제3부 기업수준의 경영전략 제8장 기업의 다각화 전략 제9장 다각화된 기업의 관리 제10장 경영혁신.

Presentation on theme: "제3부 기업수준의 경영전략 제8장 기업의 다각화 전략 제9장 다각화된 기업의 관리 제10장 경영혁신."— Presentation transcript:

1 제3부 기업수준의 경영전략 제8장 기업의 다각화 전략 제9장 다각화된 기업의 관리 제10장 경영혁신

2 Corporate Mission and Vision
Strategy Development Process(경영전략 수립과정) Corporate Mission and Vision 목표수립 제3부 External Environment Analysis Macro-environment Industry attractiveness Product/market segments Internal Organization Analysis Company performance Business system Capabilities and resources Strategy Formulation Imple- mentation Evaluation Generation of strategic options alternatives Selection of optimal strategies Detailed action plan Respon-sibilities and timing Resource allocation 전략수립 전략실행 전략평가 SWOT 분석 Monitoring system Performance evaluation Feedback and adjustment

3 Types of Strategy (경영전략의 수준)
Corporation Business A Business B Business C Manu- factu- ring R&D Sales Corporate Strategy Business Functional More specific, narrow, Short term, Action oriented, Lower risks, Fewer opportunities, Future Direction : 참여할 사업 결정 Doing the right thing : 사업부내 경쟁전략 수립 Doing things right : 기능부서별 구체적 수행방법 결정

4 기업수준의 경영전략 8장 10장 9장 기업수준 경영전략 경영혁신 기법 어떤 사업에 어떤 방법으로 참여할 것인가?
- 기업의 성장전략 – 성장 단계 - 내적성장 : 신제품개발, 신시장 개척(동남아,중남미) 업무혁신 설비확대를 통한 점진적 성장 -외적성장 : M&A(인수와 합병) Strategic Alliances 8장 10장 기업수준 경영전략 경영혁신 기법 다각화된 각 사업부문의 통합과 관리는? - 다각화 기업의 전략적 Issues - 사업의 Portfolio 구성 : 기업의 사업구조와 자원배분에 관한 의사결정 - 본사조직의 역할 각 사업부문에 대한 지원과 통제 Mechanism 기업의 가치창조 및 Synergy 효과 창출 9장

5 8장 학습목표 기업성장의 단계 시작하는 이야기 Case Study 기업의 성장경로 성장경로별 동기, 장단점
다각화의 의의 및 성과 시작하는 이야기 GE의 다각화 경영 Case Study LG 그룹의 다각화 경영과 Synergy 효과

6 ? 경영자 인지 효율 경영 절실 변화와 성장 어 떻 게 왜 변화해야 하나? 무엇이 필요한가? 성장 성공요인은? 세계화의 물결
국제경쟁과 협력

7 향후 3년간 기업경영에서 가장 중요한 것 성장 매출성장 방안 새로운 제품과 서비스 출시 : 65% 새로운 시장 개척 : 55%
세계 주요기업 CEO 83% “경영 최우선 목표 = 매출성장” CEOs worldwide are turning from cost-cutting to revenue growth. 매출성장 방안 새로운 제품과 서비스 출시 : 65% 새로운 시장 개척 : 55% 고객 친밀도 개선 : 42% 향후 3년간 기업조직 영향 외부요인 시장경쟁 심화 : 70% 시장의 급속한 변화 : 48% 성장

8 기업성장 기업성장의 당위성 Growth 조직활성화 기여 주주가치 향상 고용기회 창출 경쟁력 향상과 경쟁우위 개발
성장기업은 유능한인재의 확보가 가능하며, 새로운 사업기회의 개발 을 통한 지속적 성장 가능 성장기업은 지속적인 새로운 학습 과 조직역량 배양을 통한 기업의 경쟁력 강화에 기여 가능 성장은 장기적인 이익실현을 통한 주주가치의 향상 가능 성장은 새로운 고용기회 창출을 통해 국가경제, 지역사회 발전기여

9 성장전략의 방법 내적 성장 외적 성장 인수와 합병 전략적 제휴 신제품개발, 신시장 개척 : 동남아시아, 중남미 업무혁신
성장동력 내적 성장 신제품개발, 신시장 개척 : 동남아시아, 중남미 설비확대 업무혁신 외적 성장 인수와 합병 전략적 제휴 기업이 보유하고 있는 내부적 경영자원과 조직역량을 바탕으로 점진적 성장추구 자신의 기업이 보유하지 않은 경영자원을 외부로 부터 조달하여 내부역량 강화하는 급진적 방법

10 성장기업의 특징 성장기회 모색 성장동력 구축 기업가적 정신 조성 고도 성장기업
성장여력을 제공하는 탄탄한 사업기반을 바탕으로 높은 성과목표를 설정하고 성장기회를 광범위한 안목에서 모색 새로운 Idea의 창출과 핵심역량을 바탕으로 지속적인 성장을 가능하게 하는 성장동력 구축 성과지향적인 조직모델을 구축하고 기업가적 정신이 충만한 조직환경을 조성

11 성장기회모색 성장전략의 3단계 Horizon 3 잠재적 유망 신규사업분야에 선별적인 Option을 보유하고
Profit Time Frame (Years) Horizon 3 잠재적 유망 신규사업분야에 선별적인 Option을 보유하고 계속적인 실험과 탐색을 통한 미래성장의 씨앗의 구축 Horizon 2 신규사업분야에 과감한 투자를 통한 시장지위를 구축하고 경쟁우위 확보 Horizon 1 기존핵심사업의 경쟁력 강화와 수익성 개선 예: 사업구조조정, 원가절감, 현금흐름창출

12 성장의 전략적 자유도 신규 사업분야 진출 신규지역 확장 산업구조 개편 가치전달 시스템 재설계 신제품 및 서비스개발 신규고객
새로운 성장기회를 모색하기 위하여 7단계 전략적 자유도의 검토 필요 신규지역 확장 산업구조 개편 가치전달 시스템 재설계 신제품 및 서비스개발 VS VS 신규고객 개척 기존 사업분야 유지 VS 기존지역 방어 VS 기존 사업구조 활용 VS 기존 가치전달 시스템 활용 기존제품 및 서비스 판매 증대 기존고객에 대한 판매증대 고객과 종업원

13 Growth-Enabling Capability Platform
성장동력 Growth-Enabling Capability Platform 핵 심 역 량 Capability Platform 전략적 자산 특 수 관 계 세계수준의 제작 능력 운영능력 Marketing 제휴능력 거래협상(Financial Deal) 능력 Brand 캐릭터(Characters) 시설 및 부동산 등 관계사와의 특수관계 현지(지방)정부와의 특수관계 판촉 Partner와 특수관계 주요 투자자와 특수관계

14 International Theme Park
Disney 단계적 성장전략 Aspirational Vision 세계최고의 Entertainment Company 미디어사업 Animation Movie TV Shows Cable Network Home Video TV Network Disney Land Disney World International Theme Park Hotel Development Resorts Cruise Ships Theme Park 사업 Licensed Properties Music/Publishing Retail Stores License 제품 판매사업

15 기업가적 정신 조성 기업가 환경 조성 기업소유자 감각 조성 자아훈련 개발 조직환경 조성
세계적 성장기업의 공통적인 고민은 도전의식과 모험심으로 새로운 사업을 추진할 수 있는 기업가형 인재를 확보 하는 것이다. 기업가형 인재의 특징은 행동지향적이고 모험적이며, 기존사고 틀을 벗어나 시장지향적, 수평적인 사고를 지닌 자 의미하는 것이다. 기업소유자 감각 조성 The Individualized Corporation 자아훈련 개발 조직환경 조성 소규모 성과 단위 조성 자원과 책임의 급진적인 분권화 표준과 기대의 분명한 명시 정보의 공유와 개방 동료와 긍정적인 경쟁 경영관리의 지원 도전성의 개방 실패에 대한 관용

16 Retrenchment Strategy
제1절 기업성장의 단계 1. 기업의 성장전략 기업수준의 전략적 방향 사업확대를 통한 기업성장을 도모하는 것으로 사업다각화를 이루는 것 Strategic Options 성장전략 Growth Strategy 안정전략 Stability Strategy 축소전략 Retrenchment Strategy 방어전략으로 사업구주조정을 통한 사업의 안정성 확보 기업의 사업규모를 축소하는 것으로 기업매각,투자회수 등 퇴출전략

17 단일사업기업 수직계열화 관련다각화 비관련다각화 기업의 성장경로 특정분야에 집중된 한가지 제품 또는 한가지 사업만을 운영하는 것
주력사업(Dominant Business):매출 75%이상이 단일사업에만 집중 특정분야에 집중된 한가지 제품 또는 한가지 사업만을 운영하는 것 주력사업에 몰두하나 공급선(후방통합)확보, 유통망(전방통합)의 영역 확대 기존사업과 연관된 부문으로 복수사업 운영 기존사업과 별개의 영역으로 복수사업 운영

18 McDonald, Coca Cola, Wal-Mart
2. 단일사업기업 단일사업기업의 특성 기업 총매출 100% = 하나의 사업 주력사업기업 (Dominant Business) 매출 75%이상 =단일사업 McDonald, Coca Cola, Wal-Mart 장점 단점 경험과 Know-how 축적 경쟁우위 자원과 Energy의 집중 소비자 기호 변화 예측 어려움 대체재 출현 대처의 신기술 출현

19 전방통합 과 후방통합 <그림 8-3>참조
3. 수직계열화 시장실패 극복 타 기업의 시장 지배력 행사 대응 시장지배력 유지 및 강화 신시장 창출 수직계열화의 특성 주력사업의 보호와 강화목적 공급이나 유통을 확장하는 것 전방통합 과 후방통합 <그림 8-3>참조 생산비용 절감 품질의 효율적 통제 거래비용 관료화에 따른 비용증대 수요 불확실성 대처 어려움 기술변화의 적응 어려움 장점 단점

20 4. 기업성장 Vector 기업성장은 제품과 시장영역의 선택에 관한 문제
기존시장 신시장 기존 제품 신제품 심화전략 개발전략 개척전략 다각화전략 기존시장 심화전략 : 시장점유율 증대, 제품사용률 증대 신제품 개발전략 : 신제품 개발 + 기존제품개량 + 새로운 용도 창출 신시장 개척전략 : 판매지역 확대, 신수요 및 잠재수요 개발 다각화 전략 : 새로운 사업분야 진출

21 제2절 다각화의 의의 1. 다각화의 개념 다각화란 한 기업이 다른 산업으로 진출하여 복수의 사업영역에서 기업을 운영하는 것
다각화 기업의 전략적 Issues 다각화 기업 사업 Portfolio 구성 본사조직의 역할 기업의 사업구조와 자원배분에 관한 의사결정 한정된 경영자원을 어떤 사업에 투입하고, 어떤 사업을 육성하며, 어떤 사업에서 철수할 것인가에 대한 전략적 의사결정 본사조직의 각 사업부문에 대한 지원과 통제 기업의 가치창조와 Synergy 효과를 창출하기 위한 본사의 지원과 통제 System의 구축 및 최고경영자의 역할

22 다각화의 유형 관련성 비율 0.0 U-B 0.7 D-U R-B S-B D-B 1.0 1.0 0.95 0.7 0.0 전문화 비율
S-B: Single Business = 단일 사업기업 (주력사업에서 매출 95%이상) D-B: Dominant Business = 주력사업 중심기업 (주력사업에서 매출 70~95%이상) R-B: Related Business = 관련다각화 기업 (관련사업에서 매출 70%이상) U-B: Unrelated Business = 비관련다각화 기업(관련사업에서 매출 70%미만) D-U: Dominant Unrelated Business = 비관련 주력기업(관련&비관련사업 매출 70%이상)

23 다각화 전략의 유형 집약형 다각화 확산형 다각화 대부분의 사업들이 기업의 특정 핵심역량을
생필품 Marketing Skill 애견식품 Cereals Snack Food 파워드링크 Canned soup 즉석커피 전기발전 방송 핵 발전공장 Record Clubs Programming Direct Mail 대부분의 사업들이 기업의 특정 핵심역량을 중심으로 긴밀하게 연결되어 Synergy효과를 창출하고 있는 형태 핵심역량의 공유가 몇 개의 사업간 에만 국한되어 있는 보다 느슨한 형태의 다각화

24 2. 다각화의 동기 3. 다각화 전략의 성공 조건 위험의 분산 -Business Cycle 성장 추구 -성장 극대화의 도구
(관련)다각화 주요동기 위험의 분산 -Business Cycle 성장 추구 -성장 극대화의 도구 기업의 하부구조 공유 -synergy 효과 활용 시장지배력 강화 -범위의 경제, -거래비용 절감 3. 다각화 전략의 성공 조건 진입사업의 구조적 매력 내재 또는 가능성 존재 산업의 매력도 성공요건 진입비용 진입비용 대비 잠재적 수익 상회 Synergy 효과 사업간 Synergy 효과를 통한 경쟁우위 확보 가능

25 4. 관련 다각화와 비관련 다각화 관련다각화란 기존사업과 전략적 적합성(Strategic Fit)을 가진 사업으로 확장하는 것으로 전략적 적합성은 두 사업들이 가치사슬상에서 얼마나 연관되어 있는가로 판단됨 전략적 적합성 : 시장관련 적합성(Market-related Fit) : 시장의 상승효과로 발생하며, marketing의 공유로 인해 synergy가 창출됨 생산관련 적합성(Operating Fit) : 비용절감으로 인한 synergy이며, 규모의 경제 또는 범위의 경제로 인해 창출됨 관리의 적합성(Management Fit) : 사업부간의 관리, 행정 등의 유사성으로 관리적 Know-how가 타 사업에 이전될 때 발생 적합성 판단기준 : 기술공유, 노동기술, 공급자와 원자재 등

26 비관련다각화란 기존사업과 관련성이 낮은 새로운 사업분야로 확대하는 것
주로 위험분산을 목적으로 사업을 확장하는 것으로 M&A를 통하여 진출하는 경우가 많음 장점: 재무적 위험(관련다각화의 단점)의 분산 가능 ; 서로 산업의 수명주기상 교차되게 만들어 한 사업부가 힘든 시기에 다른 사업부가 부분적으로 보충이 가능함 기회가 많은 곳에 재무적 자원의 집중이 가능 단점: 다양한 비관련 사업의 합리적 관리의 어려움 각 사업부간 적합성 결여로 인한 개별 사업부의 경쟁력 문제 즉 비용절감, 지식과 기술의 공유와 이전이 불가능하여 발생

27 A C B 관련다각화와 비관련다각화 비교 관련 다각화 비관련 다각화 기존사업과 전략적 적합성이 높은 사업으로 확장하는 것
기존사업과 관련이 없는 신사업분야로 진출하는 것 성격 형태 방법 효과 A C B 기존상표,시설,기술,마케팅 능력의 활용 자금,수명주기,제품Portfolio 개념의 활용 규모의 경제, 전문성 위험의 분산,고도성장(수익) 세금 절세효과

28 5. 다각화와 가치창조경영 다각화는 내부자본시장 창출, 사업재구축, 기술이전, 자원의 공유 등 새로운 가치를 창조하는 매력적인 전략이다 다각화의 함정(Pitfall) 과다 사업부 : 복잡성으로 인한 관리 어려움과 비용증대 사업부간 업무 비협조 : 공조체제의 미흡 위험분산의 실패 : 경기순환의 예측실패로 인한 동시 충격 무분별한 성장위주 : 성장 자체가 가치를 창출하는 것이 아니라 가치창출의 부산물이 성장이다 가치중심 경영 필요 : 투자자산의 생산성과 효율성 증대 Process 중심의 가치창조 경영 (<그림 8-9> 참조)

29 6. M&A : 외적성장 Merge(합병) & Acquisition(인수) 목표시장에 빠르게 진입하는 방법으로 기업들이 활용
장점 단점 1. 신속한 시장진입 가능 피 인수기업의 핵심역량 습득 2. 규모의 경제, 범위의 경제 실현가능 3. 해외시장 진출 교두보 확보 4. Restructuring 가능 1. 인수비용의 회수 미흡 높은 인수비용, 증대 2. 인수 후 조직통합 문제 기업문화의 차이에서 갈등

30 사내창업 Joint Venture 기업내부에서의 새로운 회사 창업
장점 : 비용 절감, 기술,지식,인력 사전 확보, 동질성의 조직문화 단점 : 진입장벽 극복 문제, 신제품개발 장시간 소요 Joint Venture 전략적 제휴 관점에서 “독립적인 둘 이상의 기업이 일정부문에서 협력적인 관계(재무위험과 수익 등의 공동 분배)를 맺으나 각 기업의 주체성과 자율성을 유지하는 것” 장점: 투자비용 절감을 통한 위험분산 가능 상생전략(Win-win strategy) 가능 FDI의 경우 수입규제, 관세, 정치·문화적 위험 감소 단점: 통제의 어려움, 관련기업의 Know-how 유출 가능

31 제3절 다각화와 경영성과 1. 다각화와 성과의 관계 다각화 수준과 경영성과 다각화의 오류
다각화는 핵심역량의 공유와 범위의 경제성 실현을 통해 경영성과의 향상을 기대할 수 있으나, 다각화가 일정수준을 넘으면 추가적인 비용이 발생되어 경영성과가 오히려 떨어지게 된다 다각화 비용 타협비용 조정비용 경직성 비용 성과 다각화의 오류 과도한 다각화 : 사업간 타협과 조정에 따른 복잡성 비용의 증대와 사업운영의경직성 및 비효율이 초래 다각화 사업선택의 오류 : 잘못된 사업영역의 선택 다각화 정도

32 Case : LG 1. Synergy 효과 지원활동 기업하부구조에 의한 평가 인적자원
LG전자의 경우 성공적인 구조조정을 통해 안정적인 수익 및 Cash 창출능력 보유, 또한 그동안 축적한 사업역량과 재무역량 등을 통해 IMT-2000 및 GSM 등 신규사업에 과감히 투자해 정보통신사업을 핵심사업으로 집중 육성함으로써 성장잠재력이 큰 정보통신사업에서 수익확보의 기회를 선점하고 시장확보 기대, LG정보통신의 해외진출에 있어 LG전자가 가지고 있는 유통망을 활용하므로 단 기간내에 진입가능하므로 소요비용 절감 인적자원 양사의 연구개발 인력의 효율적인 활용과 기술 Know-how의 공유/협력을 통해 Digital 가전과 정보단말이 연계된 복합제품의 개발이 가능하며, 유무선 통합기술, 서비스 및 Network 환경에 대응한 다양한 제품개발 기대

33 Case : LG 지원활동 기술개발 통합으로 인해 향후 통신서비스의 유무선 통합 등 기술 및 사업환경의 변화와 Network 환경에 대한 대응을 고려할 때 양사의 기술결집을 통해 Synergy를 극대화할 수 있는 기대 획득활동 규모의 경제에 의한 효과를 획득하기 위해 다양한 관련 업체를 매수함으로써 유형자산의 공유에 의한 Synergy 효과 기대 즉 핵심역량을 키우려는 의도도 있지만 가지지 못한 핵심역량을 빠르게 확보하기 위함도 있다. 또 부수적으로 구매활동을 공동으로 수행함으로써 구매자의 수를 감소시킬 수 있고 아울러 협상력을 높일 수 있는 주도적 위치에 있음

34 Case : LG 본원적활동 물류투입활동 운영활동 물류산출활동 마케팅활동 서비스활동
Home Network & Mobile Network 연결 운영활동 핵심적인 요소의 통합관리 물류산출활동 마케팅활동 서비스활동