BSC를 활용한 R&D Wisdom21 Management Consulting

☞ 우리 기업들의 연구소는 기능 부서들의 협력 없이 R&D만의 독자적인 연구개발로 인해 시장지향적 R&D에 실패하는 경우가 많다. 이를 위한 극복 방안으로, BSC는 사업부와 연구소 양자의 상충된 이해를 해소시켜 시장지향적 R&D를 촉진시킬 수 있다.

■ IBM R&D의 성격 Business Week지는 ‘The Top 25 Managers of the Year’라는 기사에서 지난 해 최고의 CEO 25명을 발표했다. 그 중에는 세계적인 IT 산업의 불황 속에서 선마이크로스템즈 등 경쟁사들이 적자로 고전하고 있는 데 반해, 탁월한 경영 성과를 올린 IBM의 루 거스너도 포함되어 있다. 80년대 컴퓨터 산업을 주도하다가 미니 컴퓨터의 도래에 적절히 대응하지 못해 한 때 대표적인 실패 사례로 인용되던 IBM 은, Fortune에 의해 90년대 가장 성공적으로 회생한 기업에 선정될 정도로 화려하게 부활하였다. 많은 사람들은 IBM의 대대적인 구조조정에 대해 회의적인 시각을 보였지만, 결국 IT 부문의 거품이 사라지면서 IBM의 독주 체제는 확고히 자리잡게 되었고 이제는 하드웨어 제조 업체에서 솔루션 기업으로의 변화에 성공했다는 평을 듣고 있다. R&D 역량의 제고로 되살아난 IBM의 이와 같은 화려한 부활에는 거스너 회장의 노력이 무엇보다 큰 역할을 했다. 그는 기술개발을 통해 경쟁사를 압도하는 제품을 개발하는 것을 경영의 가장 중요한 화두로 삼았다.

연구개발력 강화를 무엇보다 가장 중요한 목표라고 강조하면서도, 한편으로는 기술 개발의 궁극적인 목표는 사업화를 통한 고객 니즈 충족에 있음을 잊지 않았다. 이에 따라 대대적인 구조조정의 와중에서도 R&D 예산만은 오히려 증액 편성 하였다. R&D 역량의 제고를 위해 노력한 IBM이 달성한 제일 커다란 성과는 무엇보다 개발 기간의 단축이다. IBM 은 아무리 우수한 연구라도 다른 기업에 비해 뒤쳐진다면 쓸모 없는 것이 되고 만다며, 연구소 개혁의 핵심을 연구개발기간의 단축에 두었다. 예컨대 IBM 은 주문형 반도체(ASIC) 분야에 참여한 지 불과 5년 밖에 되지 않았음에도 불구하고, 그들의 플랫폼 기술과 개발 속도의 향상이 서로 시너지를 발휘하여 현재업계 선두를 달리고 있다. 특히, 이와 같은 놀라운 성과에 가장 결정적인 역할을 수행한 것은 무엇보다도 시장지향적 R&D이다.

IBM 은 시장 변화를 감지하고 이에 적극적으로 대응하는 노력을 게을리하지 않기 위해, 해마다 전문가들의 미래 예측을 종합해 ‘글로벌 마켓 트렌드’ 라는 보고서를 만들고, 주요 분야별로 진행되고 있는 기술 개발 추세를 면밀히 파악해서 R&D 활동으로 연결시켰다. 이와 같이 기업 내에 시장지향적 R&D를 확립하기 위해서는, 무엇보다 연구 개발을 R&D 담당부서만의 고유 업무로 인식하여 연구소가 중심이 된 연구를 위한 연구를 지양했다. 그리고 R&D인력이 자기중심적인 연구에 치우치지 않기 위해 시장을 대상으로 하는 목표 선정과 이를 바탕으로 한 성과 관리의 중요성을 인식했다. IBM 은 이를 위해 사업부와 연구소 사이의 간격을 줄여 연구원이 미래지향적인정확한 목표를 설정할 수 있도록 노력하고 있다.

■ R&D를 위한 BSC의 필요성 한국산업기술진흥협회의 연구에 따르면 연구개발 과제의 첫 제안자는 연구소장인 경우(68%)가 대부분을 차지하고 있으며, 영업·마케팅 부서(39%)나 연구 실무진(37%)들이 과제를 제안하는 경우는 이의 절반 정도에 불과하다. 가장 창의적이고 구성원들의 아이디어가 집약되어야 할 R&D 활동에서 소수의 연구소장들의 관심영역내 프로젝트를 제안하고 있으며,고객과 시장에 대한 통찰력을 보유하고 있는 영업 조직이나 마케팅 부서가 제품 개발 과정에서 배제되고 있는 것이다. 또한 R&D 프로젝트를 추진하는 데 있어 연구·생산·영업·기획 등 관련 부서가 협동으로 참여한다는 대답은 10.2%인데 반해, 연구소만 참여한다는 비율은 24.5%로 훨씬 높았다. 짧은 기간 내에 혁신적인 제품을 상용화하기 위해서는 부서별 협업을 바탕으로 한 제품 개발이 필수적인데도, 우리 기업들에서는 부서간 협업 시스템을 찾아 보기가 쉽지 않다.

일부 대기업들만이 사업부와 R&D 부문간의 협업관점에서 사업 전략과 연계된 R&D활동을 강조하는 제3세대 R&D를 지향하여, R&D 관리 시스템 구축을 시도하고 있으나, 아직 대부분의 우리 기업들은 R&D 인력이 연구개발의 모든 활동을 주도하는 제1세대 혹은 개별 프로젝트 관리 중심의 제2세대 수준에서 R&D 활동을 전개하고 있는 실정이다. 자신들이 처한 경영환경이나 기업 여건에 따라, 제3세대 혹은 사업부와 고객의 잠재적인 니즈까지 파악하여 이를 R &D 활동에 반영하는 제4세대 수준의 R&D 경영을 정착시키기 위해 노력하고 있는 선진 기업들과는 아직 상당한 격차를 보이고 있는 것이다. 우리 기업들 역시 이와 같은 사업부와 연구소간의 괴리 문제를 해결하기 위해 여러 가지 노력을 기울이고 있다. R&D 부문을 포함한 각 기능 부서들로 Cross-functional Team을 구성하여 프로젝트 수행 및 양산 과정에서 발생할 수 있는 문제를 능동적으로 해결한다든가, 중앙 연구소와 사업부 연구소의 분리 운영으로 고객과 사업부의 요구를 R&D 활동에 적극 반영하고자 하는 것들을 그 예로 들 수 있다. 그러나 연구 인력들은 여전히 기술적 성과에만 관심을 가지고 있는 경우가 많아, 시장지향적인 R&D 활동은 아직 실속이 없는 구호에 머물고 있는 수준이다.

이와 같은 모순을 극복하기 위해서 시장지향적 R&D를 추진하기 위한 강력한 도구의 필요성이 대두되었고 그 과정에서 자연스럽게 BSC(Balanced ScoreCard) 가 대안으로 떠오르게 되었던 것이다. 따라서 R&D 부문과 사업부간에 서로 상충되는 시각과 이해를 조정하여 시장지향적인 R&D활동을 촉진시킬 수 있는 방법의 하나로 자리잡게 되었던 것이다. 널리 알려진 바와 같이 BSC는 1990년대 초반 Kaplan과 Norton에 의해 개발되어, 재무적 관점 외에도 고객·내부 프로세스·학습과 성장 등의 4가지 시각에서 기업의 성과를 균형 있게 관리할 수 있는 방법론이다. 그런데 R&D 이외에 구매·자재·생산·마케팅·영업 등 사업부 내에 소속된 기능 부서들은 마이클 포터의 “가치 사슬” 개념에서 보면 서로 긴밀한 연관 관계를 맺고 있으므로, 성과 관리 측면에서도 상대적으로 일관된 체계를 지니고 있지 않으면 안된다.

■ 일반적인 R&D의 문제 R&D 부서는 사업부에 소속된 연구소라 하더라도 사업부 인력들의 기술적인 제대로 반영하지 못한 채 실질적인 활동은 사업과는 무관하게 독불장군처럼 이루어지는 경우가 많다. 한 자리에 모여 회의를 하는 경우에도 실질적인 지원과 협의는 제대로 이루어지지 못하고, 형식적인 보고나 격려성 행사에 그칠 때가 대부분이다. 프로젝트 사례에 비추어 보면 우리나라의 많은 연구소들은 주로 연구소 내부 시각의 지표에 의해서 관리되고 있을 뿐, 시장이나 내외부 고객 등 연구소 외부의 시각은 거의 반영되지 않고 있는 경우가 대부분이다. 즉 프로젝트의 목표 설정 과정에 사업부가 일부 참여하고는 있지만 아직도 여전히 R&D 부문이 주도하고 있으며, 결과평가에서도 사업부는 형식적인 참여 수준에 머무르고 있는 실정이다. 이와 같은 상황에서 R&D 부문에 BSC를 도입하게 되면 사업부와 연구소 양자의 상충된 이해를 모두 해결해 줄 수 있는 긍정적인 효과를 얻을 수 있다.

우선은 사업과 무관한 프로젝트만을 추진한다는 사업부의 불만을 해소하기 위해 재무적 관점이나 고객 관점의 지표들을 포함시키는 것이다. 이 경우 솔루션 매출액 등을 재무적 관점의 지표에 포함시켜 솔루션 개발을 촉진시킬 수도 있고, 시장 혹은 사업부의 요구에 맞는 프로젝트의 비율 등이 고객 관점의 지표에 새롭게 포함되어 프로젝트의 기획 단계부터 사업부와 연구소간의 협력을 유도할 수 있는 등 프로젝트의 성패가 단순히 R&D부문의 기술적 성과로만 판가름 되지 않게 된다. 한편 단기적인 제품 개발을 위한 R&D 활동에만 치중한다는 연구 인력들의 비판 역시 혁신과 학습 관점의 지표들을 강화함으로써 극복할 수 있다. 기초연구에 대한 R&D 투자 비중과 같은 지표를 활용해 장단기 사업간의 균형을 유도할 수 있고, 연구 인력의 교육·훈련 활동 역시 명시적으로 고려할 수 있게 된다. 효과적으로 BSC를 도입해 성공적인 결과를 얻기 위해서는 먼저 기업의 비전 달성을 위한 R&D의 미션을 규명하고 이에 근거한 핵심 활동을 파악하는 것이다. 각 활동을 가장 잘 측정할 수 있는 핵심 지표를 도출하는 것은 그 다음이다. 그리고 도출된 핵심 지표를 부서별로 배분하여 목표를 설정하고 이의 달성 정도에 대한 중간 점검 이후 마지막으로 성과에 대한 평가와 이 평가 결과를 활용하는 사이클을 구축하면 될 것이다.

■ 핵심 활동의 파악 먼저 기업의 비전 달성에 R&D 부문이 어떻게 공헌할 수 있는지를 먼저 규명하고, 그에 기초한 미션을 정의하는 것이 맨 처음 수행해야 할 작업이다. 미션이 정의된 후에는 개별 부서 및 각 구성원들이 어떤 역할을 수행해야 하는지를 정의해야 한다. 성과 트리로 중앙/사업부 연구소·CTO·Technical Service·사업부 등 R&D에 관련된 조직에서 관리해야 하는 활동을 체계적으로 파악하고, 이와 같은 개별 활동들이 어떻게 연결되는지를 알아 내기 위하여 인과관계 지도(Causal Map)를 작성하게 된다. 예를 들면 R&D 부문의 미션을 우선 ▲신제품 창출 역량강화와 ▲기존제품의 경쟁력 강화 지원이라고 정의한다면 첫번째 미션을 달성하기 위해서는 ▲제품· 기술 포트폴리오 정립 ▲핵심 기술 확보 ▲신제품 개발·이관 등의 활동이 필요하다. 이 중 신제품 개발·이관을 위해서는 ▲아이디어 창출▲상품 기획 능력 강화 ▲프로젝트 수행 능력 강화 ▲양산 역량 강화 등이 뒷받침 되어야 한다. 이와 같이 R&D의 거시적인 목표를 미시적인 단위로까지 분해하고, 이를 인과 관계로 연결시켜 성과 동인을 찾아내는 것이다.

여기서 한 가지 주의할 점은 비전 달성을 위한 개별 활동의 연결 고리를 파악할 때에는 R&D의 독자적인 활동뿐 아니라 다른 부문과 연결되는 활동도 모두 찾아 내어 인과관계 지도에 표시해야 한다. 만약 다른 부문과의 협업이 필요한 핵심 활동이 인과관계 지도에 빠진 채 성과 지표가 설계된다면, 중요한 활동임에도 어느 부서에서도 측정하지 않고 관리하지 않은 채 방치되는 우를 범하게 될 것이기 때문이다.

■ 핵심 지표의 발굴 주요 활동들의 인과 관계를 파악한 후에는 각 활동을 타당성 있게 평가할 수 있는 핵심 지표들을 찾아낸다. 예를 들어, 신사업 발굴 제고 활동은 ▲솔루션 매출액 비중 ▲신제품 매출액·비중 ▲신제품 이익 기여도, 아이디어의 창출 활성화 활동에는 ▲R&D 및 사업부 아이디어의 프로젝트화 건수 ▲COP(Community Of Practice)의 활동 시간 등이 핵심 지표가 될 수 있을 것이다. 그리고 선정된 핵심 지표들은 지속적인 R&D 성과를 도모하기 위하여 BSC의 4가지 관점으로 분류되어 전략의 우선도와 실행간의 균형, 제품 개발과 기술 개발간의 균형, 단기와 장기 성과간의 균형 등 R&D성과에 영향을 미치는 다양한 요소들이 균형을 유지하고 있는지 다시 한 번 점검해야 한다. 이렇게 선정된 핵심 지표들은 조직 차원에서 관리할 필요가 있을 만큼 중요한지, 타 부서의 활동에 영향 받지 않고 해당 부서에서 통제 가능한지, 합리적이고 객관적으로 측정 가능한지에 대해 최종 심사된다.

이 과정에서 통과한 지표들 중 특히, 중요성이 높은 항목들은 성과지표에 포함되어 평가 및 보상에 활용하고, 중요성이 낮은 지표들은 관리지표로 활용된다.. R&D와 다른 부서의 협업으로 달성되는 활동의 경우에는 부문간 협력을 강화하는 방향으로 지표를 선정해야 한다. 기업의 조직 운영 방식이 기능식으로 분할되어 운영되기 때문에, 각 부문간 원활한 업무 협조를 촉진할 수 있고 업무 분장상 개별 부문의 노력만으로는 성과를 창출하기 힘든 경우 지표에 대해 공동의 책임을 부여한다. 예를 들어, 전공정의 업무 결과가 후공정의 성과에 결정적 영향을 미치는 경우 부문간 업무 협조를 유도하는 매개 지표를 개발하는 것이다. 특히, 이 과정에서 가장 중요한 일은 R&D 구성원들의 공감대를 얻어내는 일이다. 중요한 지표는 성과 평가 및 보상으로 연결되므로 각 개인들의 이해 관계에 직접 연결될 뿐 아니라, BSC는 기업의 전략방향을 일선 R&D 연구원들에게 인식시킴으로써 스스로 혁신을 위해 노력하도록 유도할 수 있는 경영진과 R &D 인력간의 의사소통의 도구로 활용될 것이기 때문이다.

■ 개별 지표에 대한 목표 설정/점검 각 부서 및 직책별로 목표를 설정하고, 상위자 및 최종적으로는 CEO와의 합의를 통해 목표를 확정하되 목표설정시에는 평가지표별 목표 수준 뿐 아니라, 평가 척도나 중요도를 반영한 항목별 가중치에 대해서도 공감대를 형성해야 한다. 그리고 목표를 설정한 후에는 각 조직의 스탭 부서에서 지표별 목표 달성 정도를 검토하고, 정기적인 회의체를 통해 개선 대책을 마련해야 할 것이다. 그리고 자신의 성과달성 정도에 대해서 스스로 모니터링 할 수 있도록 체계의 보완 역시 필요하다. 1999년에 네덜란드 기업들을 대상으로 하여 실시한 실증 연구는 이 과정에서 우리 기업들이 귀 기울일만한 결론을 내리고 있다. 높은 성과를 내는 R&D팀은 1·2·3개월에 한 번씩 R&D 성과에 대해 점검하는 데 반해, 저조한 성과를 내는 경우에는 반년이나 1년에 한 번씩 성과를 평가한다고 한다. 또한 고성과 R&D 팀은 마케팅 등 내부 고객들이 평가에 참여하고 있으며, 반대로 낮은 성과를 내는 팀은 R&D 경영자가 단독으로 평가를 맡고 있다. 따라서 BSC 운영시 목표 설정은 R&D 뿐 아니라 관련 부문의 협의하에 이루어져야 할 것이고, 중간 점검 및 피드백 역시 관련 부서들이 참여하여 여건이 허락하는 한 보다 자주 실시하여 목표 달성을 유도해야 할 것이다.

Westinghouse의 R&D 성과 관리 성과치보다는, 연구소와 사업부의 합의에 근거한 정량 지표·사업부 만족도·CEO의 정성적 평가 등을 활용하고 있다. Westinghouse의 중앙연구소인 과학기술센터는 기술 지원 등의 서비스를 제공하기도 하지만,본질적으로는 신사업 영역을 창출하고 기존 사업에 경쟁적 우위를 제공하는 역할을 수행하고 있다. 이와 같은 임무에 비추어 볼 때 R&D의 성과를 측정하는 최선책은 기술이 창출한 신사업의 가치·경쟁적 우위·신제품 매출액 등을 측정하는 것이지만, R&D의 활동결과가 사업에 어떤 영향을 미쳤는지를 측정하기란 여간 어려운 일이 아니다. R&D의 성과를 측정하는 방법 중 하나로 출간된 논문의 숫자나 특허 영향 지수 등과 같은 구체적인 방식을 활용할 수도 있을 것이다. 하지만 Westinghouse는 자신들이 보유하고 있는 특허 중 많은 부분이 활용되지 않는 등, 사업 성과 측면에서 특허는 상대적으로 기여도가 낮다는 점을 발견하였다.

논문 역시 기념비적인 성과를 올리기도 하지만 대부분 미미한 가치만을 가지고 있으므로, 특허와 논문으로는 R&D의 성과를 부분적으로만 측정할 수 있다는 사실을 알게 되었다. R&D의 성과를 측정하는 또 다른 방법으로는 재무적인 지표를 들 수 있다. 과학기술센터는 자신의 목적 달성을 위해 얼마나 잘 활동하고 있는 지를 측정하기 위해 외부의 주문량이나 매출액 등을 주의 깊게 살펴 보고 있으며, 본사는 해마다 손익분기점을 돌파하기를 기대하기 때문에 연구소는 운영비를 엄격하게 통제한다. 그러나 일부 임원들은 R&D를 통한 재무성과가 가장 중요하고 성공의 유일한 수단이라고 믿는 오류를 범하고 있다. 재무 성과가 분명 중요하고 정확하게 측정될 수 있다는 장점은 있지만, R&D 성과 측정의 전부는 아니다. 대신 Westinghouse는 각 사업부서와 연구소가 모든 기술에 있어서 도전적인 목표를 정량화시켜 수립했다. 과학기술센터는 사업부와 함께 연중 프로그램의 진척 조사를 하고 연말에는 각 목표에 대해 공식적인 점수를 부여하는 연말 평가를 실시한다.

또 다른 방법으로는 과학기술센터가 사업부에 보내는 고객만족도 조사다 또 다른 방법으로는 과학기술센터가 사업부에 보내는 고객만족도 조사다. 사업부에서는 기획 및 준비·대응능력·기술 성과 등의 측면에서 연구소를 평가한다. 조사표는 사업부의 관리자나 기술 인력은 물론 연구소의 연구인력들에게도 발송되고, 고객과 연구원들의 의견에 차이가 있는지를 파악한다. 만약 차이점이 발견되면 그 원인에 대한 면밀한 검토가 뒤따르게 된다. 예를 들어, 사업부서와 연구소 사이의 프로젝트 범위에 대한 해석에 차이가 있고 당사자간 기대치가 상이하다는 사실이 밝혀지면 이에 대한 해결책을 함께 모색한 후. 사업부의 장이 CEO에게 R&D의 사업 기여도에 대해 보고하고 이에 대한 CEO의 대답으로 R&D 성과 측정을 결정짓는 것이다. R&D 성과 평가에서 가장 중요한 것은 손쉬운 목표를 설정하는 유혹을 물리치는 일이다. 손쉬운 목표의 달성은 도전적인 목표에 실패하는 것보다 사업의 미래에 더 큰 피해를 입히게 되기 때문이다.

Westinghouse는 모든 연구 인력들의 보상을 이와 같이 설계된 R&D 성과 평가에 연동시킴으로써, 모든 사업부의 R&D 성과를 큰 폭으로 향상시킬 수 있었다. 이와 같이 Westinghouse는 재무적 관점 뿐 아니라 고객 및 내부 프로세스 관점의 성과 지표들을 균형 있게 배치함으로써 R&D 성과 향상을 도모 할 수 있었다. 비록 BSC라는 명시적 표현을 사용하지는 않았지만, Westinghouse의 R&D 성과 지표에는 BSC에서 추구하는 철학이 담겨 있다고 할 수 있다.

■ 성과 평가 및 결과 활용 성과지표는 평가척도에 따라 각 항목별로 목표수준 대비 달성도를 평가하고, 중요도를 고려하여 최종 평가 등급을 부여하게 된다. 평가 등급은 인사평가 중 업적평가에 반영되고, 해당 조직내 구성원들의 인센티브 산정 기준으로 활용된다. 또한 평가결과는 반드시 개별 구성원들에게 피드백하여, 연구개발 과정상의 잘한 점과 부족한 점에 대해 토론하는 학습의 기회로 활용해야 한다. 관리 지표는 관리의 중요성이나 부문별 통제 가능성 측면에서는 다소 떨어지나 경영 환경의 변화 및 자사의 현재 상태를 점검하고 장기적 역량 확보를 위해 중요한 정보를 제공하므로, 지속적으로 모니터링 하여 경영 의사결정의 참고 자료로 반영한다. R&D 관리 시스템이 빈약한 우리 기업들에게 있어 BSC의 도입으로 가장 큰 효과를 거둘 수 있는 부문은 R&D이다. R&D 분야는 훌륭한 연구 성과가 나오기만을 기다릴 수밖에 없는 블랙 박스에서 벗어나야 한다. BSC를 활용한 R&D의 성과 관리로 누구나 현재의 모습을 환히 들여다 볼 수 있고 언제나 의사소통이 가능한 유리 상자가 되어, 혁신과 발전이 가속화 될 것이다.

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