사이클 타임 또는 리드타임이라고도 한다. 그러나 엄격한 의미에서는 Elapsed Time이 올바른 용어이다. ■ 프로세스의 효율성(Elapsed Time) Process Time = ×100 Elapsed Time 프로세스의 효율성을 높이기 위해서는 Hands Off 시간의 축소 노력이 절실하다

거시 프로세스 ■ 프로세스의 시간 구분 = + 총 소요시간 (Elapsed Time) 실시간 (Process Time) 대기시간 (Hands off Time) 1단계 2단계 3단계 4단계 5단계 합계 실시간 (Process Time) 대기시간 (Hands off Time) 5 5 5 5 5 25 5 5 5 5 5 25 총 소요시간(Elapsed Time) 50

거시 프로세스 ■ 현상 MACRO 프로세스 구조도 조직 프로세스 구분 ET INPUT OUTPUT PT HT

거시 프로세스 ■ MACRO 프로세스의 현상문제 정리 유형구분 문제점 특기사항 프로세스측면 정보시스템측면 경 영 인 프 라 측 전략 조직/인력 제도/규정 권한/책임 의식과 행동 측면

거시 프로세스 ■ MACRO 프로세스의 재설계 아이디어 종합표 재설계 아이디어 실천수단 실천가능기간 평가 기대효과 프로세스 정보 경영인프라 의식 조직 전결권자 효과 가능성 판단 전략 제도 권한

거시 프로세스 ■ 재설계 MACRO 프로세스 구조도 조직 프로세스 구분 ET INPUT OUTPUT PT HT

프로세스 혁신 절차 ■ 혁신안의 구성 작은 개선 + 큰 개선 = 프로세스 혁신 업무분석 절차분석 가능역할 분석 분담분석

프로세스 혁신 절차 ■ 혁신의 사고 순서 폐지 간소화 용이화 표준화 계획화 분담검토 동기화 기계화 ◆ 일의 목적을 확인한다. - 무엇 때문에 하나? - 폐지하면 무엇이 곤란? ◆ 방법의 개선을 검토 - 더 좋은 방법은? ◆ 개인을 넘어선 검토 - 다른 곳에서 - 타이밍을 맞출 수는? ◆ 기계화의 혁신은 최후에 폐지 간소화 용이화 표준화 계획화 분담검토 동기화 기계화

프로세스 혁신 절차 ■ 업무유형에 따른 혁신 포인트 ◆ 기본 업무 - 방법변경 - 표준화 ◆ 관리 업무 - 목적추구에 의해 폐지 - 중점관리로 간소화 - 관리Cost < 관리효과 - 기본업무와 결합 ◆ 서비스 업무 - Self화

프로세스 혁신 절차 ■ 프로세스 혁신 아이디어 창출 가이드 - 프로세스를 고객이 직접 수행하게 하라. - 처리 순서를 변경 하거나 수정하라. - 프로세스내에 중간자를 삽입 또는 제거하라. - 업무가 수행되는 곳에 결정권을 부여하고 PROCESS 내에서 통제가 가능토록 하라. - 정보는 최초 발생 장소에서 한번만 처리되도록 하라. - 정보의 흐름과 물건(자료 등)의 흐름을 일체화 하라. - 자원 또는 정보를 공유화 시켜 중앙에 집중된 효과를 노려라. 정보처리 업무는 정보를 제공하는 실제 업무 속에 포함시켜라. 단순 반복적인 업무처리는 기계화, 자동화 하라. 조정 및 통제업무를 최소화 하라. 실제 작업이 수행되고 있는 곳에 사람과 조직을 위치시켜라.

프로세스 혁신 절차 ■ 프로세스 혁신 아이디어 창출 가이드 - 작업의 수행을 외부화 시키거나 내부화를 통한 효과창출을 기하라. 의사결정의 시기와 속도를 최적 상태로 조정하라. 한 장소(사람)에서 업무의 시작과 끝이 모두 이뤄지도록 하라. 역할을 관리 당하는 입장에서 관리하는(권한소유)입장으로 바꿔라. 결과를 통한 사후결합 보다는 사전연계에 초점을 맞춰라. 업무의 성격이 다르면 상이한 프로세스에 의해 처리하라. 예의, 비정형을 가능한 한 표준화 하라.

프로세스 혁신 절차 ■ 프로세스 혁신 아이디어 창출 포인트 (1) 고객에 제공되는 OUTPUT 검토 - PROCESS(A→B→C)가 그 성과를 제시하고 있는가? (2) 공급업체의 INPUT 검토 - 공급업체에서 받는 INPUT은 PROCESS(A→B→C)에 어떤 영향을 미치는가? - 기준이하의 INPUT을 받기 때문에 올바른 OUTPUT을 제공하지 못하고 있지는 않은가? (3) PROCESS FLOW(A→B→C) 검토 - 얼마나 많은 조직들이 이 프로세스에 참가하고 있는가? - 서로 책임을 미루게 되어 문제가 발생되지는 않는가? - 이같이 서로 책임을 미루는 현상은 당연한 것인가?

프로세스 혁신 절차 ■ 프로세스 혁신 아이디어 창출 포인트 - 중복 실시되는 작업은 없는가? - 누락되거나 순서가 틀려있는 단계들은 없는가? - 병목현상이 발생되거나 비능률적인 요소는 없는가? - 단계마다 모두 프로세스 OUTPUT에 가치를 부가하는가? - 그 중 제거되어야 할 단계는 없는가? - 현행 PROCESS FLOW에서 나올 수 있는 최대치의 OUTPUT은 무엇인가? - 어떤 단계들이 핵심 프로세스 측정지표(리드타임, 에러율, 비용 등)에 가장 많은 영향을 미치는가? - 이러한 측정지표를 볼 때 가장 저조한 성과를 보이고 있는 단계는 어느 것인가? - 어떤 단계들이 재작업 현상이 가장 빈번한가?

프로세스 혁신 절차 ■ 프로세스 혁신 아이디어 창출 포인트 (5) 지원체제 검토 - 단계들간에는 공식적인 피드백 장치가 적절하게 있는가? - 현재 프로세스 측정기준들이 있는가? - 이것들은 프로세스 전반에 걸쳐 일관성이 있는가? - 기타 지원체계들이 프로세스 업무수행을 용이하게 해주고 있는가? (6) 부수적인 OUTPUT 검토 - 부수적인 OUTPUT의 종류와 그 대응은? - 부수적인 OUTPUT은 정말 가치가 있는 것인가? - 부가가치가 낮다면 제거할 수는 없는가?

프로세스 혁신 절차 ■ 기본에서부터 재검검 - 우리는 어디로 가고 있는가(혁신목적의 명확화)? - 직무, 기술, 조직관계는 혁신된 PROCESS와 잘 연계되었는가? - 관리시스템은 적절히 변화되었는가? - 의식과 행동 그리고 가치관은 어떻게 정의 되어야 하는가? - 관련된 정보기술은 충분히 검토되었는가?

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