제 10장 전부원가계산과 변동원가계산 김순기 교수 Cost Accounting.

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1 제 10장 전부원가계산과 변동원가계산 김순기 교수 Cost Accounting

2 Ⅱ.비교손익계산서~전부/변동(∵qs ≠ qp) (표준원가계산하에서, qn ≠ qp)
Ⅰ.전부원가계산 손익분기점 Ⅱ.비교손익계산서~전부/변동(∵qs ≠ qp) (표준원가계산하에서, qn ≠ qp) Ⅲ.초변동원가계산(Super-Variable Costing) = Throughput Costing ※재고자산에 포함되는 항목들 ▶전부: DM + DL + VOH + FOH ▶변동: DM + DL + VOH ▶초변동: DM Ⅳ.Unused Capacity(Idle Capacity) & Downward Demand Spiral Cost Accounting

3 p - b qs = qp 이면 qs = a/(p-b)
qs • p = qs(Dm + DL + VOH + VSA) + qs(FOH/ qn) + (qn – qp)(FOH/qn) + FSA = qs • b + FOH + FSA + (FOH/qn)(qs – qp) qs(p-b) = a + (FOH/qn)(qs – qp) a + (FOH/qn)(qs – qp) ∴qs = p - b qs = qp 이면 qs = a/(p-b) Cost Accounting

4 qs qp qs = qp (예) FOH = \3,600 FSA = 0 qn = 1,800 p = \50 b = \30
20qs = 3, (qs - qp) 18qs = 3,600 – 2qp 9qs = 1,800 – qp qs 200 <<전부원가계산>> ①qp = 0 → qs = 200 ②*qs = 0 → qp = 1,800 ③qs = qp → qs = qp = 180 180 180 1,800 qp π <<변동원가계산>> ①qp = 0, qs = 200 → π = 400 ②*qs = 0, qp = 1,800 → π = -3,600 ③qs = qp = 180 → π = 0 qs = qp 180 Cost Accounting

5 Ⅱ.비교손익계산서~전부/변동 qn > qp: 불리한 차이 *qp>qs* 전부원가계산(qn≠ qp인 경우)
SR qs • p -COGS qs(Vm+Fm/qn) GM qs(p–Vm–Fm/qn) -SAX qsVs+Fs unadjusted NI qs(p–Vm-Fm/qn –Vs)-Fs adjustment VV (qn-qp)(Fm/qn) qn > qp: 불리한 차이 qn < qp: 유리한 차이 Adjusted NI qs(p–Vm-Fm/qn –Vs)-Fs -(qn-qp)(Fm/qn) 변동원가계산 SR qs • p -VC qs(Vm+Vs) CM qs(p–Vm–Vs) -FC Fm+Fs NI qs(p–Vm–Vs)–Fm-Fs 변동원가계산과 전부원가계산의순이익 차이 *qp>qs* ⇒전부NI>변동NI = qs(p–Vm–Vs)-Fm-Fs +(qp-qs)(Fm/qn) Cost Accounting

6 p = 70 qn = 12,000단위/월 STD DM \20 DL 16 VOH 3 Vm = \39 Fm = \96,000/월
(예) 3월-차이없음 STD DM \20 DL VOH Vm = \39 p = Fm = \96,000/월 qn = 12,000단위/월 Fm/qn = \8 Vs = \7 Fs = \80,000/월 3월 월 기초 ㅡ ,000 qp , ,000 qs , ,000 기말 , ,000 4월 – 실제 (표준) DM \270,000 (\200,000) DL , (160,000) VOH , (30,000) Total Vm 473, (390,000) FOH = \92, (96,000) SR = \790, (770,000) Vs = \80, (77,000) Cost Accounting

7 <<제조간접비 차이분석 - 3월>>
MOH 96, ,000 Х \8 = 104,000 39, ,000 Х \3 = 39,000 135, ,000 Actual F.B Applied FBV = V V = 8,000(유) F 96, ,000Х8 = 96, ,000Х8 = 104,000 V 39, ,000Х3 = 39, ,000Х3 = 39,000 135, , ,000 <<제조간접비 차이분석 – 4월>> MOH 124, ,000 Actual F.B Applied FBV = 2,000(유) V V = 16,000(불) F 92, ,000Х8 = 96, ,000Х8 = 80,000 V 32, ,000Х3 = 30, ,000Х3 = 30,000 124, , ,000 Cost Accounting

8 qs • p (10,000)(\70) \700,000 qs•Vm (10,000)(\39)
3월 – 비교손익계산서 변동원가계산 qs • p (10,000)(\70) \700,000 qs•Vm (10,000)(\39) qs•Vs (10,000)(\7) ,000 CM ,000 Fm ,000 Fs , ,000 순이익 \64,000 전부원가계산 qs • p \700,000 qs(Vm+Fm/qn) 10,000(39+8) ,000 GM , qsVs (10,000)(\7) Fs , ,000 조정전 이익 ,000 VV: (qn-qp)(Fm/qn) (12,000 – 13,000)(\8) ,000 조정후 이익 \88,000 (qs-qp)(Fm/qn) (10,000-13,000)(\8) =-24,000 +24,000 \88,000 Cost Accounting

9 4월 – 비교손익계산서 qs • p (11,000)(\70) \770,000 qs • p 11,000(\70) \770,000
변동원가계산 qs • p (11,000)(\70) \770,000 VC ,000(\46) (506,000) CM ,000 FC Fm ,000 Fs , ,000 조정전이익 \88,000 조정: 매출차이 ,000 F VM차이 ,600 U Vs차이 ,800 U *FOH ,000 F ,400 U 조정후이익 \24,600 전부원가계산 qs • p ,000(\70) \770,000 qs(Vm+Fm/qn) 11,000(39+8) (517,000) GM , qsVs (11,000)(\7) Fs , (157,000) 조정전 이익 ,000 조정: 매출차이 ,000 F Vm차이 ,600 U Vs차이 ,800 U FOH BV 4,000 F V V 16,000 U ,400 U) 조정후 이익 \16,600 (qs-qp)(Fm/qn) (11,000-10,000)(\8) -8,000 16,600 Cost Accounting

10 qp 600 650 qs 400 750 Ⅲ. Throughput (Super-variable) Costing
※Dm만 재고로 인정 Dm \ Vs = \19 DL + VOH \ Fs = \10,400 Vm \ p = \99 Fm/qn = \12,800/800 = \16 1월 월 qp qs Cost Accounting

11 qs • p 400(\99) \39,600 qs•Vm 400(\20) qs•(Fm/qn) 400(\16) 14,400
전부 qs • p (\99) \39,600 qs•Vm (\20) qs•(Fm/qn) 400(\16) ,400 GM ,200 qs•Vs (\19) Fs , ,000 조정전이익 ,200 조정: (Fm/qn)(qp-qn) \16( ) ,200 조정후이익 \4,000 변동 SR ,600 VC ,600 CM ,000 FC ,200 NI \800 초변동 qs • p \39,600 qs•Dm ,400 TC ,200 qp(DL+VOH) 5,400 Fm ,800 Fs ,400 qs•Vs (19) ,200 OI (-\1,000) (qs-qp)(DL+VOH) =( )(\9) =\1,800 (qs-qp)(Fm/qn) =( )(\16) =\3,200 ※2월 전부: \20,200 변동: \21,800 초변동: \22,700 \1,600 \900 Cost Accounting

12 ※기준조업도 1)이론조업능력 2)실제조업능력 3)평균연간활동 4)차년도 기대활동 qn Cost Accounting

13 Ⅳ.Unused Capacity and Downward Demand Spiral
VC/ton-mile: $2.10 FC: $12 million ①Budgeted Utilization: 5 million ton-miles FC/unit: $2.4 ②Practical Capacity: million ton-miles FC/unit: $1.5 Ton-mile당 예상원가 ①B.U. ②P.C. VC $ $2.10 FC Total $ $3.60 ①전부부과: $2.4 Х 5m ≒ $12m 문제점: 부과액이 커져서 경쟁력이 상실된다. Downward Demand Spiral이 발생한다. ②일부부과: $1.5 Х 5m ≒ $7.5m 문제점: 경쟁력 상실은 방지되나 배부액이 발생액보다 적어진다. 해결방법: Unused Capacity Cost를 별도로 보고한다. $4.5m = $12m - $7.5m Cost Accounting

14 제약이론(The Theory of Constraints)
1.제약 ①내부제약: Capacity 부족 ②외부제약: 수요부족 2.세가지 측정지표 Desirable ①Throughput Contribution = SR – DM ↑ ②Inventory ↓ ③Operational Expense ↓ Cost Accounting

15 제약요소관리의 5단계 ①Phase One: 제약요소의 식별 ②Phase Two: 제약요소의 활용
③Phase Three: 비제약요소의 제약요소에의 종속 ④Phase Four: 제약요소의 개선 ⑤Phase Five: 제약요소의 제거와 다시 제1단계로 가기 제약요소 1,500/h 1,200/h 1,000/h 500/h Cost Accounting

16 <<Drum-Buffer-Rope System>>
Herbie(제약요소) Drum Buffer Destination Start Rope ※지연되는 이유 •Dependent events •Statistical Fluctuations Cost Accounting

17 제 12장 특수의사결정 김순기 교수 Cost Accounting

18 ④Sell or Process Further ⑤Replacement ⑥Pricing
①Special Order ②Make or Buy ③Elimination ④Sell or Process Further ⑤Replacement ⑥Pricing ⑦Information Acquisition Cost Accounting

19 (例)Replacement - Sunk Cost O.M. 순장부가치 \25,000,000 N.M. 취득가액 90,000,000
운영비절감 ,000,000/년 내용연수 3년(NM=OM잔존) Keep Replace OM순장부가치 \25,000, ,000,000 OM 처분가치 ㅡ (15,000,000) NM 취득가액 ㅡ ,000,000 Savings ㅡ (150,000,000) 계 \25,000,000 (\50,000,000) Cost Accounting

20 (例)Pricing – Opportunity Cost
책상판매가격: \10,000 DLH \2,000 MH \2,000 DM ,000 총변동원가 \7,000 가용시간: 80DLHs CM/DLH = (\10,000-\7,000)/2DLHs =\1,500/DLH 주문받았다 +변경 DLH \1,000 MH ,000 DM 추가변동원가 \2,800 제시가격: \10,000+\2,800+\2,800(3/7)=14,000 <요구사항>Reject or Accept? Cost Accounting

21 <Reject하면> 총 CM: \3,000 Х (80/2) = \120,000 <Accept하면>
\4,500 Х (80/3) = \120,000 ∴7, , ,500 = \14,300 \10, ,800 + \1,500(기회원가) = \14,300 ∴REJECT Cost Accounting

22 특수의사결정: 정보취득 의사결정모형-구성요인 ①Objective Function(Choice Criterion)
Maximize Profit(minimize cost) ②A set of the alternative actions being considered ⇒ 통제가능 ③A set of all the relevant events(states) ⇒ 통제불가능 ④A set of probabilities(State에 대한) ⑤A set of outcomes(payoffs) OI: (p-b)X-a Buy M1: 20X – 15,000 Buy M2: 24X – 21,000 ①O.F.: Max OI ③Event 불경기 S1: X1 = 1,200 호경기 S2: X2 = 2,000 ②Action A1: Buy M ④Prob. P(S1) = 0.4 A2: Buy M P(S2) = 0.6 Cost Accounting

23 ⑤Payoffs E[A1] = (0.4)(\9,000) + (0.6)(\25,000) = \18,600
∴buy M2 완전정보값: EV of Perfect Information =EV with PI – EV without PI ={0.4(\9,000) + 0.6(\27,000)} - \19,320 =\19,800 - \19,320 = \480 Event Action 불경기: X1=1,200 호경기: X2=2,000 M1취득: A1 20X – 15,000 = 9,000 20X – 15,000 =25,000 M2취득: A2 24X -21,000 = 7,800 24X -21,000 =27,000 확률 0.4 0.6 Cost Accounting

24 불완전 정보값 Expected Value of Imperfect Information
①Signal y1: pessimistic report (X = 1,200 예측) 불경기 y2: optimistic report (X = 2,000 예측) 호경기 ②80%만 Correct P(y1|S1)= P(y2|S2)=0.8 P(y2|S1)= P(y1|S2)=0.2 물론, P(S1)= P(S2)=0.6 ③베이스 정리(사전확률 → 사후확률: 확률수정) P(y1) = P(y1|S1)•P(S1) + P(y1|S2)•P(S2) = (0.8)(0.4) + (0.2)(0.6) = 0.44 P(y2) = P(y2|S1)•P(S1) + P(y2|S2)•P(S2) = (0.2)(0.4) + (0.8)(0.6) = 0.56 P(S1|y1) = {P(S1)•P(y1|S1)}/P(y1) P(S2|y1) = = 0.273 = 0.32/0.44 = 0.727 P(S1|y2) = {P(S1)•P(y2|S1)}/P(y2) P(S2|y2) = = 0.857 = 0.08/0.56 = 0.143 Cost Accounting

25 S1 S2 A1 \9,000 25,000 A2 7,800 27,000 사전확률 0.4 0.6 사 후 확 률 given y1 0.727 0.273 given y2 0.143 0.857 S1 S2 Total y1 32 12 44 y2 8 48 56 40 60 100 Cost Accounting

26 EV with Imperfect Info. With y1 (Pessimistic Report)
E(A1) = 0.727(\9,000) (25,000) = \13,368 E(A2) = 0.727(\7,800) (27,000) = \13,042 ⇒ Choose E(A1) With y2 (Optimistic Report) E(A1) = 0.143(\9,000) (\25,000) = \22,712 E(A2) = 0.143(\7,500) (\27,000) = \24,254 ⇒ Choose E(A2) = \13,368 Х \24,254 Х 0.56 = \19,464 EV of Imperfect Info. = EV with Imperfect Info. – EV w/o Imp. Info. = 19, ,320 = \144 Cost Accounting

27 제 13 장 학습곡선과 선형계획법 김순기 교수 Cost Accounting

28 학습곡선(Learning Curve) • 비용예측 = 선형 → 비선형 • 생산량↑ ⇒ MC↓, AC↓ ⇒ 반복생산하면 학습효과 존재 <정의>누적생산량이 두 배로 증가할 때마다 한 단위 생산하는데 소요되는 평균직접작업시간은 일정비율로 감소한다. (비용절감율 20% ⇒ 80% 학습곡선) 누적생산량 평균작업시간 총작업시간 증분시간 시간 시간 ㅡ (0.8) = (0.8) = (0.8) = 평균단가 누적생산량이 증가함에 따라서 AC(Average Cost)가 떨어짐 ∴신제품 개발 Strategic Bomber (기존제품) Ballistic Missile (신제품) 누적생산량 Cost Accounting

29 Y: 총 X단위를 생산할 경우, 한 단위 생산에 소요되는 평균작업시간 a: 첫 단위 생산하는데 소요되는 작업시간
학습곡선모형(누적평균시간모형) Y = a•Xb Y: 총 X단위를 생산할 경우, 한 단위 생산에 소요되는 평균작업시간 a: 첫 단위 생산하는데 소요되는 작업시간 X: 총누적생산량 b: 학습지수 X = 1, Y = a X = 2, Y = a•2b (=0.8a) 2b = 0.8 에서 log를 취하면, b•log2 = log0.8 ∴b = log0.8/log2 = 누적평균시간 125 Y = 125•X-0.322 100 80 64 누적생산량 1 2 4 8 Cost Accounting

30 <노동집약적일수록 Learning Effect가 더 잘 나타남>
* a, b를 어떻게 추정하느냐? <노동집약적일수록 Learning Effect가 더 잘 나타남> MH : DLH = :1 → 90% LC 1:1 → 85% LC 1:3 → 80% LC X = 10, XY = 300시간 ⇒ Y = 30시간 X = 30, XY = 600시간 ⇒ Y = 20시간 Y = a•Xb logY = loga +blogX Y = 30: log30 = loga + blog10 Y = 20: log20 = loga + blog30 ⇒a,b값 추정가능 누적평균시간 Declining State Steady-State 누적생산량 Cost Accounting

31 추가로 750단위를 생산하는데 소요되는 원가를 추정하시오. X XY Y ∆XY 250 5,000 20 ㅡ
(例) 처음 250단위 생산 – 소요원가 DM \10,000 25,000 VOH(DL$의 20%) 5,000 FOH ,250 총원가 \46,250 ※80% LC 적용된다. ※FOH – irrelevant 추가로 750단위를 생산하는데 소요되는 원가를 추정하시오. X XY Y ∆XY , ㅡ , ,000 1, , ,800 ∴추가 750단위에 대한 생산원가 DM ,000 DL(7,800 Х \5) ,000 VOH ,800 FOH ㅡ 총원가 \76,800 Cost Accounting

32 제 14 장 원가중심점의 업적평가 김순기 교수 Cost Accounting

33 책임회계 책임중심점 •원가중심점 •이익중심점 •투자중심점 표준원가제도
①차이의 안분(proration): 표준으로 기록된 것을 실제로 맞춤 ⅰ)중요하지 않은 차이: COGS만 조정 ⅱ)중요한 차이: ‘COGS, WIP, F/G’ 에서 조정 ⅲ) ⓐDMPV(구입시 인식) → R/M (Aq Х Sp), QV{(Aq-Sq)•Sp} COGS, WIP, F/G ⓑDMQV → COGS, WIP, F/G Cost Accounting

34 차이 ②DM PV QV mix variance yield variance DL RV EV mix variance ③차이조사결정
행동(시정조치) •조사한다 •조사 안 한다 차이 Cost Accounting

35 Aq Ap Aq Sp Sq Sp PV = 19,500(불) QV = 5,000(불)
(예) 표준(output 1톤) 실제 4,000t output (75%) C $80 $ (80%) C $82 $426,400 (25%) F $ (20%) F $97 $126,100 1.6t $ ,500t $552,500 Aq Ap Aq Sp Sq Sp PV = 19,500(불) QV = 5,000(불) Aq Sp Mix Variance Yield Variance C 5,200(82) 426, ,200(80) 416, ,875(80) 390, ,000(1.2)(80) 384,000 F 1,300(97) 126, ,300(90) 117, ,625(90) 146, ,000(0.4)(90) 144,000 552, , , ,000 3,250(유) 8,250(불) Cost Accounting

36 Static Budget Flexible Budget 실제
ABC차이분석 – Setup이용 Static Budget Flexible Budget 실제 생산량 , , ,200 배치사이즈 ÷ 150단위 ÷ 150단위 ÷ 140단위 배치수 , , ,080 배치당 Setup시간 Х 6시간 Х 6시간 Х 6.25시간 총 Setup시간 ,200시간 ,048시간 ,750시간 시간당 VOH Х $ Х $ Х $21 총 VOH-Setup $144, $120, $141,750 총 FOH-Setup $216, $216, $220,000 ※FOH 배부율 = $216,000/7,200시간 = $30 실제 표준배부액 (소비차이) (능률차이) V $21Х6, $20Х6, $20Х6, $20Х6,048 141, , , ,960 $30Х7, $30Х6,048 F , , , ,440 $361, , $336, $302,400 (예산차이) (조업도차이) ※VOH SV = 6,750(U) EV = 14,040(U) FOH BV = 4,000(U) VV = 34,560(U) Cost Accounting

37 Incentives and Timing of Payment
Ralph works, as manager, for an owner. The firm in question has been approached by a customer and asked to supply 200 units of a special product. 50 in the first period and 150 in the second period. Available production capacity is 100 units in each period. The offered price is $160 per unit, and the incremental cost each period is estimated to be 5, q Or 5, q Where q denotes the production quantity and the 5,000 cost is straight-line depreciation of a $10,000 investment that will be required if the offer is accepted. Thus, if the offer is accepted and if the low-cost event results, the cash flow will be x = -$10,000 in the first period and z = $16,000 in the second period(versus x = -$14,000 and z = $12,000 if the high-cost event results). The two events are equally likely(and low cost in period 1 implies low cost in period 2). By tradition, Ralph receives 10 percent of the income(not cash flow) generated each period by such special orders. Let x1 and z1 denote, respectively, first and second period incremental cash flow to Ralph. His utility measure is u1(x1, z1) = (350 + x1)1/4 (350 + z1)1/4 Similarly, the owner’s preferences for an incremental cash flow of xo = x – x1 in the first period and zo = z – z1 in the second period are represented by u1(xo, zo) = (15,000 + xo + .95zo)1/2 The owner has two available methods for measuring the income from the special order. The first, a conventional direct-cost measure, will not inventory any fixed costs, while the second, a conventional full-cost measure, will. (If, for example, the low-cost event occurs, the periodic variable cost measures will be -$1,000 and $7,000, while the periodic full-cost measures will be $1,500 and $4,500.) Which performance measurement method should the owner employ? Explain in one brief sentence the reason for this choice. Cost Accounting

38 Under Direct Costing Under Full Costing <Accept>
½( )¼( )¼+½( )¼( )¼=17.44 <Reject> (350)¼(350)¼=18.71 ∴Ralph will reject⇒소유주: (15,000)½=122.47 Under Full Costing ½( )¼( )¼+½(350-50)¼( )¼=20.40 ∴Ralph will accept ⇒소유주: ½{15,000+(-10, )+0.95(16, )}½ +½{15,000+(-14,000+50)+0.95(12, )}½ =126.15 Cost Accounting

39 대리인 주인 대리인의 효용가치 변동 전부 Accept 17.44 20.40 Reject 18.71 18.71 주인의 효용가치
변동 전부 Accept Reject 대리인 주인 주인의 효용가치 Accept Reject ∴전부원가계산에 의한 보상제도 채택 Cost Accounting

40 Revision of Probabilities in Cost Control
II. 차이조사 Revision of Probabilities in Cost Control This problem concerns probability revision in light of actual cost observations. You have taken a simplified view and consider the production process either “in” or “out” of control. The possible cost outcomes and associated probabilities are as follows: PROBABILITIES Observed Average Cost In Control Out of Control $ The cost of investigating the process is $100 (to cover lost time of the investigator and the department head). If the process is out of control, an investigation will lead to a saving of 200 times the accounting variance per production run of this item. (The standard is clearly $5.00.) (a) Calculate the in-control probability, Pc, below which it would pay to investigate the process. {Set B = 200x, and solve for Pc = f(x)} (b) At the time the next production run is initiated, the probability P that the process is in control is .80. The average cost observed for the run is $5.50. Determine the revised probability of the process being in control. (c) Suppose instead that an actual cost of $6.00 was observed. Compute the revised probability that the process is still in control given the prior probability = .80. (d) Should the process be investigated if the observed cost was $5.50? If the observed cost was $6.00? Explain. Cost Accounting

41 The Decision to Investigate
E[a1] = 2,000(0.82) + 5,000(0.18) = 2,540 E[a2] = ,000(0.18) = 2,700 E[a1] = CP + (C+m)(1-P) E[a2] = 0P + L(1-P) ∴PC = 1 - C/(L-m) P>PC: 조사안함 | P<PC: 조사함 PC = > P = 0.82 ∴조사한다 상태 행동 In Control Out of Control a1 조사함 C = 2,000 C + m = 2, ,000 a2 조사안함 L = 15,000 확률 P = 0.82 1 – P = 0.18 Cost Accounting

42 P(X=5.5 | IC)•P(IC) + P(X=5.5 | OOC)•P(OOC)
In Control Out of Control 조사 100 조사X 200X P 1-P a) 100 ≤ (1-P)•200X 100 ≤ 200X - P•200X 200X – 100 ≥ P•200X ∴ /200X ≥ P b) P(IC|X=5.5) = P(X=5.5 | IC)•P(IC) P(X=5.5 | IC)•P(IC) + P(X=5.5 | OOC)•P(OOC) (0.242)(0.8) (0.242)(0.8) + (0.242)(0.2) = 0.8 PC = 1 – 100/{200(0.5)} = 0 < P = 0.8 ⇒ 조사 안한다. c) P(IC | X=6.0) = 0.351 PC = /{200(1)} = 0.5 PC = 0.5 > P= ⇒ 조사한다. Cost Accounting

43 제 15 장 이익중심점의 업적평가 김순기 교수 Cost Accounting

44 <원가회계 15장 자료> 700($500)+100($300)+200($2,000) Budgeted CM/unit =
예산 제품 p b p-b q 배합률 (p-b)q plum $1, $ $ % $350,000 p.plum % ,000 s.plum , , , % ,000 계 , % $780,000 실제 제품 p b p-b q 배합률 (p-b)q Aq plum $1, $ $ % $495, (0.7)770 p.plum % , (0.1)110 s.plum , , , % , (0.2)220 계 , % $646, ,100 Actual Budgeted Total Market Size ,875단위 ,000단위 회사의 판매량 ,100단위 ,000단위 회사의 Market Share % % 700($500)+100($300)+200($2,000) Budgeted CM/unit = =$780 Cost Accounting

45 Flexible Budget Variance Sales Quantity Variance
Actual Flexible Budget Static Budget AqApAc AqApSc AqBpSc AqBpSc BqBpSc Flexible Budget Variance Sales Volume Variance Expense Variance Sales Price Variance Sales Mix Variance Sales Quantity Variance SR $1,399, ,399, ,672, ,112, ,920,000 VC , , , ,254, ,140,000 CM , , , , ,000 Cost Accounting

46 ※Sales Quantity Variance Market Share Variance Market Size Variance
AqBpSc $500(770) 200(110) 2,000(220) $858,000 BqBpSc $500(700) 300(100) 2,000(200) $780,000 SQV: 78,000(F) Aq Х BCM/unit 1,100 Х $780 = $858,000 Bq Х BCM/unit 1,000 Х $780 = $780,000 B Market Size(5,000단위) Х B Market Share(0.2) 1,000단위 Actual Market Size(6,875단위) Х Actual Market Share(0.16) 1,100단위 A market size A market share Х BCM/unit 6.875 Х 16% Х $780 $858,000 A market size A market share Х BCM/unit 6.875 Х 20% Х $780 $1,072,500 B market size B market share Х BCM/unit 5,000 Х 20% Х $780 $780,000 Market Share Variance $214,500(U) Market Size Variance $292,500(F) Cost Accounting

47 Operation Costing Job costing 과 process costing의 hybrid system
원가제도는 생산시스템에 맞추어야 한다. Batch of similar products ( custom order mtg 과 mass-production mtg 의 blends 쓰는 상황) Operation = a standardized method ( technique) that is performed repetitively regardless of the distinguishing features of the F/G) Cost Accounting

48 Job order WIP #101 DM DL MOH (배) WIP #102 DM DL MOH (배) MOH 실제 배부
=> 조정 Cost Accounting

49 PROCESS F/G 완성 WIP #1 완성 WIP #1 완성 MOH #1 실제 배부 MOH #2 실제 배부 기초 DM DL
기말 WIP #1 기초 완성 T-i DM DL MOH 기말 MOH #1 실제 배부 MOH #2 실제 배부 Cost Accounting

50 Operation Costing For work order 424 특징
가공비 #1 실제 배부 For work order 424 특징 직접재료비 개별 work order 별로 부과 ~ job order 유사 가공비 operation 별 WIP 계정은 잔액이 0 이다. WIP #1 DM 가공비(배) WIP #3 T-i 가공비(배) WIP #5 T-i 가공비(배) F/G Cost Accounting

51 Backflush Costing JIT 하 적합한 원가제도 재고없기 때문에 간단해진다.
전통적 원가계산 : sequential tracking ( synchronous tracking ), 회계기록을 구매, 투입, 생산, 판매의 물리적 흐름과 일치시켜 행함. 그 대안 Backflush ( delayed, endpoint, post-deducted) costing : 구매, 투입, 생산, 등 물리적 행위에 대한 회계기록을 그때 그때 하지 않고 늦추어서 하는 것. ( 생산시점에서, 혹은 판매시점까지) 전제조건: 경영층이 단순한 회계제도 선호한다. (구체적 tracking 불필요하다고) 제품별 표준 (예정) 원가 설정되어 있다. Sequential tracking 과 거의 같은 결과 나온다. 가령, 재고수준 일정한 경우 Cost Accounting

52 ( Hm, WIP ), F/G -> RdIP, F/G
DM, ( DL, MOH ) -> DM, CC 단위당 표준원가 DM $19, CC $12 ( 합계: $31) 가공비 $1,260,000 발생, 원재료 $1,950,000 구입, 생산 100,000 단위, 판매 99,000 단위 Cost Accounting

53 Example #1 재료구입과 생산완료가 trigger pts
① 원재료 구입 RdIP 1,950,000 A/P 1,950,000 ② 가공비 발생 가공비 1,260,000 제좌 1,260,000 ③ 생산완료 ( \31*100,000) F/G 3,100,000 RdIP 1,900,000 가공비 1,200,000 ④ 판매 ($31*99,000) COGS 3,069,000 F/G 3,069,000 ⑤ 조정 COGS 60,000 가공비 60,000 기장단순화 가공비 1,260,000 기장단순화 * 표준으로 backflush RdIP 1,950,0000 1,900,000 50,000 F/G 3,100,000 3,069,000 31,000 재고: RdIP: $50,000 F/G: $31,000 $81,000 Cost Accounting

54 Example #2 재료구입과 판매가 trigger pts
그 의의, 생산보다 판매에 역점 (재고 갖춤) “super-variable costing” or “throughput costing” 이라 한다. ∵가공비는 비용화시키는 효과가 생김 재고계정에는 직접재료만 포함 ① 원재료 구입 재고 1,950,000 A/P 1,950,000 ② 가공비 발생 가공비 1,260,000 제좌 1,260,000 ③ 생산완료 (판매에 역점) No Entry ④ 판매 ($31*99,000) COGS 3,069,000 재고 1,881,000 (99,000*$19) 가공비 1,188,000 (99,000*$12) ⑤ 조정 COGS 72,000 가공비 72,000 * 가공비는 재고에 포함 안된다. * [ 생산 > 판매] 차이 크면 클수록 이익 적어진다. (COGS ) 가공비 1,260,000 1,188,000 72,000 재고 1,950,000 1,881,000 69,000 재고: 69,000 원재료 50,000 F/G속 재료 19,000 Cost Accounting

55 Example #3 생산완료가 trigger pt
원재료재고, 재공품재고가 거의 없을 때 가능한 방법 ① 원재료 구입 No Entry ② 가공비 발생 가공비 1,260,000 제좌 1,260,000 ③ 생산완료 F/G 3,100,000 A/P 1,900,000 가공비 1,200,000 ④ 판매 COGS 3,069,000 F/G 3,069,000 ⑤ 조정 COGS 60,000 가공비 60,000 평가: Example #2 와 example #3 는 재고를 인식하지 않으므로 GAAP 에선 수용안됨 재고적고 큰 차이 없어야 한다. Audit trails 없다. 재고: F/G: 31,000 Cost Accounting

56 제 16장 투자중심점의 업적평가 김순기 교수

57 Responsibility Accounting
① 통제목적을 위해 기업조직에서 나타난 ② 성과를 ③ 의사결정 중심점 별로 분류,요약,보고하는 회계제도 ① 계획수립프로세스에서 설정된 목표를 달성케하기 위해 ② 성과:이익,비용,수익/비재무적 측정치 ③ 의사결정을 내리는 주체, 책임중심점 투자중심점 – 수익,비용 + 자산통제 이익중심점 – 수익, 비용통제 (수익중심점) – 수익만 통제 비용중심점 – 비용만 통제

58 1. 비용중심점 Standard cost center : 생산부서 flexible budget Discretionary cost center : R&D부서 (effectiveness도 보아야 항상 유리한 차이 낼 수 있다.) 2. 이익중심점 : 목표이익과 실제이익간의 차이분석 수익 (VC) 단기 수익성 <- CM (traceable & discretionary FC) Performance margin > 사람평가 (traceable & committed) 장기 수익성 <- Segment margin > 부서평가 (Common FC) OI

59 3. 투자중심점 :중심점의 長이 수익,비용 뿐만 아니라 자산까지 통제할 수 있는 권한 부여받음. 자율성이 가장 높다. 사업부제 조직, 분권화된 조직 기본취지:more freedom, less constraints 규모경제를 저해하지 않는 범위내에서 외부환경에 민감하게 적응하도록 하는 취지. O.E.Williamson – 사업부제 조직 – 20c 미국 자본주의가 발명한 업적. 비대한 조직 – 멸망(비능률), 고객에게 전가.

60 분권화 이유 ① 적정의사결정 ( 하부자 가장 많은 정보, 의사소통한계, 적정시기 놓친다.) - better & timely decisions ② 최고경영자의 시간 : 가장 희소한 시간 Strategic planning 모두 시간할애 (5년후, 10년후 어떤 위치 / 약점,강점은 무엇인가?) ③ 자율권 주는 것 자체 – 동기부여 ④ Training의 장 – 경영자의 자질을 키우는, 의사결정하게 허락함으로써 ⑤ Risk관리 – 다각화 문제점 ① How to divide : 조직-유기체 ( 어느 한 부분 중심-전체에 영향) ② How to evaluate : 권한이양 -> 평가가 따른다. ③ How to coordinate : transfer pricing, 공동목표달성 모든 조직에서 사업부제가 필요한 건 아니다. 큰 조직, 다양하게 변화하는 조직에 필요.

61 분권화와 책임회계 분권화의 이 점 최고경영자는 전략적 의사결정에 집중. 초급 관리자들에게 경영과 의사결정 경험 제공
이 점 최고경영자는 전략적 의사결정에 집중. 초급 관리자들에게 경영과 의사결정 경험 제공 의사결정 권한부여로 인한 직무만족. 하위수준 의사결정이 보다 더 유용한 정보에 기초. 고객에 대한 보다 신속한 대응이 가능 .

62 분권화와 책임회계 분권화의 단 점 권한을 가진 관리자들 사이의 조정의 부족. 하위수준의 관리자는
“큰 그림”(big picture)을 보지 않고 의사결정 할 수 있음 분권화의 단 점 초급관리자의 목적과 조직의 목적이 일치하지 않을 수 있음 조직 내에 혁신적인 아이디어를 전파하기 어려움

63 Transfer pricing :사내 이전가격결정
한 조직내에서 재화, 서비스 이동시 그 가격의 결정에 관한 것 하나의 solution: dual pricing, 본부에서 S.D로부터 \ 12,000 에 구입하여 B.D에 \ 9,000 에 제공. Selling Div (외부판매시 \12,000 에 판매가능) Buying Div (외부구입시 \9,000 에 구입가능) \ 10,000 / 단위

64 이의 문제 : 두 당사자 이해관계를 충족시키고 동시에 회사전체 입장에서 유익한 의사결정이 되어야 하는데, 회사 전체입장에선 반드시 그렇지 않다. ( S.D 비능률, B.D 부당함 등이 있을 수 있다.) 실제, 상황에 따른 다른 방법 채택 ① 원가 기준 ② 시장가격 기준 ③ 협상가격 기준

65 하나의 대안 ( solomons ) Outside Market? Significant amount Idle capa
Predominant part Yes No Yes Yes Std vc Yes No No No Market Price Negotiated Price Std vc + Shadow price Equal profit sharing

66 Transfer Pricing Formula: TP = VC + Lost CM
이에 따른 例 ① 여유조업능력 있다. 이전가격은? TP = VC + lost CM = $ = $ 16 ② 외부에 다 판매할 수 있다. 이때 이전가격은? ($16) + ($30-$16) = $30 ③ 모두 판매할 수 있다. 내부판매는 $3/단위 절약된다. 이 때 이전가격은? TP = VC + lost CM = ($16-$3) + ($30-$16)= $27 ④ Buying Div 특수한 제품 20,000 단위 원한다. 단위당 변동원가는 $ 20 이다. 이 때 Selling Div 은 ( Buying Div 의 요구를 수용하기 위해) 50,000 단위를 외부에 판매할 수 없다. 이때 이전가격은? TP = VC + lost CM = $ ,000 단위 * ($30-$16)/20,000 = $55 Selling div Capacity ,000 단위 외부판매가격 $30 Vc/unit Fc/unit(조업능력기준) 9 Buying div 수요 10,000 단위 @ $29 구매 $16 ~ $29 거래 안 이루어 진다. $27 ~ $29 $55

67 투자중심점 평가 ( ROI ) = = X X = = 증가방법 : ① by increasing sales
② by reducing expense ③ by reducing assets ROI 장점 포괄적인 성과측정치 수익성 유도 Common denominater 공통분모 ROI 단점 조작가능 재무적 측정치 단기 지향적 (Target) Vs 20% 이익 자산 이익 매출 매출 자산 9억 100억 100억 50억 9억 50억 ROI 18% Margin (ROS) Turn over

68 Residual Income ROI RI (사업부문A) (사업부문B) 평균운영자산 $100,000 $100,000
평균운영자산 $100, $100,000 순영업이익 $20, ,000 ROI 최소요구수익률(15%) (15,000) RI $5,000 신규투자 : $25,000 수익률 : 18% ($4,500/25,000) 20%

69 사업부문 A ∴ 신규투자거절 사업부문 B ∴ 신규투자수용 평균운영자산 $100,000 -> $125,000
평균운영자산 $100,000 -> $125,000 이익 ,000 -> 24,500 ROI % % ∴ 신규투자거절 사업부문 B 평균운영자산 $100,000 -> $125,000 이익 , ,500 최소이익(15%) (15,000) (18,750) 잔여이익 $5, ,750 ∴ 신규투자수용

70 발전된 모습 : EVA 잔여이익 = 이익 – (요구수익률 X자산) 경제적 부가가치
= after tax OI – [WACC X (Total asset – Current liabilities) [long term assets + working capital)] 예) t=30% 과세 후 이익 = 이익 70% WACC 장기부채 \4.5m(시장가치) % 10%(1-0.3) = 7% 자본금 \3m % WACC = 0.07 X 4.5m X 3m 4.5m + 3m 과세후 이익 > 세금고려후 투하자본비용 -> 가치창출된다.

71 Table of Content 비재무적 성과지표 : BSC BSC의 역할 BSC개념
Balanced Set of Measures Derived from Vision & Strategy Tool for Communication Strategy BSC 도입의 성과 전략초점기업의 5원칙 Table of Content Our vision Our vision is to be the partner for success in the new economy. Our mission Our mission is to build relationships and develop innovative solutions which help dynamic people and organizations create and realize value.

72 비재무적 성과지표 : BSC의 역할 1. 경영성과관리 지표 = 계기판의 다양한 계측기 성과관리(Performance Management)는 성과측정 도구로서의 역할 뿐만 아니라, 경영성과를 지속적으로 모니터링하는 과정에서 경영진의 전략적 의사결정을 지원하는 경영계기판(Management Cockpit)으로써의 역할을 수행해야 합니다. 귀하께서는 어느 비행기에 탑승하시겠습니까?

73 비재무적 성과지표 : BSC의 역할 2. 방향을 알려주는 계기판의 역할 0 100% 0 100%
Company Industry 0 100% 0 100% Financial Measurement Business Processes Cash to Cash Cycle Time Net Profit Margin Production Plan Achievement Source to Make Cycle Times Total Order Fulfillment Cycle Time 0 120 Days 0 100% 0 100% 0 120 Days 0 100% 0 100% 0 120 Days Innovation and Learning Customer Satisfaction Development Time to Market Perfect Order Fulfillment Product Life Cycle 0 120 Days 0 100% Planning Development Order Management Make / Manufacture Distribution Procurement Service / Support

74 비재무적 성과지표 : BSC의 개념 1. BSC의 정의
BSC는 Harvard 대학 Robert Kaplan 교수와 David Norton 박사가 1992년 미국의 일류 다국적 기업 12개사의 공동연구를 통해 창안·정리된 실증적인 이론으로, 이후 약10여년간 IT기술의 발달에 힘입어 표준성과관리 도구로 자리잡으면서 전세계적으로 다양한 조직(사기업 및 공기업)에 널리 사용되고 있는 성과중심의 경영관리 툴입니다. Balanced Scorecard는 최고경영층이 추구하는 경영전략이 제대로 집행(이행)되고 있는지를 재무관점, 고객관점, 프로세스 관점 및 학습과 성장의 네 가지 관점에 입각한 핵심 성과 측정 지표(Key Performance Indicator)로 모니터링하여 차이(gap)가 발생하는 경우 조치(action<->reaction)를 취하도록 함으로써 조직 전체에 전략적인 목표에 대한 커뮤니케이션 수단을 제공하고 직원들에게 동기를 부여함으로써 사업전략을 실행으로 전환시켜 주는 새로운 경영 Framework입니다. 따라서 BSC는 성과관리측면보다는 전략관리측면에서 개발된 방법론입니다. 약 50%의 기업이 현재 사용하고 있습니다 . 포춘 1000대 기업 중 60% 세계 300대 은행 가운데 60%가 도입 볼보, 호주 정부와 학교에서 도입했으며, 미국의 에너지성과 국방성에서 도입을 검토 중입니다. 국내기업은 성과관리의 측면에서 도입했습니다. IMF이후 구조조정을 거치면서 연봉제가 도입되면서 포스코, SK텔레콤, 현대, 삼성, KT, 금호, 데이콤, 조흥은행, 대구은행 , E랜드 등이 도입했고, 신한은행, 주택은행, 한미은행, 한빛은행, 정통부, 농협 등이 도입을 검토 중이거나 혹은 구축중입니다. Balanced Scorecard is a carefully selected balanced set of measures derived from the vision and strategies that represent a tool for leaders to use in communicating strategies to the organization and motivating change. (By David P. Norton & Robert S. Kaplan) 1. BSC의 정의 B2B는 ‘On-Line으로 수행되는 기업간의 모든 상거래 행위’로 정의함 B2B는 On-Line상에서 직접 상거래가 이루어지는 E-Market과 이러한 상거래를 지원하는 E-Infrastructure로 구성되어 있음 E-Market은 비즈니스 모델에 따라 Aggregator, Auction, Exchange로 분류되며, 제공되는 제품 및 서비스의 산업별 편재에 따라 다시 Vertical과 Horizontal로 분류됨 E-Infrastructure는 E-Market을 지원하는 Software/Hardware/ Network의 특성에 따라 Operating Platform, Application Developer, Infrastructure 및 Off-Line 지원으로 분류됨 본 보고서에선 Off-Line 지원에 대하여선 다루지 않음 Dr. Robert S. Kaplan Dr. David P. Norton

75 비재무적 성과지표 : BSC의 개념 2. BSC 개념의 구성요소 요약 시사점
지표의 균형성(Balanced set of Measures) 재무와 비재무, 장기와 단기, 선행와 후행, 조직과 개인측면의 지표 균형성 필요 학습과 성장은 내부 프로세스를, 내부 프로세스는 고객을, 그리고 고객은 재무적 향상을 자극하는 연결고리를 지표의 조합으로 표현 Balanced Set of Measures Derived from Vision and Strategy 전략집중(Derived from Vision and Strategy) 조직의 비전과 전략으로부터 도출된 성과지표의 조합이 필요함 조직의 전 구성원이 조직이 나아갈 방향을 알고 변화에 대한 공헌이 가능 조직구조의 변화, 계획수립, 예산편성의 결정 및 통제의 기반을 형성함 Tool for Communicating Strategy 전략 커뮤니케이션의 도구(tool for Communication Strategies) 조직 내부에서 전략을 공유하고 모든 자원과 역량을 집중하도록 동기 부여하는 평가지표와 의사소통의 도구(Communication Frame)가 필요.

76 Financial Perspective
비재무적 성과지표 : BSC의 개념 BSC는 전통적으로 중요시되어 오던 재무적 관점 외에 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장이라는 3가지의 비재무적 관점도 함께 고려함으로써, 조직의 전략을 입체적으로 관리할 수 있도록 도와 주는 효과적인 가치중심의 성과관리 기법입니다. BSC의 네 가지 관점 재무적 관점 모든 측정지표 들의 궁극적 도달점 고객 관점 재무관점의 성과는 고객관점의 성과를 통해 달성 내부 프로세스 관점 재무관점 목표와 고객관점 목표는 궁극적으로 프로세스를 통해 달성 학습과 성장 관점 세가지 관점에서 수립한 목표를 성취할 수 있도록 조직하부 구조를 제공 VISION Internal Process Perspective (경쟁우위) Customer Perspective (고객만족) Learning & Growth Perspective (미래적응) 재무적 관점 Financial Perspective (기업가치 극대화) 우리의 재무적 성과가 주주들에게 어떻게 보여지고 있는가? 비젼 달성을 위하여 고객에게는 어떻게 보여지고 있는가? 주주와 고객 만족을 위하여 우리는 어떠한 부문에 탁월해야 하는가? 우리의 비젼을 달성하기 위해 변화하고 개선하는 능력을 어떠한 방법으로 배양해야 하는가?

77 비재무적 성과지표 : BSC의 개념 재무 과거 고객 현재 프로세스 미래 학습과 성장
Market Leadership 높은 매출성장률 수익성 재무 (Finance) 재무적으로 어떤 성과를 낼 것인가? 과거 재무적 성과는 회사의 서비스와 제품에 만족하는 충성된 고객으로부터 창출된다. 우월한 리드타임 On Time Delivery Quick Response 가격/원가 우위 고객 (Customer) 현재 제품 출시 소요기간 제조 Cycle Time 낮은 불량율 높은 수율 고객만족은 고객가치를 창출하는 프로세스의 경쟁우위로부터 창출된다. 프로세스 (Process) 신제품/서비스로부터의 높은 판매 점유율 낮은 이직률 프로세스의 성과는 장기적으로 이를 수행하는 직원과 조직의 역량에 따라 좌우된다. 미래 학습과 성장 (Learning & Growth)

78 비재무적 성과지표 : BSC의 개념 The Vision
전략은 원인과 결과에 대한 일단의 가설(If-Then)이라고 할 수 있습니다. 합리적으로 구축된 BSC는 이와 같은 연속적인 인과관계를 통해 사업단위 전략의 줄거리를 조직구성원 들에게 말해 줄 수 있어야 만 합니다. 결과와 성과동인 BSC는 전략의 성공여부를 판단할 수 있는 결과지표와 이의 달 성과정을 측정할 수 있는 동인지표로 구성되어야 합니다, 성과 동인이 없는 결과 측정지표는 그 결과가 어떻게 달성되었는지 를 알 수 없어 조직이 전략적 학습기회를 얻을 수 없습니다. 인과관계 BSC에서의 인과관계는 전략이 내포하는 일련의 가정들을 가시 화하는 것 입니다. 인과관계를 밝히는 과정에서 각 조직은 전략 적 목표의 상충관계를 조율하고, 자신이 기여하는 바를 명확히 가게 됩니다. 재무적 목표로의 연결 인과관계 모형을 통해 전략을 구체화하는 과정에서 중요한 점 은 모든 지표는 반드시 재무적 성과(지표)로 귀결되어야 한다는 것입니다. 이는 운영상의 성과향상(품질향상)이 최종 목표가 아니라 운영상의 성과향상을 통한 경제적 가치증대( 매출증대 ) 가 궁극적인 목표라는 것을 명확히 할 때 만이 부분최적화를 방 지하고, 효과적으로 운영상의 성과를 전략적 성과로 변환시킬 수 있기 때문입니다. 학습과 성장 시각 우리의 목표를 달성하기 위하여 우리 조직은 무엇을 학습하고 혁신적이어야 하는가? 재무적 시각 우리의 주주들을 만족시키기 위하여 어떠한 재무적인 목표를 달성하여야 하는가? 우리의 고객과 주주들을 만족시키기 위하여 어떠한 내부 비즈니스 처리에 탁월하여야 하는가?” 내부 프로세스 시각 재무적인 목표를 달성하기 위하여 어떠한 고객의 요구에 대응하여야 하는가? 고객 시각 The Vision

79 비재무적 성과지표 : BSC의 개념 BSC는 전략의 구체화 작업을 통하여 기업 구성원들에게 전사전략을 달성하기 위해 자신들이 어떤 부분에서 공헌해야 하는가를 말해 줄 수 있습니다. 그리고 BSC에 사용되는 용어에 대한 정리는 오른쪽과 같습니다. 비전 전략 핵심성공요인 (CSF) 핵심성과지표 (KPI) 우리의 장기 목표는 무엇인가? Balanced Scorecard Perspectives (관점) 전략의 분해요소: 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장 관점 전략의 구체화 우리의 목표를 실현하기 위해서는 어떻게 해야 하는가? Objectives (목표) 각 관점에 따른 전략 명제 Cause & Effect Linkage (인과관계) BSC상의 전략적 목표와의 인과관계 표현 우리의 전략을 달성하기 위해서는 어떠한 요인들이 중요한가? Measures (지표) 목표와 연결된 성과지표 어떠한 성과지표가 우리의 전략달성에 영향을 미치고 성공여부를 판단할 수 있는가? Targets (타깃) 각 지표의 계량목표 Initiatives (이니시어티브) 전략적 성과를 유도하는 실행프로그램, 투자 또는 프로젝트

80 Illustrative 비재무적 성과지표 : BSC의 개념 고객 만족 극대화
어떤 전략이 반드시 달성되어야 하며 무엇이 이것을 성공으로 이끄는 핵심인가를 기술 전략의 달성 여부를 어떤 방식으로 측정하고 추적할 것인가 성과에 대한 목표수준 또는 향상이 필요한 비율 목표를 달성하기 위하여 요구되는 가장 핵심적인 활동 프로그램 전략 관점 CSF(전략적 목표, strategy map) KPI(평가지표) Target(목표수준) Initiative(행동지침) Illustrative 고객 만족 극대화 재무 영업이익률 매출채권일수 매출액 증가율 15% 30일 30% 지불조건 변경 및 단순화 추진 수익성 제고 매출성장 고객 시장점유율 고객만족도지수(CSI) 재구매비율 고객 세분화율(건수) 46% 95/100 70% 60%(300건) 통합 Promotion 캠페인 실시 무상 A/S 항목 확대 시행 시장세분화/차별화 가격정책 실시 Product of choice 포지션 구축 탄력적 가격체계 운영 프로세스 Needs-based 신제품개발 신제품 매출비중 평균 불만처리 소요기간 고객서비스 불만건수 Membership 가입자수 20% 1일 120/월 50만명 분기별 고객선호도 조사 실시 자동응답 처리 System 도입 불만처리 프로세스 단순화 CRM 패키지 도입 원스톱 고객서비스 대응체제 구축 고객관계관리 (CRM) 강화 학습 고객서비스 만족지수 교육프로그램 이수율 88% 60% 고객접점 사원 교육 프로그램 도입 우수사원 포상제도 실시 서비스 및 친절 교육 강화

81 Key Performance Indicators
비재무적 성과지표 : BSC의 개념 BSC는 전략으로부터 지표를 도출하고 체계화함으로써 조직단위사이에 효과적인 의사소통 도구로서의 역할을 담당할 수 있습니다. 수직적 조직단위뿐만 아니라 수평적 조직에 있어서도 전략에 대한 공통된 언어를 가지게 됨으로써 조직은 전략을 좀더 효과적으로 수행할 수 있으며 전략적 학습효과를 통해 외부 환경의 변화에 빠르게 대응할 수 있게 될 것입니다. Shareholder Value What do we want to do? “ 전략달성을 위해 무엇을 해야 하는가? “  경영전략달성 방안들이 제대로 수행되고 있는지에 대한 정보를 제공 How well are we doing it? Vision “ 얼마나 잘 수행하고 있는가? “  측정된 다양한 경영성과 정보는 경영전략의 재검토에 이용 Strategy Objectives Key Performance Indicators 재무적관점 고객관점 내부프로세스 관점 학습과 성장관점

82 비재무적 성과지표 : BSC의 개념 전사전략 전사 Scorecard 사업본부 사업본부 Scorecard 전략 사업부/ 팀
하위 조직으로의 BSC Cascading을 통해 전사전략이 모든 조직단위의 전략목표와 연계되도록 하여 조직의 역량이 전략 실행에 일관되게 모아질 수 있도록 합니다. 전사전략 Customer Finance Operations Employee 전사 Scorecard Customer Finance Operations Employee 사업본부 Scorecard 사업본부 전략 Customer Finance Operations Employee 사업부/ 팀 Scorecard 부/팀 목표 Customer Finance Operations Employee 개인 Scorecards 개인 목표

83 Cascade Objectives and down
비재무적 성과지표 : BSC의 개념 Objective KPI Target Initiative 인터넷/데이터 사업을 주력사업으로 육성 초고속액세스시장 선점 (ADSL 시장지배적지위 확보) 인터넷 사업매출액 xxx 억원 xx% 시장세분화를 통한 마케팅 고부가상품 및 다양한 상품 출시 xxx억원 xxx명 특별판촉활동 강력전개 표적고객 마케팅활동 차별화 세분시장별 건물 DB구축 정보통신 설계사 20% 증원 신규아파트 대상 N-Topia 판촉 행사 2회 실시 상반기 내 고양지사 고객관리 D/B구축 성장사업 매출액(Megapass) 전략상품 가입자수(Megapass) 신규아파트 시장선점 신상품 공급 소요기간 (계획기간 대비 실제기간) 특별 판촉활동 추진 실적 마 케 팅 본 부 전 사 ㅇ 지 Cascade Objectives and down 초고속 인터넷 접속시설 경쟁력 확보 초고속액세스시장 선점 (ADSL 시장지배적지위 확보) 시장특성에 따른 상품별 차별적 마케팅 BSC를 통한 전략 정렬성 확보의 예 상 품 팀 수 도 권 네트웍본부 Illustrative

84 BSC 도입의 성과 Mobil North America Marketing and Refining
조직문화 변화 : We created a performance mind-set with the BSC. CIGNA Property and Casualty Insurance 변화관리 : CIGNA used the BSC to manage its transformation from a generalist company to a top-guartile specialist. Brown and Root Energy Services : Rockwater Division 컨센서스 도출 : help clarify and gain consensus for a new strategy based on developing customer value-added relationships rather than offering customers the lowest price. Chemical Chase Retail Bank 변화관리: The BSC has become an integral part of own change management process. The BSC has allowed us to look beyond financial measures and concentrate on factors that create economic value. Cost Accounting

85 전략초점 조직의 5원칙 BSC 도입 성공기업들이 실행하는 5가지 원칙
① Translate the Strategy to Operational Terms 전략을 운영용어로 전환하라 BSC 의 네 관점 (지표) 은 전략과 연계되어 있다. 구성원들은 지표를 보고 전략을 이해할 수 있어야 한다. 전략지도 ( Strategy map ) 는 이를 가능케 한다. 전략지도는 전략가설의 인과관계를 보여주는 도표이다. 전략지도는 무형자산이 어떻게 유형(재무) 결과로 변형되는 지를 보여준다. ② Align the Organization to the Strategy 조직을 전략에 정렬시켜라 전통적으로 기업은 각 기능별로 분화되어 있다. 이는 ( functional silos) 전략수행에 장애가 되었다. 각 부문조직의 전략은 전체 전략에 연계되어져야 하고 통합되어져야 한다. 이렇게 함으로써 시너지 효과가 창출될 수 있다. Cost Accounting

86 전략초점 조직의 5원칙 ③ Make Strategy Everyone’s Everyday Job
전략을 모든 이의 일상 업무로 만들어라 모든 구성원들이 전략을 이해하고 전략성공에 기여하도록 해야 한다. BSC를 사용하여 전략에 대해 의사소통시키고 교육시킨다. 성공적인 조직은 보상유인을 BSC와 연계시키고 있다. ④ Make Strategy a Continual Process 전략을 지속 프로세스로 만들어라 성공적 BSC 기업들은 전술 ( 예산 및 월차보고 ) 경영과 전략경영을 지속 프로세스로 통합시키고 있다. 여기에는 ① 전략을 예산 편성프로세스에 연계시키고 ( 전략예산과 운영예산) ② 전략을 검토하는 단순 경영회의를 갖고 ③ 전략을 학습하고 적응시키는 프로세스를 갖는다. 전략은 연례행사가 아니라 지속적 프로세스가 된다. Cost Accounting

87 전략초점 조직의 5원칙 ⑤ Mobilize Change through Executive Leadership
최고경영자의 리더쉽으로 변화를 최고경영자의 관심과 관여가 성공의 열쇠다. 전략은 모든 부문의 변화를 요구한다. 최고경영자는 리더쉽으로 모든 구성원에게 변화의 필요성을 분명히 인식시킨다. 리더쉽으로 안정과 변화간의 긴장을 섬세하게 균형잡아야 한다. Before the development of strategy scorecards, managers had no generally accepted framework for describing strategy, … So the simple act of describing strategy via strategy maps and scorecards is an enormous breakthrough. Cost Accounting