벤치마킹의 이해와 적용 Wisdom21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr

목 차 1. 벤치마킹이란 무엇인가? 2. 벤치마킹의 원리 3. 벤치마킹의 종류 4. 벤치마킹 프로세스의 개관 목 차 1. 벤치마킹이란 무엇인가? 2. 벤치마킹의 원리 3. 벤치마킹의 종류 4. 벤치마킹 프로세스의 개관 5. 벤치마킹의 발전단계 6. 고전적 벤치마킹의 사례 7. 기타 벤치마킹의 사례

1. 벤치마킹이란 무엇인가? 1.1. 벤치마킹의 정의 1.2. 벤치마킹의 필요성 1.3. 벤치마킹을 보는 시각 1.4. 벤치마킹의 대상

1. 벤치마킹이란 무엇인가? 1.1. 벤치마킹의 정의 ‘경쟁자에게서 배운다’라는 말을 기업경영의 전반에서 실행 가능하게 만들어 주는 경영기법이 벤치마킹(bench marking) 이다. 벤치마킹이라는 단어는 토목분야에서 사용되었던 것으로 측량시의 기준을 뜻하는 말에 사용되었다. 이후 벤치마킹은 컴퓨터분야에서 각 부분의 성능을 비교하는 데에 사용되었다. 기업경영의 분야에서는 근래에 와서야 사용되기 시작하였는데, 여러 기업에서 그 효과가 대단히 큰 것으로 나타나고 있다. 벤치마킹은 나의 성취도를 최고수준과 비교하여 최고수준은 어떻게 이룩되었는가에 대한 정보를 파악하고, 이 정보를 이용하여 나의 목표 설정 및 전략을 수립하여 구현하는 것이다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? 이러한 벤치마킹의 정의에서도 나타나 있듯이 벤치마킹은 먼저 자신의 성취도를 파악하는 것이 중요하다는 것을 알 수 있다. 또한 경쟁분석과는 달리 실제적인 행동지침(action plan)도 나타나 있다. 캠프(Robert Camp)는 “벤치마킹을 최고의 성취도를 획득하기 위하여 최고의 실제사례를 찾는 과정”이라고 정의하였다. 캠프의 정의에서 중요한 점은 ‘찾는 과정’이다. 즉 벤치마킹을 실행하는 과정에서도 끊임없이 배우고 개선한다는 것으로 이것은 벤치마킹에서 매우 중요하다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? 1.2. 벤치마킹의 필요성 전략적인 기획 장ㆍ단기 계획을 세운다. 예측 관련 사업 분야의 동향을 예측한다. 새로운 아이디어 기능적인 학습."상자 밖"의 사고 제품／프로세스비교 경쟁업체,혹은 최상성과 업체와 비교한다. 목표 설정 최신 기법과 연관 지어 성과 목표를 설정한다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 전략적인 기획 전략적인 기획을 짜기 위해서는 시장 상황에 대한 완전한 이해 경쟁이 어떻게 펼쳐질 것인가? 현재 생산되고 있는 제품이나 서비스와 관련된 최첨단 기술은 무엇인가? 그리고 시장에서 사업을 영위하기 위해 필요한 재정적 조건은 어떤 것인가? 고객은 어느 계층인가? 하는 것 등에 대한 다양한 정보가 필요하다. 벤치마킹은 전략적인 기획을 만드는 과정에서 이러한 분야의 정보를 수집하는 데 유용한 도구가 되는데, 이러한 유형의 정보는 보다 현실적인 방향에서 사업전략을 그려 낼 수 있으며 적어도 특정 시장에서 사업을 할 때 위험요소가 무엇인지 알아내는데 도움이 된다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 예측 벤치마킹 정보는 시장 상태를 가늠하고 시장 잠재력을 예측하는데 사용된다. 벤치마킹은 시장에서의 주요 업체들의 사업 방향 제품 및 서비스 개발 동향 고객의 행동양식 등에 대한 정보를 제공해 준다. 업계 분석가들은 때때로 몇몇 업체들의 업무활동에 기반을 두고 시장 전체의 방향을 예측하기도 하는데 이와 같은 접근 방식이 현재 각 기업들에서 그들의 예측활동의 종합적인 부분으로 사용되고 있다

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 새로운 생각 벤치마킹은 사업 아이디어를 제공해 주는 훌륭한 공급원이다. 대규모 벤치마킹의 우선적인 이득 가운데 하나는, 개개인들에게 새로운 제품, 작업 프로세스, 그리고 기업의 자원들을 관리하는 방법 등을 가르쳐 준다는 사실이다. 또한 벤치마킹을 위해서는 개개인들이 그들의 기업 외부와 공식적인 연관관계를 정립해야 하기 때문에 많은 경우에 벤치마킹 프로세스에는 외부 기업을 직접 방문하는 것이 포함되어 있다. 그 대가로 돌아오는 것은 새로운 생각과 사업을 영위하는 방법에 접근 할 수 있다는 점이다. IBM 사가 처음으로 벤치마킹 프로세스를 기업의 성과와 최상의 성과로 인정되는 것 간의 차이를 밝혀내고 그 간격을 좁혀 갈 수 있는 효율적인 방법을 제공했다. 또한 이와 같은 생각이 제록스 사의 벤치마킹의 발전을 가져왔다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? 수년 동안 두 기업은 벤치마킹의 장점을 학습의 경험과 새로운 생각들을 그들의 사업 분야로 전환시켜 주는 가능성이라고 단순하게 생각해 왔다. 간극을 줄이는 것도 이들 회사에서 벤치마킹 활동을 추진하는 중요한 동인이었으나, 새로운 사고에 대한 자극과 사업을 영위하는 새로운 방법에 대한 접근은 벤치마킹 프로세스를 시작하게 하는 충분한 원인을 제공해 주었다. 다른 한편으로 생각해 보면 이러한 벤치마킹이 진행되는 동안에 노출되는 생각이나 업무 방식이 모두 기업에 유용한 것은 아니며 실제로 많은 경우의 아이디어들은 실제 활용성이 부족하다. 그러나 벤치마킹은 사람들로 하여금 사업을 추진하는 잠재적인 방법에 대해 생각하도록 하며 또한 직원들에게 '상자 밖'의 세계에 대해 생각할 기회, 즉 제2의 패러다임 혹은 '또 다른 가능성'을 생각하게 해준다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 제품/프로세스 비교 벤치마킹 활동의 공통적인 유형은 경쟁업체나 뛰어난 기업의 제품이나 프로세스에 관한 정보를 수집하는 것이다. 이 정보는 벤치마킹을 수행하는 기업에서 생산된 제품이나 서비스에 대한 비교 기준으로 사용된다. 이러한 유형의 벤치마킹은 대부분 종래 사용되었던 경쟁적인 정보 활동과 유사한 것이며 이러한 상황에서 경쟁업체의 제품이나 서비스는 분석을 실시하는 기업의 제품 또는 서비스와 특성별로 비교된다. 이와 같은 유형의 벤치마킹은 또한 포괄적인 경향을 지닌다. 즉, 경쟁 상대가 아닌 기업(다른 산업 분야의 기업을 포함해서)에 의해 생산된 제품이나 서비스를 분석해서 설계, 제품의 품질, 서비스 지원, 생산 과정과 같은 요소들에 대한 통찰력을 얻게 된다. 다시 말해 초일류 기업의 제품이나 프로세스를 분석하는 비경쟁업체는 이들이 업무 실태가 보여 주는 각 요소들을 자신들의 작업 환경에 결합시키려 노력하게 되는 것이다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 목표설정 벤치마킹은 최상의 성과를 찾아내는 방법으로 사용된다. 비록 많은 기업들이 실제적으로 최고의 결과를 얻기 위한 목표를 세우지는 못하지만, 이 정보를 사용해서 그 기업들은 특정 제품이나 프로세스의 목표를 지향한다. 많은 경우에, 초일류 기업들에 의해 정해진 표준은 최신의 실행 단계에서 어떠한 것이 가능한지를 알려준다. 이러한 목표를 설정함으로써 기업들은 지속적인 향상을 위해 그들의 업무 수행에 박차를 가할 수 있게 된다. 예를 들어, 중소기업들은 자신들에 비해 기술이나 자본 및 기타 자원들에 훨씬 더 쉽고 깊이 접근할 수 있는 초일류 기업들의 성과를 똑같이 달성하기를 바랄 수는 없다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? 그러나 이들 업체들은 자본이나 기타 기업의 자원에 영향을 받지 않는 특정 작업 프로세스를 벤치마킹함으로써 상당한 효과를 거둘 수 있다. 새로운 시장에 진출하는 기업들은 역시 이미 자리잡은 기업들의 뛰어난 업무 실행을 벤치마킹함으로써, 그들이 기술을 습득하는 속도를 가속화 시키고, 성과를 향상시키는 목표를 보다 쉽게 세우는 데 도움을 얻는다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? 1.3. 벤치마킹을 보는 시각 벤치마킹인 것 벤치마킹이 아닌 것 。 지속적인 프로세스 。 1회성 행사 。 가치있는 정보를 제공해 주는 조사과정 。 단순한 해답을 제공하는 조사과정 。 다른 사람으로부터 배우는 학습과정 。 아이디어를 찾아 나서는 실용적 기법 。 복제 . 모방 。 일정한 원칙이 있어야 하며 시간과 노력이 요구되는 프로세스 。 신속 . 간편 。 실제로 모든 업무를 향상시켜 주는 유용한 정보를 제공하는 편리한 도구 。 전문적인 유행어

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 벤치마킹은 1회성 행사 ? 일반인들 뿐만 아니라 벤치마킹 분석을 실행하고 참여했던 사람들까지도 벤치마킹을 하나의 프로젝트이며 시험의 대상이 되는 새로운 틀이자 일상의 업무에서 잠시 벗어난 것에 지나지 않는 것으로서 생각하는 경우가 있다. 즉 벤치마킹을 하나의 행사쯤으로 생각하고 지속적으로 프로세스를 뿌리 내리게 하게 하는 정지작업은 하지 않는 것이다. 이것은 벤치마킹 기법이 정착된 기업에서도 찾아볼 수 있다. 벤치마킹은 학습과 발전을 위한 긴 여정이며 많은 것을 찾을수록 많이 배우게 된다. 또한 시장, 첨단기술, 기업의 경영환경은 끊임없이 변화·성장하고 있으므로 벤치마킹은 지속적인 프로세스 과정으로 인식하는 것이 바람직하다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? 이렇게 기업이 지속적인 벤치마킹 프로세스에 관심을 기울인다면 업무수행이나 방법면에서 모두 역동적인 성향을 갖게 될 것이다. 또한 한 기업의 업무 실행 방법이 무엇인지에 대한 흐름을 놓치지 않기 위해서는 당연히 지속적인 과정이 필요하게 될 것이다. 더불어 기업은 벤치마킹 활동에 대한 적절한 지원과 보상을 해주어 직원들의 지속적인 참여를 유도해야 한다. 즉, 벤치마킹은 지속적인 프로세스와 지속적인 지원이 필요하다는 것을 인식해야 하는 것이다

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 벤치마킹은 해결책을 가져다 준다 ? 기업은 벤치마킹 기법을 도입하면 우선 업무수행이나 실적을 분석하게 되는데 때로는 이것을 단순히 업무과제에 대한 해결책으로 여겨 협력기업의 업무수행과 실적에 영향을 미친 업무 환경을 고려해 보지 않는 경우가 있다. 즉, 벤치마킹 대상이 되는 기업의 업무 관행을 똑같이 적용하는 것이 바람직하다고 생각하는 것으로 이렇게 맹목적으로 다른 조직의 업무 실태를 자신의 조직에 그대로 적용하는 것은 벤치마킹의 의도하는 바가 아니다. 벤치마킹은 최상의 성과를 조사해 나가는 하나의 프로세스일 뿐이며 이러한 조사를 통해 얻은 정보가 의사결정 과정에서 소중하게 활용되기 위해서는 자신의 조직에 대한 다른 정보와 결합하여 종합적으로 고찰될 필요가 있다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 벤치마킹은 복제나 모방이다 ? 벤치마킹을 거부하는 사람들에게서 쉽게 찾아볼 수 있는 잘못된 생각은 벤치마킹이 단순한 모방이나 복제라 생각이다. 벤치마킹이 한 기업 내에서 어떻게 사용되는가를 표현하기 위한 용어는 '동화하다' 혹은 '실용적이다' 로써 '동화'는 배우고 익혀서 체계 속에 흡수한다는 의미이며 '실용적이다' 는 말 그대로 쓸모 있고 유용하다는 의미이다. 이것은 곧 벤치마킹이 단순히 모방이나 복제가 아닌 타인으로부터 배우고 그 지식을 실용적인 방법으로 자신의 업무 수행에 적용함을 뜻한다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 벤치마킹은 신속하고 간편하며 결코 어렵지 않다 ? 표면적으로 보면 벤치마킹은 상대적으로 간편한 프로세스로 보일 수 있으며 그렇게 실행하는 경우도 많다. 그러나 많은 경우의 벤치마킹은 적절한 프로젝트 기획, 프로세스 지침, 그룹간 협조, 이론적인 설명, 질적인 수준을 보장 받기까지의 필요한 시간 그리고 직원들의 지원 및 자금 등 충분한 지원이 뒷받침되어야 한다. 특히 이러한 여러 필요조건 가운데서도 벤치마킹이 일정한 질적 수준을 보장 받기까지 필요한 시간은 매우 중요한 요건이다. 벤치마킹에 얼마만큼의 시간이 걸리는가 하는 문제는 벤치마킹의 중요도 벤치마킹을 실시하는 사람들의 경험 그리고 벤치마킹을 돕는 지원의 수준 등과 같은 몇 가지 요소에 의해 결정되게 된다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? 따라서 중요한 벤치마킹을 실행하는데 필요한 시간을 적게 잡았을 경우에는 프로세스의 경로를 줄이거나 무리하게 일을 추진하게 되며 이렇게 되면 효과적인 벤치마킹이 이루어질 수 없게 된다. 때문에 벤치마킹을 신속하고 간편하게 생각하여 일단 부딪쳐 보자는 식의 방향 제시는 결과적으로 실행력도 변변치 못하며 기업이나 부서에 별다른 효과를 가져다 주지 못한다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 벤치마킹을 일시적인 유행이다 ? 현재 벤치마킹은 일종의 유행처럼 번지고 있다. 그것은 아마도 벤치마킹이 이해하기 쉬운 개념이어서 많은 사람들이 쉽게 그것을 실행하여 성공할 수 있다고 믿기 때문일 것이다. 그러나 위에서도 언급했듯이 이런 식의 벤치마킹은 성공하기 위해 꼭 필요한 관심과 훈련, 자금 지원 등을 제대로 받지 못하게 되며 따라서 많은 기업에서는 적절한 성과를 만들지 못하고 있는 것이다. 그러나 이와는 다르게 제록스나 모터로라 IBM과 같은 기업들은 벤치마킹 프로세스를 3년에서 5년 심지어는 10년 가까이 추진해 오고 있다. 이러한 기업에서의 벤치마킹은 위에서처럼 일시적인 유행과 같은 벤치마킹과는 분명히 차이가 있으며 그것은 다음과 같다. 첫째, 이들 기업의 벤치마킹은 높은 호응 속에서 추진되었으며, 경영층에 의해 지원을 받았을 뿐만 아니라 경영층에 의해 실행되었다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? 둘째, 벤치마킹이 이들 기업이 가지고 있는 기업 저마다의 업무환경과 성공적인 결합을 이루었다는 점이다. 즉 모방이나 복제가 아닌 각각의 기업환경을 모두 고려 해서 이루어진 것으로 예를 들어 품질관리에 대한 태도가 강력하게 자리잡고 있는 상태에서 벤치마킹은 이러한 기존의 품질관리 문화와 충돌하지 않는 범위 내에서 품질관리를 보완하는 방향으로 추진된 것이다. 셋째, 기업들이 직원들에게 양질의 훈련과 프로세스가 자리잡을 수 있도록 충분한 지원을 제공했다. 또한 벤치마킹의 결과를 종합하고 서로 나누려는 노력과, 벤치마킹 활동에 참여하는 직원들을 인정해 주는 분위기가 중요한 요인이었다. 마지막으로 이들 기업은 벤치마킹 정보를 능동적으로 사용하고 그것을 의사결정 과정에 적용시켰다는 점이다. 벤치마킹을 단지 연구의 흔적으로서 선반 한쪽 구석에 고이 모셔놓는 것이 아니라 기업의 행동을 결정하는데 유용하게 이용하였던 것이다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ▶ 잘못된 벤치마킹 예 - 경쟁사는 우리보다 원가가 15% 낮다 그러므로 우리는 원가를 15% 이상 감축해야 한다 ⇒ 성과차이의 원인에 대한 이해 및 구체적 대안 없이 목표만 설정 ▶ 올바른 벤치마킹 예 - 최고 선진기업은 원가를 우리보다 15% 낮게 유지한다. 원가가 낮은 이유는 ~등이다. 그들의 업무프로세스는 ~이다. 우리 성과의 목표수준은 ~이다. 그러므로 우리는 목표수준을 ~의 단계를 통해 달성한다. ⇒ 성과차이의 원인을 정확히 분석하고 구체적인 대안을 통해 목표를 설정.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ▶ 이러한 바람직한 벤치마킹은 - 조직화되고 공식화된 프로세스의 존재함 - 경상적인 의사결정 프로세스에 포함시킴 - 조직전반에 걸쳐 실시됨 - 결과를 타인과 공유하는 의지를 지님 - 고객지향적임 ▶ 정기적인 벤치마킹 착수시의 10가지 준수사항 - 상위경영진이 지지하고 있음을 알리고 리더쉽을 발휘 - 새로운 철학을 도입한다는 배움의 자세 유지 - 벤치마킹의 기획, 실행을 주관할 활동위원회 구성 - 지원의 조직화, 체계화 - 솔선해서 조사를 담당할 개척자를 찾아 품질부서에서 지원 - 벤치마킹작업에 관한 교육을 실시 - 내부간행물을 통해 벤치마킹 개념 및 적용분야 등 소개 - 회사내외로부터 성공담을 찾아내어 활용 - 벤치마킹을 계획수립 프로세스의 일환으로 도입 - 성공적인 벤치마킹 노력에 대해 인정을 하고 보상을 제공

1. 벤치마킹이란 무엇인가? <<참고>> ▶관련용어(벤치마킹과 유사한 용어) 기업의 학습조직화 및 외부시각으로 내부 프로세스 조명 知彼知己면 百戰不殆 Best Collection Stealing Ideas Shamelessly ▶ 벤치마킹프로세스의 중요한 두가지 산출물 벤치마크 : 우량기업의 상대적 성과측정치 "동급 최고(best-in-class)"로 평가되는 성과. 비교를 함에 있어서 그 준거 또는 평가 기준이 되는 것. 특정 비즈니스 실무에서 우수성의 표준으로 인정되는 성과기준. 실행동인(enabler) : 우수한 성과를 달성 가능케 한 원동력 최고의 실무가 용이하게 실행되도록 하는 한편 주요 성공요인이 가능하도록 하는 프로세스, 실무 또는 수단들. 벤치마크 성과가 달성된 이유를 설명하는 데 도움을 주는 특성

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ▶ 미국생산성본부(APQC)내 국제벤치마킹교류회(IBC) 벤치마킹은 체계적이며 지속적인 측정 프로세스를 의미하며, 자사의 성과개선에 유용한 정보를 얻기 위해 .자사의 업무수행방식을 측정하여, 그 결과를 지역이나 조직의 형태를 불문하고 선도자적 위치에 있는 조직의 프로세스와 비교하는 과정 ▶"벤치마킹은 부끄럽지 않게 훔치는 것이다." --- Roger Milliken 심지어 모토롤라사는 자사의 무선 호출기 생산라인에 '약탈자'라는 이름을 붙인바 있는데, 이 생산라인은 타회사의 최선의 실무들을 하나의 제품설계 및 생산시설에 결합시킴으로써 이루어진 것이다. ▶"복사하는 것은 위험한 일이나 자신이 하고자 하는 일을 남이 어떻게 하는지(theory) 이해하는 것은 매우 필요한 일이다." --- Edward Deming

1. 벤치마킹이란 무엇인가? 이처럼 벤치마킹이란 하나의 측정 프로세스를 의미하고, 결과적으로 상대적 성과측정치를 산출하게 되는데 이에 그치지 않고, 어떻게 탁월한 성과가 실현 될 수 있는가를 알려준다. 이처럼 탁월한 성과를 가능케 한 핵심적 실무는 실행원동력 또는 실행동인(enabler)으로 명명된다. 따라서 벤치마킹 과정은 두 가지 산출물을 만들어 낸다. 상대적 성과측정치를 의미하는 벤치마크와 실행동인이 그것이다

1. 벤치마킹이란 무엇인가? 1.4.벤치마킹의 대상 벤치마킹의 대상은 관측되고 측정될 수 있는 모든 것이 될 수 있다. 과거에는 기업들을 비교하는 것이 구조나 제품관련 부분과 같이 쉽게 관찰 할 수 있는 것들로써 다소 한정적이었으나 벤치마킹에 대한 경험이 축적되면서 조사 가능한 영역이 대폭 확대되었다. 벤치마킹의 대상 제품과 서비스 완제품 ; 제품과 서비스 특성 작업 프로세스 제품과 서비스의 생산, 지원되는 방법 지원기능 간접노동 ; 생산이나 지원 프로세스의 직접연관이 없음. 조직의 성과 비용, 수입, 생산지표, 품질지표 전략 장ㆍ단기 계획; 기획 프로세스

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 제품과 서비스 구매자를 대상으로 시장에 제공되는 완제품과 서비스는 벤치마킹의 가장 평범한 주제들이다. 이들 완제품들은 생산과정이 아니라 판매 단계에서 관찰되는 것이 보통이며 제품들과 서비스는 항공기나 슈퍼컴퓨터, 무기등과 같은 분석하는데 어려움이 많은 일부 제품이나 서비스를 제외하면 비교적 쉽게 분석 할 수 있다. 이러함 제품이나 서비스를 벤치마킹 할 때 더욱 초점이 맞춰지는 부분은 제품이나 서비스의 특성이며, 제품이나 서비스 전체를 벤치마킹하는 대신 특성만을 주제로 하는 경우도 있고, 이를 병행하는 경우도 있다. 제품과 서비스의 특성은 시장에서 제품의 차별화를 가져오는 요소이며 이와 같은 특성은 소프트웨어처럼 제품이나 서비스 그 자체 포함되어 있거나, 제품 금융 패키지나 품질 보증, 무상 또는 소액만을 받고 실시하는 제품 업그레이드 등과 같이 제품 또는 서비스에 부수적으로 붙는 경우도 있다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 작업 프로세스 제품 및 서비스가 벤치마킹의 대상을 규정하는 것이라면 작업 프로세스는 방법을 규정하고 있다. 즉, 어떻게 제품이나 서비스가 생산되고 지원되는지를 관찰해 보는 것으로서 작업 프로세스는 흔히 설계 프로세스, 생산과정, 작업장 설계, 제조 및 테스팅에 사용되는 장비, 작업기법, 특정 기술의 응용방법, 유통 등을 이해하기 위한 노력으로 벤치마킹되는 경우가 많다. 작업 프로세스에 대한 벤치마킹은 조사 대상 조직이 경쟁 분야밖에 있는 경우가 종종 있다. 왜냐하면 일단 한 기업이 세계적인 수준의 품질을 갖춘 제품이나 서비스를 생산하고 있다고 명성을 얻게 되면 어떻게 기업이 발전했는지에 대해 수많은 관심이 집중되기 마련이다. 이런 경우에는 뛰어난 작업 프로세스가 뛰어난 제품과 서비스를 생산한다는 믿음으로 인해 완전히 사업 영역이 다른 기업들에서도 많은 관심을 나타낸다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 지원기능 지원 기능은 외부 고객들에게 제공되는 제품이나 서비스의 실제 생산과는 직접 연관이 없는 벤치마킹 프로세스 및 절차를 말한다. 이러한 기능은 때때로 재정, 인간 자원, 영업, 서비스와 같은 부서의 활동이 포함되며, 이 경우 조사 대상 영역은 직원들과 내부 고객을 지원하는 활동과 관계가 있다. 이러한 대상을 벤치마킹하는 경우의 예를 들면 직원 보수 체계에 대한 분석이 그것이며 여기에는 보수의 수준, 다양한 보수의 선택, 보수 수준을 조정하기 위한 과정 등이 포함된다. 실제적으로 이러한 벤치마킹은 앞서 설명한 제품과 서비스 프로세스 벤치마킹과 거의 동일하지만 일부 기업들에서는 내부 고객에 영향을 미치는 제품이나 프로세스(직원의 보수 등)와 외부 고객들에게 직접적으로 효과가 있는 제품이나 프로세스의 조사를 서로 구분해 놓았다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 조직의 성과 조직의 성과는 조직의 재정적인 성공을 나타내는 지표 즉, 비용과 수익 등이 포함된다. 또한 생산 과정과 관련 있는 특정 성과 지표들은 벤치마킹 조사의 주제가 될 수 있는데, 예를 들면 생산량이나 감가상각률, 자본 비용 등이 그것이다. 조직들은 이러한 실적 데이터에 대한 정보를 점검한 후 벤치마킹의 '방법'에 대한 질문을 던지기 시작하며 경쟁업체의 성과데이터는 제품 및 서비스, 그러한 산출을 가능하게 해준 프로세스, 제품과 서비스의 질을 우수한 수준으로 유지하게 해준 지원 시스템을 보다 철저히 분석하도록 자극하는 역할을 하기도 한다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? ■ 전략 기업은 특정 기업이 어떻게 경쟁우위를 차지하게 되었는가를 이해하기 위해서 조직적인 혹은 기능적인 전략들을 벤치마킹 한다. 과거에는 경쟁업체를 이해한다는 생각이 일반적이었으며 이는 폭넓게 경쟁업체의 활동을 분석하고 이에 대한 이해를 바탕으로 앞으로의 활동을 예견해 보기 위한 시도였다. 오늘날 전략에 대한 벤치마킹 개념은 단순히 경쟁업체에 대한 분석을 넘어서 뛰어난 성과를 거두고 있는 모든 기업의 전략에 초점을 두고 있으며 전략적인 벤치마킹의 핵심은 전체 기업이나 업계의 전략에 있는 것이 아니라 특수한 영역에 있다. 예를 들어 고객 서비스 전략 향상을 목표로 하고 있는 기업이 있다고 가정해 보면 이 기업은 효과적이고 능률적인 고객 서비스 전략을 수립했다는 평가를 받고 있는 기업들을 벤치마킹 하려고 할 것이다.

1. 벤치마킹이란 무엇인가? 이러한 전략 분야에서 흔히 벤치마킹의 대상이 되고 있는 기능들로는 유통, 제조, 영업, 인간자원, 재정 등이 있다. 이때, 사업원칙과 전제가 프로그램과 프로세스 등을 만들어내고 유지하는 원천이 되기 때문에 조사 및 분석은 특정 프로그램이나 업무 실행, 작업 프로세스 등을 강조하는 것이 아니라 보다 광범위한 사업 원칙과 전제들에 초점을 맞춘다. 더불어 이와 같은 전략을 벤치마킹의 대상으로 삼는 경우에는 전략 그 자체와 전략 기획 과정도 종종 벤치마킹의 주제가 되기도 한다. 이러한 주제는 기본 계획을 설립하는 과정뿐 아니라 기업들이 새로운 기술이나 경쟁업체의 도전, 그리고 시장 가능성과 같은 요인들에 대해 전략적으로 어떻게 반응하는가 하는 것도 고려된다.

2. 벤치마킹의 원리 2.1. 상호성(Reciprocity) 2.2. 유사성(Analogy) 2.3. 측정성(Measurement) 2.4. 타당성(Validity)

2. 벤치마킹의 원리 2.1. 상호성(Reciprocity) 벤치마킹은 물론 자사의 개선활동을 위한 노력의 일환으로 진행되지만 여기에는 벤치마킹 대상 파트너(경쟁회사 일 수도 있음)의 협조가 필수적이기 때문에 상호 이득이 될 수 있는 방향에서 예의 바르게 진행되어야 한다. 다음의 4가지 원리가 벤치마킹에 있어서 필연적으로 요구되는 원리이다. 2.1. 상호성(Reciprocity) 성공적인 벤치마킹에서 중요한 것은 상호성의 원리이다. 잘 알려진 문구인 ‘양자 승리(win-win)상황의 창조’에 나타나 있는 상호 교환적 관계에 기반을 둔 실무가 벤치마킹이다. 이러한 벤치마킹은 상호 관련성을 기반으로 수행되어지므로 모든 참가자들은 파트너와 정보를 상호 교환함으로써 우승자가 될 수 있다. 따라서 기업들은 상호이득을 가져올 수 있는 상황의 창조를 위해 노력해야 한다. 또한 정보의 공유 정도와 데이터의 상호 교환 정도는 반드시 파트너와 협의 되어야 한다.

2. 벤치마킹의 원리 2.2. 유사성(Analogy) 벤치마킹 파트너 간에 가장 고도의 지식 전수가 이루어 지기 위해서는 반드시 운영활동의 프로세스가 경쟁적이거나 유사해야 한다. 조사를 수행하는 팀이 다른 조직의 문화적, 구조적, 그리고 비즈니스 상황을 자신의 입장으로 해석 할 수가 있는 한 어떤 조직에서 이루어지는 프로세스라도 평가 할 수 있다. 즉, 팀이 자신의 회사로 되돌아 오게 되는 경우 터득한 교훈을 어떻게 응용하고 실행 할 것인가를 설명 할 수 있어야 한다. 이러한 유추 및 벤치마킹 파트너 선정을 위한 명백한 기준에 대한 이해정도가 궁극적으로 비즈니스 프로세스 개선 기회의 성공적 발견 여부를 결정짓는다.

2. 벤치마킹의 원리 벤치마킹을 수행하기 위해서는 먼저 파트너 기업과의 프로세스가 비교 가능한 것이거나 유사성이 존재해야 한다는 전제가 있어야 한다. 조직의 문화와 구조, 경영 방식 등을 충분히 이해하고 자사의 환경에 맞게 잘 전달될 수 있다면 어떤 기업의 어떠한 프로세스도 벤치마킹의 대상이 될 수는 있다. 벤치마킹 파트너 선정을 위한 기준을 잘 이해하고 유사성이 높은 기업과 프로세스를 선정하는 것이 벤치마킹의 성공여부를 결정하는데 주요한 요소이다.

2. 벤치마킹의 원리 2.3. 측정성(Measurement) 벤치마킹을 측정치를 토대로 두 회사간의 성과를 비교하는 것이다. 그 목적은 어떤 이유로 상이한 성과가 실현되었으며 어떻게 하여 보다 높은 성과가 달성 될 수 있었는지를 이해하기 위한 것이다. 이러한 프로세스 성과의 원인과 방법은 프로세스 원동력 또는 프로세스 실행동인(Process enabler)이라고 불린다. 달리 말하면 보다 높은 성과를 가져오는 프로세스의 구체적 특성을 파악하는 것은 곧 전체적인 프로세스가 얼마나 잘 조화를 이루는가를 이해 하려고 노력하는 것과 같은 것이다. 자사와 유사한 상대방의 프로세스를 조심스럽게 측정하고 관찰함으로써 궁극적으로 상대방으로부터 파악한 프로세스 원동력을 자신의 프로세스에 도입ㆍ적용 할 수 있게 된다.

2. 벤치마킹의 원리 프로세스의 측정은 자사와 파트너사의 프로세스 성과를 비교하기 위해서 반드시 수행되어져야 한다. 이를 위해서는 먼저 성과 측정의 단위를 결정하여야 할 뿐만 아니라 측정단위가 계량화 될 수 있는 것이 필요하다. 유사한 프로세스에 대한 정확한 측정과 관찰만이 프로세스 동인을 파악하여 자사의 프로세스에 적용 하는데 도움을 줄 수 있다.

2. 벤치마킹의 원리 2.4. 타당성(Validity) 타사나 경쟁사의 프로세스 측정과 검사결과는 타당한 실적자료나 연구자료에 의한 근거를 갖고 있어야 한다. 이는 벤치마킹 업무수행의 신뢰성을 확보하기 위하여 필수적이다. 따라서 영감이나 의견, 감정보다는 자료위주의 접근법을 이용하여야만 벤치마킹에 대한 신뢰성과 타당성을 확보할 수 있다. 또한 현실을 보다 정확히 반영하기 위해서는 장기간에 걸치거나 여러 장소에서 얻어진 표본 측정치는 동일한 측정 시스템을 이용해야 한다

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