블라인더 없는 결정 Decisions Without Blinders

Presentation on theme: "블라인더 없는 결정 Decisions Without Blinders"— Presentation transcript:

1 블라인더 없는 결정 Decisions Without Blinders
오세훈 박희현

2 bounded awareness merck사(미국의 병원용 의약품 제조회사)가 2004년 9월, 진통제가 심장마비와 발작을 유발 한다고 판단하여 제품시장에서 vioxx 를  철수시켰을 때 미국에서만 1억 개 이상이 처방 된 상태였다. 연구자들은 현재 vioxx가 2만5천 건의 심장마비와 발작과 연관 있을 것이라고  보고 있으며 회사를 상대로 천 건 이상의 소송이 접수 되었다. 2000년 뉴 잉글랜드 저널 이라는 의학 잡지에서 vioxx를 사용한사람들이 사용하지 않은 사람보다 심근경색 발병률이 4배가 높다라는 발표 가있었고, 2001년에는 vioxx사용자의 14.6%가 심장혈관에 문제가 생겼다고 보고되었다.   2000년과 2001년, vioxx의 위험성이 공식적으로 발표되었었는데도 불구하고 많은 의사들이 왜 그약을 처방 하였고 merck사의 경영자는 약이 유통되도록 놔두었을까? 사회과학연구소는 의사결정자(의사)가  앞서 말한 중요한 정보를 무시했음을 밝혔다. 의사역시 완벽하게 정보를 수용할수있는 사람이 아니다. 그들은 매우 모호한 상황에서 환자의 생사의 결정을 내려야하며, 매순간 심각한 요구에 직면한다. vioxx의 경우 의사들은 종종 환자들로부터 긍정적인 반응을 보았을 것이고, merck사는 판매를 위해 약의 안전성을 내세웠을 것이다. 따라서 의사들은 약의 위험성을 읽었음에도 불구하고 옳은 판단이 어려웠던 것이다.  또한 merck사의 경영층역시 약의 위험성을 제대로 이해하지 못하고 있었다. 결국 의사와 merck의사결정자들의 ‘제한된 인식(bounded awarenes)’이 이러한 결과를 불러왔다. 이 사례로부터 우리는 의사결정과정을 방해 하게 되는 제한된 인식 현상(bounded awareness)을 볼수 있다. 이때 이 ‘제한된 인식‘은 정보과부하나, 짧은시간에 많은 정보를 가지고 의사결정을 해야 하는 것과는 다르다. 복잡한 정보를 줄이고 충분한 시간을 갖더라도 대부분의 사람들이 여전히 적절한 정보를 인식하는데 실패 한다

3 ‘제한된 인식 (bounded awareness)‘은 의사결정 과정의 다양한 지점에서 발생할수 있다.
첫째, 의사결정자는 확실한 의사결정을 내리는데 열쇠가 되는 중요정보를 찾지 못할 수 있다.(fail to see or seek) 둘째 의사결정자는 정보의 관계성을 인식하지 못하여 그들이 찾은 정보를 사용하는데 실패할 수 도 있다.(fail to use) 결국 의사결정자는 다른 사람과 정보를 교류하지 못하여 조직차원의 ’제한된 인식(bounded awareness)‘ 을 초래하게 된다.(fail to share)

4 정보 보기 실패( failure to see information)
한가지에 초점을 맞추는 능력은 매우 유용하지만, 그것이 한편으로는 또다른 인식을 방해한다. 심리학자 Ulric Neisser는 피 실험자들에게 농구경기가 담긴 테잎을 보여주고 두팀중 한팀을 선택하여 선수들간에 이루어지는 패스의 숫자를 세게 하였다. 테잎에는 경기 도중 한여자가 우산을 들고 선수들 사이를 지나가는 장면이 있었는데, 피 실험자들중 이것을 본 사람은 불과 21% 였다. 패스 숫자를 세는것에 열중한 나머지 선수들 사이로 지나가는 여자를 보지 못한 것이다. 이것은 사람이 심리적으로 자신에게 관심있는 일에 우선 집중하게 되어있기 때문이다. 주변의 위협과 기회에 늘 대안을 찾아야 하는 경영자는 그들주변에서 일어나는 시장변화를 감지하지 못하여 새로운 전략으로의 적응이 어렵게 된다.

5 하버드 의대의 jeremy Wolfe교수팀은 공항에 설치된 화물검사 시설을 흉내낸 구조물을 실험실에 만들어놓았다
사람들은 그들이 예상하지 않은 정보에 대해서는 인식하지 못할 가능성이 높아진다.

6 정보 찾기 실패(failure to seek information)
1986년 NASA의 우주왕복선 challenger호의 발사실패로 7명의 탑승원의 목숨이 희생되었다. 사고를 원인은 당시의 낮은 기온으로 고체연료 추진장치의 접합부품인 O-ring에 문제가 생겼기 때문이다. 사고가 있기전 NASA의 책임자는 낮은 기온과 O-ring의 문제를 지적했으나 이전 실험들에서 둘사이의 명확한 관계를 발견하지 못하였다는 이유로 발사는 계획되로 진행 되었다. 챌린저 이륙 전날밤 전화 회의에서, 나사와 계약관계인 모튼 티오콜사의 엔지니어들은 추운 날씨가 O-링의 탄성에 영향을 줄 수도 있다는 데이터를 이유로 발사에 반대했었다. 발사 시간 당시 기온은 화씨 36도(섭씨 2.2도)였다. 레이건 대통령에 의해 조직된 위원회의 조사에 따르면, 나사 관리자층의 압력을 인지한 티오콜사의 관리자들은 그들 스스로의 의견을 뒤집고 자사 엔지니어들이 발사하지 않도록 제안한 것에 반대했었다. 나사 관리자층은 우주왕복선의 발사가 지연되지 않도록 무리한 계획을 강행했던 것이다. 정보찾기싳패(failure to seek information)의 가장 곤란한 경우는 의사 결정자가 그가 원하는 특정 결과의 영향을 받을 때 발생한다.

7 how can you increase your awareness?
see information ° 당신이 찾는것이 무엇인지 분명히 알고 당신의 눈을 단련하라. ° 아웃사이더들의 시각을 개발하고 투자하라. seek information ° 반론이 없는 증거를 의심해 보라. ° 전체적인 맥락을 이해하되 중요한 부분을 심층체크하라. use information ° 상황을 개방적으로 바라보라. ° 당신이 필요한 정보는 당신의 조직에 있다고 생각하라. share information ° 모두가 자기만의 정보를 가지고 있다. 그것을 분명하게 요구하라. ° 부족한 정보를 공유하는 구조를 만들어라.    

8 정보 사용의 실패 (Failure to Use Information)
1998년에 설립된 FSA (금융서비스정부기관)는 19개의 일본의 주요 은행을 검열 했다. 대부분의 외국계 은행은 철회를 당하게 되고, 이에 Citibank 는 상대적으로 전환판매 금융상픔 사업을 주력화 하게 된다.일반적은 검열의 내용은 유가증권의 판매에 따른 기업의 손실 은폐여부 등등 이었고 Citibank 또한 그 검열을 피하지는 못햇지만, Citibank의 경영자는 피하기 보단 좀더 공식적으로 대응했다. 2003년 경우 패션업계에서 $6.7달러의 대출건에 대하여 대부분의 은행은 거절했지만, Citibank 의 개별은행에서 6명의 고객을 확보 패션업계의 건물을 매입했다. 1년후 패션업계는 그 건물을 같은가격 대비 랜트와 세금을 포함한 원금의 26% 추가금액으로 다시 매입했다. 결론적으로 본다면, Citibank 에서는 11%의 이득을 취하고 나머지 15%로는 고객의 이익으로 취하게 되었다. 하지만 문제는 여기서 발생했다. Citibank 제한된 인식은 일본정보와 다른 부적당한 행위에서 오는 경고를 무시한 것이다 그 대가로 2004년 9월 Citibank은 4군데의 지점을 철회당했다. 또한 FAS 는 이윤추가 획득에 대하여 고객의 이익이 크다고 거짓 유포한 Citibank 의 이미지도 훼손하였다. 중요한것은 Citibank 의 상위 경영진은 기타 경쟁회사에 대하여 FSA 의 업무활동이 어떻게 이루어졌는지 금융신문을 통해서 알고 있는 상황임에도 불구하고 그들 자신의 위험성에 대해서는 관심을 두지 않았다. 즉 Citibank 경영진의 관점은 금융업무뿐, 금융위반법에 대해서는 그들의 제안된 인식 범위 외곽에 존재하고 있었던 것이다. 우리는 중요한 결정을 할때에는 제한된 인식 범위 밖에 있는 가능성 있고 가치있는 중요한 정보를 무시하곤 한다. 좀더 개방적인 사고방식으로 전체를 바라봐야 한다.

9 스위스의 시계공들은 석영 광물 기술을 발명했으나, 하버드대 Michael Tushman 과 그의 동료들의 기술적 시계 보급에 밀려 스위스는 세계시장 대부분을 미국에게 뺏아겼다.
카네기 멜론 대학의 Don Moore 와 그의 동료들은 의사결정자는 그들의 작업에 대한 성공에 대하여 많은 집중을 보일지는 몰라도 경쟁과정에서 경쟁 상대방의 대해서는 무시하는 경향이 있다고 말한다. 3등분의 주식을 나눠 가진 설립자를 있다면, 당신은 설립자 개인마다 서로다른 의견을 가지고 있다는 것을 알고 있을 것이다. 만약 당신이 그 3명중 한명이라면 다른 2명의 의견을 무시한채 회사를 매각할수 있는가? 아니면 어떤 상황에 따른 그들을 견제하는가? 더 비싸게 더 싸게? 서로의 권리는 동등하다.우리는 그들 경쟁 구도에 대한 정보를 토대로 판매자가 원하는 최소가격을 제시함으로서 우리가 원하는 가격으로 구매할수 있을것이다. 우리는 조직의 무슨 정보를 알고 있는가? 우리가 사용하지 않은 정보를 무시하는것은 당연한가? 시카고 대학의 Eugene Caruso 와 Nick Epley 그리고 하버드 대학의 Max Bazerman 은 사람들은 그들의 그룹 성취에 대한 가치보다는 자신의 신용을 더 중시한다고 발표했다.정도의 차이는 있지만. 개별 구성원의 관심사는 그룹 성취의 몇%가 나의 의견을 수용했는가 서로 질문하는 과정에서 그들은 본질적으로 인식하지 못한다. 그들이 중요하게 생각해야 할 것은 그룹 성취의 가치에 대한 정보이지 누가 더 많은 영향을 주었는가에 대한 정보가 아니다. 제한된 인식의 또 다른 모습은 경쟁자에 대한 정보를 사용하지 않고 있다는 것이다. 우리에게 필요한 정보는 조직 내부에서도 찾을수 있다.

10 정보 공유의 실패(Failure to share information)
경영진들은 그들 자신을 위해서 또 다른 합리화된 데이터 플로어를 참고해야 한다. 모순되게도 그들은 결여된 정보는 의심한다. ( 붉은 깃발로 경계를 이루는 인식을 표시 ) 조직의 부서에서 뽑힌 대표자의 경우 그룹의 의사결정과정에서는 상대적으로 한명보다는 두명이 좋다. 부서별로 다른 정보의 교류를 통해서 미쳐 접하지 못한 정보의 교류가 이루어진다. 하지만 문제는 특정 정보에 관해서는 교류가 이루어지기 보다는 독식하는 단계이고 또한 그룹 구성원 모두의 인식 자체에 있어서 보통의 정보는 각 구성원에의 동조를 구하기 쉬은 이유도 있지만, 다른 한편으로는 다른 구성원의 특정 정보를 얻지 못하는것도 특정 정보의 공유 자체의 중요성 또한 인식하지 못하고 있기 때문이다. 유일한 정보의 공유에 따른 미국의 9/11 테러의 피해를 최대한 줄일수 있었는지도 모른다. 백악관, CIA, FBI, 연방항공국 등등의 9/11 보고서에 대한 경우 서로 다른 특정 정보의 공유가 구조적으로 이루어지지 못했다는 사실을 인식해야 한다. 팀원들은 그들 모두가 인식하고 있는 정보에 대해서는 토론하지만, 자신의 특별한 정보에 대해서는 말하지는 않는다. 서로 연관 가능한 정보 공유 구조가 연결되어 있어야 한다.

11 자신의 한계를 깨트리다. (Breaking though your bounds)
왜 우리는 관심분야 외부의 정보가 유용한 정보의 제공과 의사결정에 영향을 줄수 있다는 사실을 인식하지 못하는것 것일까? 우리의 성공 그 이면에는 특별한 정보에 대한 집중의 효과이다. 중요한 결정을 하는 과정에서 경영진은 자신의 한계 안의 인식때문에 중요한 정보를 간과하는 것 에 항상 조언을 듣는다. 미국의 항공사가 단지 시장 점유율의 집중만을 생각하고 기타 다른 부분의 전략적 관점을 놓친다면, 수익성, 고객만족 그리고 비행 안전 등등의 문제에서는 어쩔 수 없는 타협의 결과를 초래할 것이다. 즉 예상치 못한 비행사고에 대한 정보 또한 그들의 인식범위 안에 만들어야 한다 외교관은 주변 나라와의 교섭에 있어서 자신의 범위 이상의 더 많은 정보를 직관적으로 생각하는 경향이 있다. 외교관 역시 예상하지 못한 사건의 발생에 대하여 관심을 가지고 있고, 정보를 찾는다. 예일 대학의 Barry Nalebuff와 Ian ayres 는 경영진 자신의 범위를 넓히기 위한 명백한 전략을 제안했다. 즉 사람들이 “ 이 물건이 어떻게 사용되어지는가 “에 질문의 경우 그 현상에 대한 대조를 통해서 창조적인 해결을 할수 있다고 말한다. 즉 기본적인 기능과 활용가능한 기능을 찾는것이다. 우리는 결정을 하는 과정에 있어서 우리 자신의 한계 밖에 존재하는 정보와 존재가치 그리고 그것의 영향까지도 관심을 가지고 살펴야 한다. 우리 스스로 우리 인식 밖의 정보에 대하여 질문을 해야 한다.