6 Sigma DMAIC 60002830 박영록.

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1 6 Sigma DMAIC 박영록

2 Contents 목차 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ 6시그마란? 6시그마의 도입배경 6시그마의 핵심 역할 “벨트”
6시그마의 지도원리 Ⅴ 6시그마의 성공요소 Ⅵ 6시그마의 성공사례 Ⅶ 6시그마의 미래

3 6 시그마란? Sigma : б 그리스 문자로 어떤 공정 또는 절차의 분포(산포) 공정능력을 평가하는 측정단위
산공 과 선수 타 과 선수 4 σ 우리 과 > σ 타 과

4 6시그마의 정의 제품의 결함이 발생할 수 있는 100만 번의 기회 중에 3.4회 정도의 결함이 발생하는 수준의 품질
통계적 의미 주어진 기업환경을 인지하고 모든 일에 실수를 더욱 적게 하는 것 개념적 의미 무결점을 추구하는 것!! 최고 경영자의 리더쉽, 통계 척도 사용, 품질 문화 조성,정량적 평가 기업차원의 정의 품질 혁신과 고객만족을 달성을 위한 전사적인 기업의 경영 전략

5 평균을 목표치에 맞추고 산포도를 줄임으로써 불량률을 낮추고 제품의 품질을 개선시킨다.
6시그마의 정의 통계적 의미 평균을 목표치에 맞추고 산포도를 줄임으로써 불량률을 낮추고 제품의 품질을 개선시킨다.

6 6시그마의 정의 100만개의 제품이나 서비스에서 단 3.4개의 결함만을 허용 → 완벽에 가까운 무결점 품질
제품설계, 제조 및 서비스의 품질 산포를 최소화하여 규격상한(USL)과 규격하한(LSL)이 품질의 중심으로부터 6 σ 거리에 있도록 하는 활동 -6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ μ -1.5σ +1.5σ LSL USL

7 6시그마의 현실적 의미 3 시그마 공정 능력 6 시그마 공정 능력 테마선정 평균=목표치 평균=목표치

8 6시그마의 현실적 의미 3σ와 6σ품질수준의 비교사례

9 6 시그마 6시그마의 특징 기업의 생존전략 계량경영의 실천 경영의 철학 현재의 위치파악 및 개선 방향의 설정,
전략적 차별화를 통해 고객에 대한 가치를 창조 하기 위한 프로세스 개선활동 현재의 위치파악 및 개선 방향의 설정, 수치화는 곧 관리 사고방식, 일하는 방식의 변화

10 6시그마의 도입배경 G E 6시그마의 전파배경 Motorola ABB
80년대 중반 일본제품에 위기 위식을 느낀 모토롤라가 Mikel J. Harry를 중심으로 Six Sigma를 개발함 6시그마에 대한 확신을 갖게 된 Harry는 ABB로 이적하여 간접부문을 포함하여 전사에 적용함 Six sigma academy G E Harry가 Six Sigma Academy 를 설립하여 미국의 초일류 기업 인 Allied Signal, GE, TI 등에 Six Sigma를 보급하면서 전사 경영혁신으로 자리를 잡게 됨. 1995년 GE의 Jack Weltch는 Six Sigma를 협력업체를 포함하여 경영전반에 걸쳐 받아 드린 후 강력하게 추진함으로써 괄목할 만한 성과를 거둠.

11 기업간 경쟁 속에서 기업의 process중 차지하는 비중 변화 품질 : 고객의 최우선 선택기준  기업의 최고 기준
6시그마의 도입배경 품질의 개념변화 상품의 품질 그 상품에 의해 얻어지는 고객만족도 기업간 경쟁 속에서 기업의 process중 차지하는 비중 변화 품질 : 고객의 최우선 선택기준  기업의 최고 기준 기업의 관점 ‘이익’ 추구  ‘품질’ 추구 기업의 경쟁력

12 6시그마의 도입배경 품질의 개념변화 새로운 생각 과거의 생각 SIX SIGMA : HIGH QUALITY LOW COST 비용
불량 불량 비용 비용 불량 불량 비용 과거의 생각 새로운 생각 4σ 5σ 6σ 품질 품질 SIX SIGMA : HIGH QUALITY LOW COST

13 6시그마의 도입배경 품질의 개념변화 이익과 품질의 절충 품질을 통한 이익 창출

14 6시그마의 도입배경 ‘6시그마’와 기존 품질경영기법과의 비교 QC :품질관리(30~50년대)
TQC : 전사적 품질관리(60~70년대) TQM : 전사적 품질경영(80년대)

15 6시그마의 도입배경 ‘6시그마’와 기존 품질경영기법과의 비교

16 6시그마의 핵심역할 “벨트” 벨트 제도 6시그마 활동을 주도하는 그룹은 '벨트(Belt)'로 불리는 품질 자격증 보유자들이다.
벨트 제도는 모든 임직원의 참여를 유도하고, 과학적 문제 해결 능력을 갖춘 인재들에게 수여하는 일종의 승급 체계를 말한다. 일반적으로 챔피언, 마스터블랙벨트, 블랙벨트, 그린벨트 등으로 구분하는 데, 블랙벨트, 그린벨트 등의 명칭은 이 제도를 창안한 모토로라 6시그마 사내 대학 이 동양 권의 현지법인 직원의 참여를 유도하기 위해 태권도나 유도의 띠 제도에서 따온 것이다.

17 6시그마의 핵심역할 “벨트” 6시그마경영의 실행요원

18 6 Sigma 운영체계 6시그마의 핵심역할 “벨트” [전 임] -임 원 -프로젝트 결정 MASTER BLACK BELT
CHAMPION [겸 임] 지 시 지 도 BLACK BELT GREEN BELT -프로젝트 핵심리더

19 6시그마의 지도원리 1 2 오류가 원인으로 작용하여 발생하는 비용 (COPQ: Cost of Poor Quality)
제품과 서비스의 품질에 중요한 영향을 미치는 요인(CTQ: Critical to Quality) 식스 시그마는 고객의 관점을 가장 중요한 요소로 자리매김하고 있다. 식스 시그마는 경영상 관리가능한 한계치를 '100만 개당 3.4개'로 설정하여, 이 정밀한 목표수치를 달성하기 위하여 혁신 과정에 많은 통계 기법을 이용한다. 통계용어는 사업특성과 업무내용의 차이에 관계없이 매니지먼트 수준을 고도화하는 데 효과적인 공통어로 회사 전체가 공유할 수 있다. 재생산과 결합품 회수 같은 눈에 보이는 것에서부터 설계변경의 지시나 개발기간의 장기화 등 눈에 보이지 않는 것까지도 수치화하여 철저하게 분산을 억제.

20 COPQ : Cost of Poor Quality (저품질 비용)
6시그마의 지도원리 COPQ : Cost of Poor Quality (저품질 비용) 폐 기 재 작 업 매출상실 배달지연 재고증가 고객신뢰 상 실 원료 재발주 검 사 검사 불합격 설계변경 교체증가 긴사이클 타 임 운전자금 재배분 매출의 4∼6 % 매출의 25∼30 % 보이는 손 실 보이지 않는 손실 세계적 우량기업의 평균적인 경우 회계상으로 파악할 수 있는 품질실패비용(COPQ) : 5% 회계상으로 파악할 수 없는 손실 : 15%

21 6시그마의 지도원리 서구기업의 COPQ는 매출액의 15～35% -이런 보이지 않는 비용낭비 요인을 찾아내 없애는 것이
6시그마가 추구하는 품질혁신운동의 한 가지 지도원리 -비용 개념을 COPQ로 통일하면 모든 종업원은 "경영적 관점에서 보면 지금의 상태에 대해 하루 빨리 무언가 조치를 취해야 한다"는 인식에 도달 숨은 공장 개념 -숨은 공장이란 전통적인 품질실패비용을 포함하여 우리가 알지못했던 재작업율, 폐기비용등을 의미. - -6시그마 경영이 성공적으로 추진되면 단기적으로는 불량율이 대폭 줄어들게 되고 장기적으로 볼때 COPQ가 감소되어 궁극적으로 숨은공장 줄어들게 된다고 볼 수 있다.

22 6시그마의 지도원리 CTQ의 계층구조 외부고객이 중요하게 생각하는 요소를 의미
CTS와 관련한 제품이나 서비스에 대해 고객이 요구하는 주요특성을 의미 CTQ를 좌우하는 주요 프로세스를 의미

23 기본적으로는 품질관리 운동이지만 차원이 기존의 품질운동과 다르다. 대상이 제품이 아니라 제품 설계에서 출하까지의 모든
6시그마의 성공요소 6시그마운동 = 경영혁신운동 기본적으로는 품질관리 운동이지만 차원이 기존의 품질운동과 다르다. 대상이 제품이 아니라 제품 설계에서 출하까지의 모든 경영활동 과정이다. 6시그마의 이러한 속성은 성공을 위한 여러 가지 조건을 요구한다.

24 6시그마의 성공요소 5대 성공 요소

25 6시그마 수준이 터무니 없는거라 여기며 도전성을 상실한다. 고객 만족도를 모니터링하고 고객의 소리를 듣는데 게으르다
6시그마의 성공요소 6 시그마 성공을 위한 경계 요인 경영자 측면 실무자 측면 우리회사는 다르다. 품질부서에 도입과 추진만 지시한다. 6시그마 도입성과를 빠른 시간내에 보고자 한다 교육에 투자하는 것을 낭비라고 생각한다 경영 개선효과를 이루어도 보상을 하지 않는다 문제해결을 위한 프로젝트팀에 권한위임이 없다 추가업무만 배가되어 의욕이 없다 품질수준을 경쟁사와 비교할 시 적당히 조작한다. 데이터를 적당히 구하거나 불리한 데이터는 뺀다. 통계기법이나 컴퓨터 프로그램 교육을 귀찮게 여긴다 경영자+ 실무자 측면 6시그마 수준이 터무니 없는거라 여기며 도전성을 상실한다. 우리회사의 품질은 좋은 편이라고 생각한다. 고객 만족도를 모니터링하고 고객의 소리를 듣는데 게으르다

26 6시그마의 성공사례 (Motorola) Mikel Harry
모토롤러의 전 엔지니어이자, 통계학자 두리뭉실한　 품질 목표를 재무상의 구체적인 결과, 즉 data로 나타낼 수 있는 방법 고안 1980년대 초, 그와 그의 동료 몇 명이 통계도구를 사용하여 6시그마 방법 개발 몇 년 후, 유니시스사의 고객이 가라데의 Black Belt와 비교, 여기서 피교육자를 블랙벨트로 인증해 주는 것을 고안 모토로라 University의 6 Sigma Research Institute 설립, 고급 6시그마 공학기법 개발 (다른 회사에서도 그 기법을 사용할 수 있게 함) 1993년, 모토롤라를 떠남 (거의 대부분의 제조분야에서 6시그마 수준을 달성) 피닉스에 6Sigma Academy 설립, 6시그마 전문 컨설턴트로서 활동 (기법인증, 블랙벨트 핵심 요원 훈련)

27 6시그마의 성공사례 (Motorola) Motorola의 6 시그마 프로그램
1987 : 6 시그마 프로그램 착수 (Robert Galvin 주도) 1988 :Malcolm Baldrige National Quality Award 수상 1992 :일부 제품분야에서 6 시그마 목표 달성 1990년대 중반 :일본 내의 휴대전화기 최대 판매 기록

28 Neutron Jack, Jack Welch
6시그마의 성공사례 (GE) Neutron Jack, Jack Welch Lawrence Bossidy (Allied Signal사의 CEO, 1991) ▶ 1994년 Allied Signal사가 6시그마 시작 → 당시 한 해에 140억 달러의 수익, 6시그마로 인해 3억 ~ 4억 달러에 해당하는 비용 절감 → GE 부사장 → Jack Welch에게 6시그마 소개 2) GE에서의 Jack Welch ▶ 18년간 회사의 가치를 25배로 부풀림 ▶ 1981년 CEO 취임. 세계에서 1,2위가 아닌 회사는 처분 (Neutron Jack: 중성자탄 잭) → 80년대 제조분야에 적용 → 90년대 후반, 6시그마를 GE가 하는 모든 일에 적용 (비 제조 분야에의 적용) ▶ 품질 경영의 권위자들의 충고 이유 -모토로라가 10년에 이룬 것을 5년에 성취하려고 함 -측정하기 애매모호한 상거래에도 적용

29 1994 : 획기적 품질혁신 프로그램 도입의 필요성 공감
6시그마의 성공사례 (GE) GE의 6 시그마 프로그램: 기획 및 도입 : 획기적 품질혁신 프로그램 도입의 필요성 공감 : 품질 관련 Benchmarking 수행 : 6 시그마 프로그램 착수의 공식발표 (GE 품질 2000) : 관리자들의 적극 동참 “권유” : 6 시그마 기법의 습득 정도를 인사정책에 반영

30 6시그마의 성공사례 (GE) GE의 6 시그마 프로그램: 확산 및 효과

31 GE사의 6시그마 운동 효과(1998년도 Annual Report)

32 6시그마의 성공사례 (기타)

33 결합 6시그마의 미래 6시그마 BPM 6시그마와 BPM의 결합 보완 시간과 비용을 획기적으로 절감 상호작용 6시그마 BPM탄생
프로세스 혁신 효과를 극대화 BPM 보완 * BPM이외에도 공급망 운영을 위한 레퍼런스 모델 SCOR(Supply-Chain Operation reference), 불필요한 프로세스를 제거한 제조기법인 Lean등과의 결합들도 본격화 될 전망이다.*

34 6시그마의 미래 21세기 기업의 생존전략....Six Sigma Six Sigma는 철칙이 아니다! 그러나……
오늘날과 같이 급변하는 기업 환경에서는 어떠한 프로그램도 몇 해 이상을 지속적으로 특별한 프로그램으로 남아 있을 수 없다. Six Sigma가 성공하기 위해서는 조직 내의 일하는 방식의 일부가 되어야 한다. … Six Sigma는 계속 변하고 있으며 앞으로 더욱 빨리 변할 것이 다. 그러나 이러한 변화는 현재의 Six Sigma를 기반으로 할 것이 틀림 없다. from ‘The Evolution of Six Sigma’

35 DMAIC 목차 Ⅰ DMAIC란 Ⅱ DMAIC단계별 주요내용 Ⅲ DMAIC추진사례

36 & DMAIC DFSS How to perform 6sigma? 6시그마경영의 두 가지 접근 방법론
새로운 상품이나 프로세스의 개발 또는 기존 제품이나 프로세스의 재설계 고객의 기대를 능가하는 프로세스를 설계하기 위한 접근방법 오류와 결함방지에 중점 CTQ전반 디자인과 하부공정 최적화 기존의 제품이나 프로세스를 개선 구조화 되어 있으며 반복적인 프로세스 개선 방법론 결함 감소에 중점을 둠 CTQ성과를 결정하는 근본 원인에 초점 & DFSS : Design For Six Sigma

37 DMAIC DMAIC의 개요 개 요 회사마다 시장에서의 위치와 업종에 따른 경영개혁 프로세스의 차이
Problem을 해결하는 절차(6시그마 프로젝트를 수행하기 위한 가장 일반적인 방법론) PDCA에서 진보된 프로세스 개선절차 고객이 무엇을 원하는가? 우리의 현재 공정능력수준은 어느 상태에 있는가? 공정능력을 향상시킬 수 있는 중요 인자들은 무엇인가? 공정능력을 최대화 할 수 있는 중요 인자들의 최적조합은 무엇인가? 향상된 공정능력을 지속적으로 유지하기 위한 방법은 무엇인가?

38 DMAIC DMAIC 정의 DEFINE 측정 MEASURE 분석 ANALYZE 관리 CONTROL 개선 IMPROVE
6시그마 문제해결 과정에 사용되는 로드맵 합리적인 접근방식으로 구성 기존 프로세스의 개선에 사용 정의 DEFINE 측정 MEASURE 분석 ANALYZE 관리 CONTROL 개선 IMPROVE DMAIC 6시그마 경영혁신 수행에 핵심!!

39 수집된 데이터를 근거로 문제의 근본 원인인 핵심인자 X’s 확인
DMAIC 단계별 주요 내용 순서 Define (정의) Measure (측정) Analyze (분석) Improve (개선) Control (관리) 주 요 내 용 수집된 데이터를 근거로 문제의 근본 원인인 핵심인자 X’s 확인 고객요구사항 파악 및 프로젝트 목표, 정의 Y의 현수준 파악 및 잠재 원인변수 X’s의발굴 최적의 프로세스 개선안과 문제의 해결책 도출 개선결과의 문서화 및 유지계획 수립 15 Step Road map Step 1 프로젝트 선정 Step 4 Y 확인 Step 7 데이터 수집 Step 10 개선안 수립 Step 13 관리 계획 수립 Step 2 프로젝트 정의 Step 5 현수준 확인(파악)` Step 8 데이터 분석 Step 11 핵심인자 최적화 Step 14 관리 계획 수행 Step 6 잠재원인변수 발굴 Step 9 핵심인자X의 선정 Step 3 프로젝트 승인 Step 12 개선결과 검증 Step 15 문서화 및 이관

40 DefineMAIC 개념 활동 활용 기법 (tool) 6시그마 정의 단계 흐름도 순서 Step 1 Step 2 Step 3
프로젝트 선정 Step 2 프로젝트 정의 Step 3 프로젝트 승인 개념 프로젝트 선정 및 당위성 기술 프로젝트 목표와 범위 설정 프로젝트 실행계획 등록 및 승인 활동 사업환경 및 기회분석 CTQ 정의 전략과의 연계성 평가 프로젝트 선정 선정배경 문제 및 목표 기술 프로젝트 범위 설정 추진일정 및 팀 선정 프로젝트 실행계획서 작성 프로젝트 등록 및 승인 활용 기법 (tool) Wisdom of Organization SWOT 분석 Process Map COPQ 산정 과제실행 계획서

41 DMeasureAIC 개념 활동 활용 기법 (tool) 6시그마 측정 단계 흐름도 순서 Step 4 프로젝트 Y확인
현수준 파악 Step 6 잠재원인변수 발굴 개념 측정 가능한 지표선정 Y의 현재 수준을 측정 잠재원인변수의 발굴 및 우선순위화 활동 시그마수준 파악 품질변동의 원인 규명 프로세스 능력 평가 측정 시스템 분석 세부 프로세스 전개 Y 및 Spec. 확인 누적수율(RTY) 측정 잠재원인변수의 우선순위화 쉬운 개선 실행 활용 기법 (tool) Capability Analysis MSA Control Chart Box-Cox 변환 Process Map X-Y Matrix FMEA Process Map Fish Bone Diagram Category Map

42 DMAnalyzeIC 개념 활동 활용 기법 (tool) 6시그마 분석 단계 흐름도 순서 Step 7 데이터 수집 Step 8
데이터 분석 Step 9 핵심 X인자 개념 필요한 데이터 수집 데이터의 통계적 분석 핵심 X인자의 도출 활동 데이터의 수집/정리 샘플 크기의 선정 데이터의 경향 파악 통계적 분석 계획 분산분석(ANOVA) 상관관계/회기분석 X-Y 매트릭스 업데이트 FMEA 반영 신뢰구간의 추정 가설검증 활용 기법 (tool) 각종 그래프 Description Statistics Normality Test Sample Size Sample Size T-Test / F-Test Chi-square Test Nonparametric Test ANOVA Correlation Regression X-Y 매트릭스/FMEA

43 DMAImproveC 개념 활동 활용 기법 (tool) 6시그마 개선 단계 흐름도 순서 Step 10 개선안 수립
최적화 Step 12 개선결과 검증 개념 개선안 및 실행계획 수립 영향요소의 최적화 결정된 최적안의 검증 활동 개선안 도출 개선안 평가 및 선정 선정된 개선안 실행 계획 수립 최적안 검증 단기 공정능력 파악 개선결과의 확인 개선대책 실행 실험계획 실시 및 분석 프로세스 시뮬레이션 활용 기법 (tool) Brainstorming 6색모자 발상법 MYD법/AHP/TRIZ Benchmarking 재현실험 Gap 분석 X-Y Matrix/FMEA 실험계획법 시뮬레이션

44 DMAIControl 개념 활동 활용 기법 (tool) 6시그마 관리 단계 흐름도 순서 Step 13 관리계획의 작성
관리계획의 실행 Step 15 프로젝트 완료 개념 개선유지관리 계획 작성 성과파악 및 완료여부 결정 적용 및 유지관리 활동 개선결과에 대한 위험성 평가 및 대책 관리계획 제∙개정 표준화 관리계획 항목에 대한 Monitoring 장기 공정능력 확인 년간 예상성과 파악 현업 이관 승인 및 완료 보고 활용 기법 (tool) SPC Check Sheet Capability Study 기타 관리도 성과 산출기준 교육, 전파, 회의, 작업지도서…. FMEA Risk Assessment

45 히딩크 사단의 한국 축구대표팀에 DMAIC 각 단계 적용 (포스코신문, 2001)

46 :한국 축구 대표팀은 2002년 5월31일 한국과 일본에서 개최하는 17회 월드컵 대회에 출전함
DMAIC 월드컵 축구 추진사례 개선기회 정의(Define) Business Case :한국 축구 대표팀은 2002년 5월31일 한국과 일본에서 개최하는 17회 월드컵 대회에 출전함 개선기회 정의 프로젝트 목표 한국 축구대표팀은 과거 월드컵 대회에서 한번도 승리하지 못했으며, 지난번 해외 평가전의 성적이 저조함 월드컵 16강 진출 프로젝트 범위 프로젝트 일정 최종 주전 선발에서 월드컵 대회까지 2001년 12월 ~ 2002년 6월 말

47 DMAIC 월드컵 축구 추진사례 개선기회 정의(Define) 챔피언 : 정몽준 대한 축구협회 회장 국가대표팀의 문제점과 개선기회를 파악해, 국민적 주요 요구사항(CCR)을 정의하고 목표를 수립한다. 이를 달성하기 위한 프로젝트팀을 구성한다. 프로세스Mapping, 갭분석, VOC등의 방법을 사용해 팀 헌장, 활동계획, 프로세스 맵을 작성한다. 블랙벨트 : 거스 히딩크 대표팀 감독 그린벨트 : 이용수 기술위원장 핌 베어벡 코치 박항서 코치 압신고트비 기록 분석관

48 DMAIC 국민적 열망 (VOC) 주요 요구사항 (CCR) 특정 주요원인 (CTQ) 측정결과 성과 측정(Measure)
월드컵 축구 추진사례 성과 측정(Measure) 국민적 열망 (VOC) 주요 요구사항 (CCR) 특정 주요원인 (CTQ) 측정결과 한국 : 35% 상대팀 : 65% 실시간 경기 주도율 지더라도 화끈하게 공격적 축구 공격진영 패스성공횟수 한국 : 139회 상대팀 : 317회 하려면 제대로 정확한 축구 특정 주요 원인의 측정방법을 파악하고 프로세스 성과 측정을 위한 일관성 있고 구체적인 데이터 수집방법을 수립함. 현재 문제의 수준을 시그마로 평가하고 개선방향을 설정함. Input, process 및 output 지표 및 기본성과는 벤치마킹, 관리차트, 게이지 R&R 등의 Tool을 사용해 작성함.

49 DMAIC 기회분석(Analyze) 월드컵 축구 추진사례
특정 주요 원인(CTQ) 중 하나인 ‘실시간 경기 주도율’에 영향을 주는 잠재원인인 세부 핵심변수(vital few)등을 파악하는 단계 프로세스 및 데이터를 계층화해 하부 프로세스와 품질 산포의 근본원인을 파악 세부핵심변수들의 중요도를 평가 프로세스 층화, 인과도, 실험계획, 가설검정 등의 방법을 사용해 문제의 근본원인을 나타내는 문제 기술서를 작성

50 DMAIC 잠재원인 개선방안 성과 개선(Improve) 월드컵 축구 추진사례
실전적인 훈련 1~3회 터치 슈팅 문전처리 미숙 같은 편 선수와 상대선수 움직임 동시 파악 패스 위주의 훈련(46%) 공간패스 확보 잦은 패스미스 자기 지역 할당 연습경기 개인별 검토 대인방어 습성 경기 시 자기 역할의 신속한 파악과 상황변화 체험 선수 간 동선 단축 느슨한 조직력 한국 축구대표팀의 성과 개선을 위해서는 잠재원인의 개선 방안을 평가해 최종적으로 개선방안을 선택 해결 방안 및 실행 계획인 프로세스mapping 등의 tool을 사용해 수립

51 DMAIC 성과 관리(Control) 대회명(장소) 일정 국가 스코어 승패 결과 월드컵 축구 추진사례
유럽 3월 15일 튀니지 0:0 무 전지훈련 3월 21일 핀란드 2:0 승 1승 2무 평가전 3월 26일 터키 0:0 무 성과 개선 방안을 실험적으로 적용해 그 성과를 평가하는 단계 한국 축구대표팀은 성과 개선(Improve)단계에서 선택된 해결 방안을 실제 적용한 효과성 테스트를 갖기 위해 파일럿 방안을 수립해 현재 시그마 수준과 파일럿 결과 시그마와의 개선도를 확인 프로세스 관리 시스템, 표준절차, 변화 관리 계획등을 통해 개선을 유지한다.

52 4강 대박!!

53 DMAIC Define 단계 Measure 단계 Analyze 단계 Improve 단계 Control 단계 요 약
문제를 정의하고, 프로젝트를 어떤 방향으로 해결해 나갈 것이며, 일정과 팀원은 어 떻게 구성하여 진행하겠다는 것을 정의한다. Measure 단계 문제가 되는 부분의 현재 상태는 어떠하며 우리가 목표로 잡아야 할 상태가 어떻다 라는 것을 정의한다. Analyze 단계 데이터를 기반으로 하는 6시그마의 특성에 따라, 어떤 계획으로 데이터를 수집할 것 인가 하는 계획을 세우며, 통계적 기법을 사용하여 잠재원인 변수 중 Vital Few X’s 를 도출해 낸다. Improve 단계 개선안의 특성에 따라 최적 조건을 설정할 것인지, 최적안을 도출할 것인지를 정하여 최적화하는 단계이다. Control 단계 프로젝트의 완료 후에도 지속적으로 개선안을 유지 ∙ 관리하는 데 초점을 맞춘다.

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