Good to Great 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 짐 콜린스 지음. GURU People’s 우리는 리더의 성장을 돕습니다. Copyright. 2002. GURU People's ( 주 ) 아그막. All rights reserved. written by 이창준.

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1 Good to Great 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 짐 콜린스 지음

2 GURU People’s 우리는 리더의 성장을 돕습니다. Copyright. 2002. GURU People's ( 주 ) 아그막. All rights reserved. written by 이창준 2 위대한 회사 (Great Company) 일정 시점 ( 전환점 ) 에서 비약적으로 도약한 기업들 ( 주식시장의 약 4 배에서 19 배까지 성장한 기업 ) 5 년간의 연구 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리, 좋 은 조직을 계속해서 큰 성과를 내는 위대한 조직으로 전화시키는 방법 블랙박스 안에 무엇이 있을까 ? 좋은 성과 위대한 성과

3 GURU People’s 우리는 리더의 성장을 돕습니다. Copyright. 2002. GURU People's ( 주 ) 아그막. All rights reserved. written by 이창준 3 위대한 조직의 원리 단계 5 의 리더십 사람이 먼저 … 냉혹한 현실 직시 고슴토치 컨셉 규율의 문화 기술가속 페달 규율있는 사람들규율있는 사고규율있는 행동 축적 돌파 플라이 휠

4 GURU People’s 우리는 리더의 성장을 돕습니다. Copyright. 2002. GURU People's ( 주 ) 아그막. All rights reserved. written by 이창준 4 단계 5 의 리더십 level 5 Leadership 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전 환기에 단계 5 의 리더십을 갖추고 있었다. 단계 5 리더십 = 개인적 겸양 + 직업적 의지 이들은 전설적인 명망있는 리더의 영입이 아니라 내부 출신들로 지속적인 성과를 일 구어 내려는 욕구 속에 일을 추진하면서 동시에 더할 수 없는 겸손함을 보인다. 이들은 자신외의 요인들에 성공을 돌리며, 잘못된 일에 대해서는 전적으로 자책하며 책임을 진다. 최근의 가장 큰 문제는 명성이 화려한 리 더를 선택하고 이 잠재적 단계 5 의 리더를 선택하지 않는다는 것이다. 1. 능력이 뛰어난 개인 재능과 지식, 기술, 좋은 작업습관으로 생산적인 기여를 한다 2. 합심하는 팀원 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력을 바치며, 구성원된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다. 3. 역량있는 관리자 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다. 4. 유능한 리더 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임의식을 촉구하고 그것 을 정력적으로 추구하게 하며 보다 높은 성취기준을 자극한다 5. 단계 5 의 리더십 개인적인 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다

5 GURU People’s 우리는 리더의 성장을 돕습니다. Copyright. 2002. GURU People's ( 주 ) 아그막. All rights reserved. written by 이창준 5 사람이 먼저 … 다음에 할 일 First who.. Then what 위대한 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태 우고, 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이었다. 그리고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 즉 비전, 전략, 조직시스템, 전술 등이 아니라 누구와 함께 일하느냐가 더 중요한 일의 지침이었다.( 사람이 중요한 자산이 아니라 적합한 사람이 중요한 자산이다 ) 이들은 사람에 대해 엄격했지만 비정한 해고와 구조조정을 실적 증진을 전략으 로 사용하지는 않았다.  의심스러울 때 채용하지 말고 계속 지켜 본다.  사람을 바꿀 필요가 있을 때는 즉시 실행하라  최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳에 둔 것이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배 치하라.

6 GURU People’s 우리는 리더의 성장을 돕습니다. Copyright. 2002. GURU People's ( 주 ) 아그막. All rights reserved. written by 이창준 6 냉혹한 사실을 직시하라 Confront the brutal facts (yet never lose faith) 위대한 기업으로 도약한 회사들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실 을 직시하면서 위대한 회사로 성공할 것이라는 믿음을 잃지 않았다 ( 스 톡데일 패러독스 - 결국에는 성공할 것이라는 절대적인 믿음을 잃지 않 으면서 동시에 현실 속의 냉혹한 사실을 직시하는 것 ) 그러기 위해서는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 진실이 들리는 문화 를 조성한다.  답이 아니라 질문으로 이끈다.  강제하지 말고 참여하여 토론한다.  비난하지 않고 해부한다.  정보를 무시할 수 없는 것으로 전환시키는 장치를 구축한다. 사람들을 동기부여하는 방법은 적합한 사람을 확보하고, 그들이 현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하지 않게 하는 것이다.

7 GURU People’s 우리는 리더의 성장을 돕습니다. Copyright. 2002. GURU People's ( 주 ) 아그막. All rights reserved. written by 이창준 7 고슴도치 컨셉 Hedgehog concept 위대한 회사로의 도약은 단순 명쾌한 개념 ( 고슴도치 컨셉 ) 의 이해와 추 구에 있었다. 고슴도치 컨셉 (hedgehog concept) : 복잡한 세계를, 모든 것을 한데 모아 안 내하는 단 하나의 체계적인 개념, 기본원리로 단순화하는 것. 여우의 컨셉 : 여러가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 복잡한 면을 두루 살피며, 어지럽고 산만하고 여러단계를 오르내려 하나의 종합적 개념이나 통일된 비전으로 통합하지 못하는 것 깊은 열정을 가진 일 최고가 될 수 있는 일 경제엔진을 움직이는 일 위대한 기업은 다음의 컨셉에 대한 이해를 바탕 으로 자신들의 목표와 전략을 세운다. 사업에 세계 최고가 될 수 있는 일 ( 지금 당장은 아 니더라도 ) 탁월한 수익을 창출할 수 있는 일 열정을 가진 일

8 GURU People’s 우리는 리더의 성장을 돕습니다. Copyright. 2002. GURU People's ( 주 ) 아그막. All rights reserved. written by 이창준 8 규율의 문화 A cultural of discipline 위대한 기업들은 고슴도치 컨셉을 견지하 며 규율있는 행동을 하는 자율적인 사람들 로 가득한 문화를 만들었다. 그들은 적합한 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스 템을 관리함으로써 무능력과 규율의 결여 라는 문제를 극복했다. 창조적 이중성 : 위대한 기업들은 강제를 동 반하는 일관된 시스템을 구축했지만 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 지속적인 성과를 내는 규율이란 고슴토치 컨셉을 고수하면서, 그밖의 것은 철저히 외 면하는 의지다. 계층제 조직 위대한 조직 관료제 조직 창업 조직 규율 기업 윤리 높다 낮다 높다낮다

9 GURU People’s 우리는 리더의 성장을 돕습니다. Copyright. 2002. GURU People's ( 주 ) 아그막. All rights reserved. written by 이창준 9 기술 가속 페달 Technology accelerators 위대한 기업은 기술에 열광하거나 편승하지 않지만 엄선된 기술 의 응용에서는 선구자 였다. 기술은 추진력의 발동기가 아니라 가속페달 ( 선구적 기술이 아니라 기술 응용의 선구자였다.) 이었 다. 기술 그 자체가 기업의 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인 이 아니었다. 기술에 관한 핵심질문 ( “ 이 기술이 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느 냐 ” ) 과 무관한 것이라면 철저히 무시한다.

10 GURU People’s 우리는 리더의 성장을 돕습니다. Copyright. 2002. GURU People's ( 주 ) 아그막. All rights reserved. written by 이창준 10 플라이 휠과 파멸의 올가미 The F lywheel and the Doom Loop 위대한 회사로의 도약은 혁명적이고 극적인 사건이 아니라 사실은 그 안에 있는 사람들의 누적적인 노력의 결과이다. 이 도약에는 단 한차례 의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 행운, 기적의 순간 같은 것은 없었 다. 플라이 휠 (flywheel) 효과 : 처음에는 움직이는데 조차 많은 노력이 들지만 오랜 기간 일관된 방향으로 계속 밀다보면 휠이 추진력을 쌓아 결국엔 돌파 점에 도달하는 것 파멸의 올가미 (Doom Loop) : 플라이 휠을 한바퀴 돌리며 추진력을 쌓아가 는 대신 축정과정을 건너뛰고 곧장 돌파로 도약하려하는 것, 그리하여 방향 성을 잃는 것 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 ‘ 얼라인먼트 창출 ’, ‘ 동기부여 ’, ‘ 변화 관리 ’ 를 위해 사실상 아무런 노력도 기울이지 않았다. 이것들은 별난 방 법이 안지라 성과와 추진력으로 부터 자연스럽게 형성된다,

11 GURU People’s 우리는 리더의 성장을 돕습니다. Copyright. 2002. GURU People's ( 주 ) 아그막. All rights reserved. written by 이창준 11 Great company 와 Build to last 기존회사 + Great co. 의 개념 -> 지속적 성과 + Build to last -> 영속하는 회사 영속하는 위대한 회사에게 수익은 건강한 몸의 피와 물같은 존재 였지만 이것이 그들 삶 자체의 포인트는 아니다. 영속하는 위대한 회사들은 핵심가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. BHAG 는 세 원 ( 고슴도치 컨셉 ) 에 대한 이해와 결합됨으로써 얻 어진다.