제16장 공급사슬관리 1. 공급사슬관리의 개요 2. 생산/구매 의사결정과 아웃소싱 3. 구 매 4. 배 급 5. 공급사슬의 성과 측정 6. 공급사슬전략

1. 공급사슬관리의 개요 (1) 공급사슬(supply-chain) ■ 공급사슬의 정의 - 공급사슬이란 자재와 서비스의 공급자로부터 생산자의 변환과정을 거쳐 완성된 산출물을 고객에게 인도 하기까지의 상호 연결된 사슬 ■ 내부 공급사슬과 외부 공급사슬 - 내부 공급사슬이란 기업 내에서의 자재의 흐름과 관련된 사슬 - 내부 공급사슬의 주요 기능：구매, 생산통제 및 배급 - 외부 공급사슬이란 기업의 외부 공급자와 고객 제16장 공급사슬관리

■ 공급사슬 고 객 고 객 고 객 고 객 소매점 소매점 소매점 소매점 배급센터 배급센터 제조기업 제1차 공급자 제2차 공급자 제16장 공급사슬관리

(2) 공급사슬관리(supply-chain management) ■ 공급사슬관리의 정의 - 공급사슬관리란 공급자로부터 기업 내 변환과정, 유통망을 거쳐 최종고객에 이르기까지의 자재, 서비스 및 정보의 흐름을 전체 시스템의 관점에서 관리하는 것 ■ 공급사슬관리의 목적 - 공급사슬 상에서 자재의 흐름을 효과적·효율적으로 관리 하고 불확실성과 위험을 줄임으로써 재고수준, 리드타임 및 고객 서비스수준의 향상 제16장 공급사슬관리

(3) 공급사슬에서의 협조와 조화 ■ 공급사슬주기(total supply chain cycle time) - 공급사슬주기는 공급사슬의 배급 부분(소매점, 도매점, 제조기업)의 리드타임의 합을 말함 ■ 채찍효과(bullwhip effect) - 소매점에서의 작은 수요 변화가 도매점에 이르러 더 증폭되고 제조기업 단계에 이르게 되면 한층 더 증폭되는 효과를 말함 ■ 공급사슬의 동태적인 측면 - 공급사슬은 상호작용이 큰 시스템 (다른 부분간의 영향 큼) - 채찍효과 방지: 일시적인 주문변화에 지나친 반응 자제 - 개선방법: 총공급사슬주기를 단축시키고, 모든 부분이 실제 수요에 대한 정보를 공유함 제16장 공급사슬관리

(4) 공급사슬의 통합 ■ 단계 1：독립적인 공급사슬 주체 - 외부의 공급자와 고객은 기업과는 독립적으로 간주 - 기업 내부의 구매, 생산통제 및 배급기능은 독립적으로 운영 - 공급사슬에서 외부 및 내부 주체는 각자의 재고만을 통제 하며, 독자적인 통제시스템 및 절차 사용 - 조직적·기능적 장벽 때문에 공급사슬에 많은 재고가 존재 하며, 자재 및 서비스의 전반적인 흐름은 비효율적 ■ 단계 2：내부 통합 - 구매, 생산통제 및 배급을 자재관리부서로 결합시킴으로써 내부 통합；즉, 기업의 직접 통제 하에 있는 공급사슬의 부분을 통합함으로써 내부 공급사슬 창출 - 구매에서 배급에 이르기까지 통합된 정보 및 자재통제 시스템 사용 - 기업은 여전히 공급자와 고객을 독립적인 실체로 간주 제16장 공급사슬관리

- 내부 공급사슬과 외부의 공급자 및 고객과의 통합 추구 - 기업의 직접적인 통제 하에 있지 않은 외부 공급사슬을 ■ 단계 3：공급사슬의 통합 - 내부 공급사슬과 외부의 공급자 및 고객과의 통합 추구 - 기업의 직접적인 통제 하에 있지 않은 외부 공급사슬을 내부 공급사슬과 연결함으로써 전체적으로 공급사슬을 통합 ■ 공급사슬의 통합 단계 단계 1: 독립적인 공급사슬 주체 단계 2: 내부 통합 단계 3: 공급사슬의 통합 공급자 구매 생산 통제 배급 고객 내부 공급사슬 자재관리부 구매 생산 통제 배급 공급자 고객 통합된 공급사슬 공급자 내부 공급 사슬 고객

2. 생산/구매 의사결정과 아웃소싱 ■ 생산/구매 의사결정(make-or-buy decision) - 재화나 서비스를 기업 내부에서 생산할 것인가 아니면 외부 에서 구매할 것인가의 의사결정 - 전통적으로 대기업들은 자가생산을 선호해 왔으나, 현재는 유연성, 핵심역량에의 집중, 고객근접성, 생산성과 경쟁력 등을 강조하는 경영추세에 따라 외부구매를 선호 - 한 기업이 제조와 서비스의 모든 측면에서 우수한 경쟁력을 갖추기란 매우 어렵기 때문에 기업은 핵심역량에만 경영노력 을 집중하고 나머지는 외부구매를 함으로써 경쟁력을 향상 시킬 수 있음. 제16장 공급사슬관리

- 아웃소싱이란 생산/구매 의사결정의 한 유형으로서 원래 기업 내부에서 생산하던 재화나 서비스를 기업 외부로부터 ■ 아웃소싱(outsourcing) - 아웃소싱이란 생산/구매 의사결정의 한 유형으로서 원래 기업 내부에서 생산하던 재화나 서비스를 기업 외부로부터 구입함을 뜻함. - 기업은 아웃소싱을 통해 핵심역량에 초점을 맞추고 원가를 낮춤으로써 경쟁우위를 창출할 수 있음. - 아웃소싱의 절차 · 아웃소싱의 잠재적 대상이 되는 기능 파악 · 그 기능을 세부요소로 분해 · 전략적이거나 매우 중요한 활동들은 내부에 남기고 그렇지 않은 것은 아웃소싱 - 아웃소싱의 단점：종업원의 해고 초래 제16장 공급사슬관리

3. 구 매 (1) 구매과정 (2) 전자구매 - 구매요구 파악 - 공급자 선택 - 발 주 - 주문의 추적 - 주문의 수납 ■ 1970년대 이후 사용되어온 EDI를 통한 전자구매는 오늘날 인터넷을 통한 전자상거래로 발전해 가고 있음. ■ 전자상거래를 통한 구매의 효과 - 주문비용의 감소 - 구매주문 처리시간의 단축 - 공급사슬에 보다 많은 공급자 참여 등 제16장 공급사슬관리

(3) 공급자 선택 ■ 공급자의 선택기준 - 보통 가격, 품질, 납품의 3가지 기준 ■ 공급자의 평가와 선택을 위한 계층분석과정(AHP) - AHP 측정척도 및 공급자 선택체계 측 정 척 도 공급자 선택체계 정성적 판단(선호도) 수치 평점 극히 선호 매우 강한 선호 강한 선호 보통의 선호 똑같이 선호(동등) 9 7 5 3 1 수치평점에서 2, 4, 6, 8은 각 등급간의 중간정도를 나타냄. 만약 i를 j와 비교한 수치평점이 aij라면, j를 i와 비교한 수치평점 aji는 1/aij가 됨. 최상의 공급자 선택 품 질 가 격 납 품 S1 S1 S1 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S4 S4 S4

품질 가격 납품 합계 11/6 7/2 6 품질 가격 납품 가중치 (행의 평균) 합계 1.000 - 평가기준에 대한 상호비교 매트릭스 A. 원래의 매트릭스 품질 가격 납품 1 1/2 1/3 2 3 합계 11/6 7/2 6 B. 조정된 매트릭스 품질 가격 납품 가중치 (행의 평균) 6/11 3/11 2/11 4/7 2/7 1/7 3/6 2/6 1/6 0.539 0.297 0.164 합계 1.000 제16장 공급사슬관리

- 공급자 비교 매트릭스 제16장 공급사슬관리 S1 S2 S3 S4 가중치 (행의 평균) 품 질 비교 1 1/5 1/6 3 5 1/2 6 2 8 1/3 1/8 30/131 6/131 5/131 90/131 10/25 2/25 1/25 12/25 6/17 2/17 1/17 8/17 8/39 4/39 3/39 24/39 0.297 0.087 0.053 0.563 합계 131/30 25/2 17 39/24 1.000 가 격 비 교 1/7 1/9 7 9 40/173 120/173 8/173 5/173 21/100 63/100 9/100 7/100 10/27 14/27 2/27 1/27 8/20 9/20 2/20 1/20 0.303 0.573 0.078 0.046 173/40 100/63 27/2 20 납 3/22 1/22 15/22 3/15 1/15 8/15 8/61 5/61 40/61 0.151 0.060 0.638 22/3 15 61/40 제16장 공급사슬관리

(4) 공급자 인증 - 공급자 선택 ■ 공급자 인증이란 공급자에 대해 구매기업이 요구하는 자재나 품 질 가 격 납 품 평가점수 S1 (0.539)(0.297) ＋ (0.297)(0.303) ＋ (0.164)(0.151) 〓 0.274 S2 (0.539)(0.087) ＋ (0.297)(0.573) ＋ (0.164)(0.060) 〓 0.227 S3 (0.539)(0.053) ＋ (0.297)(0.078) ＋ (0.164)(0.638) 〓 0.157 S4 (0.539)(0.563) ＋ (0.297)(0.046) ＋ (0.164)(0.151) 〓 0.342 합계 1.000 (4) 공급자 인증 ■ 공급자 인증이란 공급자에 대해 구매기업이 요구하는 자재나 서비스를 제공할 수 있는 능력을 갖추고 있음을 인증해 주는 것임. ■ 인증을 받은 공급자에 대해서는 일정기간이 경과한 후, 또는 그 기간 내라도 성과가 좋지 못하면 재인증 실시 제16장 공급사슬관리

(5) 공급자 관계 ■ 경쟁적 관계 - 구매기업에 유리하도록 공급자끼리 경쟁을 시킴. - 공급자와의 협상에 있어서 가격이 주로 쟁점이 되고, 협상의 결과는 구매자와 공급자 중 누가 시장에서 주도권을 쥐고 있느냐에 달려 있음. ■ 협력적 관계 - 구매자와 공급자 상호에게 모두 이익이 되도록 소수의 공급자와 장기계약 추구 - 한 품목이나 서비스에 대해 단일의 공급자를 두는 단일 공급자전략(single sourcing strategy) 추구 - 협력적 관계의 장점：공급사슬에서 공급자의 수를 줄일 수 있고, 이에 따라 공급사슬관리에서 복잡성을 줄일 수 있음. - 협력적 관계의 단점：공급자의 수를 줄이게 되면 공급 중단의 위험 증가 제16장 공급사슬관리

(6) 집중구매 대 분산구매 ■ 조직이 여러 개의 설비(예：공장, 상점, 병원)를 가지고 있는 경우, 본사에서 통합해서 집중구매할 것인지, 아니면 개별적 으로 분산구매하게 할 것인지를 결정 ■ 집중구매 - 중앙집중적 구매의 장점 · 대량구매로 구매비용 절감 · 구매력의 증가로 더 나은 서비스를 제공받음. · 장기공급 보장, 새로운 공급자 개발 - 해외 공급자를 가진 기업들은 외국과의 거래에 있어 전문성 때문에 중앙집중적 구매를 선호 - 중앙집중적 구매를 촉진하는 또 다른 요인은 정보시스템과 인터넷의 급속한 성장임. ■ 분산구매 - 특정 설비에 고유한 품목, 생산일정과 밀접하게 맞물려 있는 품목에 대해서는 분산구매가 바람직함. - 특히 기업이 주요 설비를 해외에 가지고 있는 경우에는 현지 구매가 바람직함. 제16장 공급사슬관리

(7) JIT구매 ■ JIT구매의 기본 아이디어 - 좋은 품질의 자재를 소량씩, 자주, 적시에 납품하도록 공급자와 장기적인 관계 정립 - JIT구매가 가능하기 위해서는 특정 종류의 부품은 단일의 공급자로부터 구매하는 단일 공급자전략을 채택해야 하고, 공급자는 구매자의 인근에 입지해야 함. - JIT구매는 협력적 공급자 관계의 대표적인 예임. ■ JIT구매의 핵심요소 - 작은 로트 크기 - 빈번하고 신뢰할 수 있는 납품 일정 - 짧고 매우 신뢰할 수 있는 리드타임 - 구매 자재의 일관된 높은 품질 ■ JIT구매의 혜택 - 일관된 품질 - 자원 절약 - 낮은 원가 - 특별한 주의 - 장기적인 관계의 확립 제16장 공급사슬관리

(8) 글로벌 소싱 ■ 글로벌 소싱의 동기 - 글로벌 소싱은 국제경쟁에 대처하기 위한 원가절감 목적으로 시작 - 현재는 원가절감뿐만 아니라 국내에서는 조달할 수 없는 제품이나 노동력의 획득, 해외 공급자의 우수한 기술, 신속한 납품 및 높은 품질 등과 관련된 전략적인 동기에서도 글로벌 소싱이 이루어지고 있음. - 글로벌 소싱의 2대 주요 동기 · 낮은 가격 · 국내에서는 조달할 수 없는 제품의 획득 ■ 글로벌 소싱의 주요 구매품목 - 원자재, 부품 및 기계장비가 주요 구매 대상이며, 서비스의 구매는 낮음. 제16장 공급사슬관리

4. 배 급 (1) 완제품 재고의 배치 ■ 전방배치 - 완제품 재고를 고객에게 보다 근접하도록 창고나 배급센터 또는 도매상이나 소매상에 둠. - 전방배치의 장점：신속한 납품과 수송비용의 절감 ■ 후방배치 - 완제품 재고를 공장에 중앙집중적으로 둠. - 후방배치는 완제품에 대한 수요의 지역적 변동성이 높아 재고를 공동 사용함으로써 전체적으로 재고수준을 줄일 수 있는 경우에 유용 제16장 공급사슬관리

(2) 수송방법의 선택 ■ 수송방법의 5대 기본 유형 - 도 로 - 철 도 - 해 상 - 파이프라인 - 항 공 ■ 경쟁우선순위에 따라 수송유형 선택 - 유연성：도로운송 - 원 가：철도, 해상운송 또는 파이프라인 - 신속한 납품：항공운송 ■ 수송방법의 선택을 위한 손익분기분석 - 어느 전자회사는 한국에서 중국으로 집적회로를 보내려고 함；해상운송을 하면 8일이 소요되고 항공운송을 하면 2일이 소요；연간 재고유지비용은 품목가치의 30% 제16장 공급사슬관리

- 항공운송 대신 해상운송을 택할 경우의 수송비 절감액과 해상운송시 더 소요되는 6일간의 재고유지비용을 비교 - 수송비 절감액 수송비 절감액＝항공수송비－해상수송비 - 손익분기점에서는 수송비 절감액=재고유지비용 수송비 절감액 = 재고유지비용 = - 손익분기점에 해당하는 품목가치(품목가치가 이보다 크면 항공운송이 유리) 품목가치 = 품목가치X0.30X6일 365일 365X수송비 절감액 0.30X6 제16장 공급사슬관리

- 수송방법의 선택을 위한 손익분기분석 화물 무게 (파운드) 해상 운송 항공 해상운송시 수송비 절감액 손익분기점 (제품가치) (단위당 제품가치) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 $1.91 2.37 2.78 3.20 3.54 3.88 4.28 4.70 5.12 5.53 $11.50 12.50 13.50 14.50 15.50 16.50 17.50 18.50 19.50 20.50 $ 9.59 10.13 10.72 11.30 11.96 12.62 13.22 13.80 14.38 14.97 $1,944.64 2,054.14 2,173.78 2,291.39 2,425.22 2,559.06 2,680.72 2,798.33 2,915.94 3,035.58 $1,944.68 1,027.07 724.59 572.85 485.04 426.51 382.96 349.79 323.99 303.56 제16장 공급사슬관리

5. 공급사슬의 성과측정 ■ 비용 - 총인도비용: 제조, 유통, 재고유지비용 및 외상매출금 등 - 공급사슬 전체의 효율성 = ■ 품질 - 고객만족도: 제품만족도나 고객의 기대 대비 충족 정도 측정 - 고객충성도: 자사 제품 구입 고객의 재구입 비율 ■ 유연성 - 총 보충시간: 공급사슬 전체에 재고상태로 있는 시간의 합 - 판매대금 회수일수: 제품 판매 대금의 회수 기간 - 비즈니스 주기시간: 총 보충시간 + 판매대금 회수일수 ■ 납품 - 정시납품 비율: 전체 주문 중 정시에 배달된 주문의 비율 매출액 - 자재비용 인건비 + 관리비 i 제16장 공급사슬관리

------------------------------------------- 척도/성과 공급자 제조기업 도매점 소매점 ■ 예   -------------------------------------------      척도/성과               공급자  제조기업  도매점   소매점     -------------------------------------------      재고일수(일)               10           50           20          10      수취계정일수(일)          10           30           20          40      구입비용(만 원)            1             4             7            9      추가비용(만 원)             1             2             1            3      판매가(만 원)              4            7             9          15      판매가 중 비용비율(%)    50           86           89          80      부가가치효율성           3.0        1.5          2.0         2.0 * 공급사슬 전체에 대한 - 판매가 중 비용비율 = (1+1+2+1+3)/15 = 8/15 = 53.3% - 부가가치 효율성 = (15-1)/(1+2+1+3) = 14/7 = 2.0 제16장 공급사슬관리

- 평균총괄재고가치란 기업이 재고로 보유하고 있는 모든 품목의 총가치를 말함. ■ 재고척도 - 평균총괄재고가치 - 공급주수 - 재고회전율 ■ 평균총괄재고가치 - 평균총괄재고가치란 기업이 재고로 보유하고 있는 모든 품목의 총가치를 말함. - 평균총괄재고가치는 원자재, 재공품 및 완제품으로 보유 하고 있는 모든 재고품목의 원가를 합한 값임. 평균총괄재고가치 ＝ ∑(품목 i의 보유량× 품목 i의 단위당 원가) i 제16장 공급사슬관리

- 공급주수는 평균총괄재고가치를 주당 매출원가로 나눈 값임. 공급주수 = - 공급주수가 작을수록 전반적인 재고수준은 낮아짐. ■ 공급주수 - 공급주수는 평균총괄재고가치를 주당 매출원가로 나눈 값임. 공급주수 = - 공급주수가 작을수록 전반적인 재고수준은 낮아짐. ■ 재고회전율 - 재고회전율은 연간 매출원가를 연간 평균총괄재고가치로 나눈 값임. 재고회전율 = - 재고회전율이 높을수록 재고자산은 효율적으로 운용됨. 평균총괄재고가치 주당 매출원가 연간 매출원가 평균총괄재고가치 제16장 공급사슬관리

■ 예 - 자 료 · 어느 기업의 지난해 연간 평균재고=20억원 · 연간 매출원가=100억원 · 1년=52주 - 공급주수 = = 10.4주 - 재고회전율 = = 5회전 / 년 20 억원 100억원 / 52주 100 억원 20억원 제16장 공급사슬관리

■ 공급사슬의 성과척도와 재무지표와의 관계 공급사슬의 성과척도 재무지표 총괄재고가치 ↓ 공급주수 ↓ 재고회전율 ↑ 총괄재고가치 ↓ 공급주수 ↓ 재고회전율 ↑ 생산 및 재료비 ↓ 불량률 ↓ 납기준수율 ↑ 신제품 개발시간 ↓ 공급자의 리드타임 ↓ 유동자산 ↓ 운전자본 ↓ 공헌이익 ↑ 수 익 ↑ 제16장 공급사슬관리

6. 공급사슬의 개선 ■ 구조(structure)와 하부구조(infrastructure) - 구조적인 변화: 생산능력, 시설, 공정기술과 수직적 통합을 포함하며, 따라서 오랜 기간과 많은 자본이 필요함 - 하부구조의 변화: 사람, 정보시스템, 조직, 생산/재고 관리, 품 질관리시스템 등 공급사슬의 소프트웨어적인 측면에서 발생 - 두 변화 모두 불확실성이나 보충시간을 줄이게 됨 · 불확실성 감소 → 재고의 필요성 감소 · 보충시간 단축 → 공급사슬의 대응성 증가, 재고 감소 제16장 공급사슬관리

- 공급업체, 공장, 창고 및 소매점의 위치나 숫자의 조정 - 모듈러 설계방식을 통한 새로운 제품디자인 ■ 구조적 개선 - 수직적 통합: 전방통합과 후방통합 - 프로세스의 단순화 - 공급업체, 공장, 창고 및 소매점의 위치나 숫자의 조정 - 모듈러 설계방식을 통한 새로운 제품디자인 - 재고관리, 배급 및 물류를 다른 업체에 아웃소싱 ■ 하부구조의 개선 - 다기능팀: 기업 내의 다양한 부서와 기능간의 협동성 제고 - 공급업체 및 고객과의 파트너십: 비즈니스 간의 협동성 제고 - 준비시간 단축: 소 로트의 생산 가능, 재고 감소 - 정보시스템 의 변화: 공급사슬 전체가 정보 공유 - 동시접안: 공급자 트럭에서 배급자 트럭으로 물품 직접 옮김 제16장 공급사슬관리

7. 공급사슬의 발전 ■ 인터넷과 공급사슬 - 주문 신청: 고객으로부터의 주문 접수뿐만 아니라 주문을 위한 제반 정보까지도 함께 제공, 신속도/정확도 제고 - 주문 충족: ERP시스템을 통한 정보 공유, 생산일정이나 재고 보충 계획 및 필요한 부품의 내부생산과 필요한 자재의 외부구매도 미리 계획할 수 있음 - 전자구매: 기업체가 기업간(BtoB; business-to-business)의 연결을 통해서 인터넷으로 공급자와 구매자(고객)가 상 호작용을 할 수 있게 해줌 제16장 공급사슬관리

■ 가상공급사슬(virtual supply chain) - 가상기업(virtual corporation): 종업원이나 건물이 없이도 제품이나 서비스를 생산할 수 있는 기업을 말하며, 디자인, 생산, 배급을 맡고 있는 다른 기업들을 조정함 - 가상기업 설립: 사무실/컴퓨터/전화 임대, 계약직원 임시 채 용, 필요한 기능(디자인, 생산, 마케팅, 배급)은 모두 외 부 업체와 계약 - 가상기업은 시장상황이 급격하게 변해서 기업이 신속하게 적응해야 할 때 적합함 - 가상공급사슬: 공급사슬의 모든 활동을 조정하는 가상기업이 적어도 하나 이상 있는 공급사슬을 말함 제16장 공급사슬관리