제조업의 하락세에도 불구하고 제조업은 미국 내 국내 총 생산(GDP)의 14%를 차지하며 전체 고용의 11%를 담당 컴퓨터로 인한 모든 생산형태(소량,대량,연속생산)의 변환 → 유연생산 시스템(FMS), 린 생산(Lean manufacturing)이 핵심기술로 등장 유연생산 시스템(Flexible Manufacturing System, FMS) 독립적 제조요인들을 효율적으로 연결한 생산 시스템 → 기계효율, 노동생산성, 제품다양성, 고객만족도 증가, 불량률 감소 → 소규모 기업을 경쟁자(대규모 공장, 해외의 저가 경쟁자)들과 대등한 경쟁을 가능케 함 유연생산 시스템의 하위 요인 • CAD(컴퓨터에 의한 디자인) - 편리성, 생산속도 향상 • CAM(컴퓨터에 의한 생산) - 다양성, 편리성의 확보 • 통합정보 네트워크 – 비 핵심 프로세스를 포함한 기업의 모든 부문과의 효율적인 연계 ☞ 종합적인 관리자들의 의사결정 및 지시 가능

제품수명관리(Product Life cycle Management, PLM) • 아이디어와 제품에 관한 자료를 회사 전 분야에 저장 • 제품설계를 신제품개발에 참여하는 모든 부서, 일부 공급자에게 까지 연결 • 테스트와 유지를 위한 3차원 이미지 제공 린 생산(Lean manufacturing) 유연생산을 통해 모든 부품들이 상호의존적으로 사용되고 유연관리 프로세스와 결합되어 품질, 고객서비스, 원가절감이 최고의 수준에 도달한 생산방식 특징 • 조직의 ‘간소화’ ‘재고’ 및 ‘결함’의 제거 • 조직의 모든 수준에서 총체적 품질관리 체제의 확립 • ‘소집단’중심의 작업현장 참여 • 종업원 개개인이 주체가 되는 지속적인 개선 및 이를 통한 품질 향상을 지향

JIT(Just-in-time) 종업원의 능동적 참여 연속흐름생산 조립라인의 신속한 교체 문제해결을 촉진하는 관리 시스템 린 생산방식의 선구자 TOYOTA의 TPS(Toyota Production System) JIT(Just-in-time) 종업원의 능동적 참여 연속흐름생산 결합 조립라인의 신속한 교체 문제해결을 촉진하는 관리 시스템 연속개선 사례 : Autoliv Toyota의 Takahashi Harada에 의한 Autoliv(TOYOTA에 에어백 모듈을 공급하던 협력업체)의 TPS도입 큰 변화 중 하나로 Harada는 근로현장의 효율성과 안전을 개선하기 위해 근로자 제안을 격려하고, 실행하기 위한 시스템을 갖추었다. 공장에서는 거대한 창고에 7~10일간 2,300만 개의 재고품을 보관한다. 매일, Webb은 재고품을 조립공정에 투입시켰다. 하지만 그는 확실한 데이터를 알지 못했고, 종종 마지막에 많은 부품을 투입시켰다. 린 생산을 도입한 후, 소프트웨어는 원하는 부품들을 자동적으로 만들어냈다. 데이터는 창고에 전송되고 부품은 필요에 맞게 보충되었다. 동시에 이 정보는 자동적으로 Autoliv의 공급자에게 전송되고, 그래서 그들은 새로운 재고를 선적할 수 있었다. 그 결과 재고가 50% 감소하였다. 린 생산 방식은 성과를 나타냈다. 모듈 부품의 100만개당 결점률이 1998년도 1,100개에서 2003년 16개로 급격하게 감소하였다. 같은 해 Autoliv는 53억 달러의 매출 중 10억 달러의 순이익을 발표하였다.

린 생산, 유연생산 시스템에 바탕을 둔 대량주문생산(Mass customization)의 등장 ☞ 개별고객의 요구에 맞는 독특한 디자인과 기능을 갖춘 한 제품을 대량생산하는 것이 가능해짐 예) DELL, Oshkosh Company, Ford 유연생산 시스템의 발전으로 인해 대량주문생산 추세 또한 증가 주문 소량생산 유연생산 대량 주문생산 (생산유연성) 대량생산 연속공정 표준화 소량 (단위사이즈) 무제한 ‘컴퓨터에 의한 장인기술(computer-aided craftmanship) 달성 → 제조기업은 유연생산 시스템을 통해 유연생산, 궁극적으로는 대량주문생산 달성

대량생산과 유연생산 시스템의 조직특성 비교 특징 대량생산 유연생산 시스템 구 조 통제범위 넓다 좁다 계층 수 많다 적다 직무 일상적, 반복적 적응이 요구되는 숙련된 기술이 필요한 일 전문화 높음 낮음 의사결정 집권 분권 종합적 관료적, 기계론주의 자기통제적, 조직적 인적자원 상호작용 독립적 팀워크 훈련 한정된 분야의 일회성 광범위하고 빈번 전문성 수공(手工), 기술적 인식이 요구되며 사회적인 문제 해결 직 간 고객수요 안정적 급격히 변화 공급자 다수, 거리가 멈 소수, 밀접한 관계 유연생산 시스템이 대량생산 시스템에 비해 유기적이며 자기통제적 유연생산 시스템 하에서의 종업원들은 Task Force와 같이 팀들에 참여할 기술이 요구됨 → 광범위하고 빈번한 훈련을 통한 최신 기술을 학습

기술만으로 조직이 유연성, 품질, 생산성 증대, 고객만족을 이루는 것은 아니다 기술만으로 조직이 유연성, 품질, 생산성 증대, 고객만족을 이루는 것은 아니다. 그 바탕에는 조직구조와 관리절차가 신기술을 잘 이용하도록 재설계 되어 있어야 한다. 최고경영진이 새로운 구조와 프로세스를 실천하도록 몰입하고 근로자에게 권한을 위양 하고 학습과 지식창출의 환경을 만들어주면 유연생산 시스템은 회사를 보다 경쟁적인 곳으로 만들어 준다.