1 현장낭비개선 실천.

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1 1 현장낭비개선 실천

2 환 경 변 화 만들면 팔리는 시대 재고 긍정시대(필요악) 팔리지 않는 시대 재고 부정시대(죄악) 저 성장기 고도성장기 수요
1 공급 수요 고도성장기 저 성장기 만들면 팔리는 시대 재고 긍정시대(필요악) 팔리지 않는 시대 재고 부정시대(죄악)

3 새로운 경영 Paradigm 경영목표 매출중시 손익/현금 흐름중시 가치 형식중시 실 질 중 시 전 략 다각화 선택과 집중
1 경영목표 매출중시 손익/현금 흐름중시 가치 형식중시 실 질 중 시 전 략 다각화 선택과 집중 구 조 폐쇄구조 개 방 구 조 원가인식 Cost 회계 Through Put 회계 스탭수준 아마쥬어 프 로

4 생산 system Feed Back Input Process Output 생산량(Products) 품 질(Quality)
1 Feed Back Input Process Output 생산량(Products) 품 질(Quality) 원 가(Cost) 납 기(Delivery) 안 전(Safety) 사 기(Morale) 재 고(Inventory) 사 람(Man) 설 비(Machine) 재 료(Material) 방 법(Method) 정 보(Information) 에너지(Energy) 가공조립: O 운반: ⇒ o 검사: □(兩) ◇(質) 정체,보관: ▽△ Environment

5 생산방식의 변천 분업방식: Adam Smith의 국부론.산업혁명 분업화 기계화,동력화의 제 2차적 생산혁신(1800년대)
Talor 방식: 작업측정, 과학적 관리기법(1915년) Gilbreth방식: 최적의 방법연구(1924년) Ford 방식: 컨베이어 시스템(1917년), 대량생산체제 Mayo의 호돈공장 실험: 인간성이 생산능율 지배 테일러 리즘 과학적 관리비판(1927년) Toyota 생산방식: 自동化와 JIT 생산(1970년대 공개) 다품종 소량생산 시대, 불황기에 위력

6 생산 system의 관리체계 In Out 사람 Man 설비 Mach. 재료 Mat’l 방법 Method 정보 Inf’n 환경
1 In Out 사람 Man 설비 Mach. 재료 Mat’l 방법 Method 정보 Inf’n 환경 Env’t 관리 기법 생산량 (P) 공정 품질(Q) 품질 원가© 원가 납기(D) 진도 안전(S) 안전 사기(M) 노무 배원 자재 작업 변화 생산성 향상

7 ROI (Return On Investment) 향상 = 경상이익 / 총자본 = {매출/총자본} * {경상이익/매출}
경영의 목적 1 ROI (Return On Investment) 향상 = 경상이익 / 총자본 = {매출/총자본} * {경상이익/매출} = 총자본 회전율 * 경상 이익률 = {매출-제조원가-판매관리비} / {재고자산+고정자산}

8 ■ 생산성: 생산요소의 유효 이용 정도(유럽경제기구)
생산성 이란? 1 ■ 생산성: 생산요소의 유효 이용 정도(유럽경제기구) 생산성 = 산출 / 투입 ■ 부가가치 노동 생산성 = 부가 가치액 / 노동력 = (매출액-외부조달 가치) / 노동력 ♧ 외부조달가치 = 원자재,동력,연료,외주가공비,감가상각 ♧ 부가 가치액: 임금,주주배당,세금,금리,사내 적립금,이익 등 관계자에게 배분해 줄 자원.

9 ▣ 부가 가치 노동생산성을 향상 시키기 위해서는? 부가가치 노동 생산성 = (매출-원가) / 노동시간
부가가치 노동생산성 1 ▣ 부가 가치 노동생산성을 향상 시키기 위해서는? 부가가치 노동 생산성 = (매출-원가) / 노동시간 매출증가? 원가절감? 노동시간 감소? ▣ 노동시간의 감소는 노동자에게 부정적 인가! -외주 사내와, 타 부서 지원, 교육훈련, 설비보전, 개선활동, 5S 활동, 영업지원, 휴식 및 휴가 등으로 내일을 대비, 근무시간 단축하면 경비도 감소………………..

10 ★ 시간 당 임금을 많이 받기 위해서는 노동분배율 보다 왜 부가가치 노동생산성을 향상시켜야 하는가?
노동생산성 향상 1 ★ 시간 당 임금을 많이 받기 위해서는 노동분배율 보다 왜 부가가치 노동생산성을 향상시켜야 하는가? ① 인건비 = 부가가치(빵 지름) * 노동분배율(빵 각도) = 시간당 임금 * 노동시간 ② 시간당 임금 = (부가 가치액 / 노동시간) * 노동분배율 = 부가가치 노동생산성 * 노동분배율 - 부가가치 노동 생산성: 화합적 성격(빵 지름은 무한) - 노동분배율: 대립적 성격(빵 각도는 유한)

11 신 생산방식 개요 신 생산 방식의 기본사상 JIT 자 동 화 I.E (Industrial Engineering)
1 신 생산 방식의 기본사상 고객이 요구하는 품질,가격,납기를 저해하는 모든 요인을 낭비로 간주하여, 이것을 영업,,개발,생산,물류,관리 등 기업의 전 부문이 철저히 없애도록 하는 것이며, 적은 설비,적은 인원,적은 재공,짧은 리드타임으로 불량이 없는 제조기술을 확립하는 것이다. JIT 자 동 화 I.E (Industrial Engineering) 5S(정리,정돈,청소,청결,마음가짐)

12 고객만족의 구조 Q:품질보증 C:원가감소 P:생산성 향상 I:재고감소 D:납기준수 눈으로 노는 관리 3CS ROI향상
1 Q:품질보증 P:생산성 향상 D:납기준수 C:원가감소 I:재고감소 자동화 JIT 생산 눈으로 노는 관리 3CS ROI향상 P/P 방식 표준작업 흐름생산 다기능화 작업 개선 5S 실천 의식개혁(TOP ~ 전 사원 사상통일)

13 J.I.T (Just In Time)의 사고방식
1 팔리는 물건을, 팔리는 때에, 팔리는 만큼 생산하는 System으로 생산에서는 후 공정에 필요한 것을, 필요한 때, 필요한 만큼 만들어 공급한다. 밀어내기 방식(Push) → 후 공정 인수방식(Pull) 샘플링 검사 → 100% 품질보증 로트 생산방식 → 1개 흐름생산방식 사 고 방 식 Market In: 고객중심주의, 후 공정 인수 철저한 낭비제거에 의한 원가절감. 불량 제로에 도전: 100% 양품 재고 감소에 의한 문제의 현재화: 1개 흐름생산

14 신 생산방식의 사고 판매되는 만큼만 만든다 → Just In Time / Tact Time / 소 Lot / 간판
1 판매되는 만큼만 만든다 → Just In Time / Tact Time / 소 Lot / 간판 좋은 품질을 만든다 → 자동화 / Fool Proof / 재발방지 / 현재화 / 눈으로 보는 관리 보다 싸게 만든다. → 표준화 / 평준화 / 소인화 / 후 공정인수 / 철저한 낭비제거

15 철저한 낭비제거에 의한 원가절감 1.원가의 필요성 2.부가가치 동작 시 장 의 공 격 영업이익 재료비 판매가 일반경비 총원가
가공경비 제조원가 노무비 제조방법 직접재료비 경 비 원가의 구조 2.부가가치 동작 부수동작(40%) -부가 가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 -경비로 지불되는 동작 낭비동작(45%) -작업의 목적에 관계가 없는 동작 -원가를 상승 시킬 뿐인 동작 부가가치동작(15%) 부가 가치를 만드는 동작 돈을 지불하는 동작

16 1 낭비의 개요

17 낭비의 개념 제조활동에 있어서 제품에 부가가치를 발생시키지 않는 행위. 낭 비 = 움직임 + 비효율적인 “일”
1 제조활동에 있어서 제품에 부가가치를 발생시키지 않는 행위. 낭 비 = 움직임 + 비효율적인 “일” 꼭 필요한 행동이라도 생각하는 움직임 일지라도 제품에 부가가치를 발생시키지 못하면 그것은 낭비이다. 현장에서 잠재되어 있는 낭비요소가 어디에서,얼마나 어떻게 발생되고 있는가? 그리고 발생될 수 밖에 없는가? 를 인식할 줄 알아야 한다. “일” 이란 제품에 부가가치를 창출하는 행위. “움직임(낭비)” 란 제품에 부가가치를 창출 시키지 않는 행위

18 1 낭비의 개선

19 작업동작 연쇄구조 1.기 본 구 조 낭비동작 부수동작 부가가치 동작 낭비동작 부수동작 스패너를 찾는다. 스패너를 잡는다.
너트를 체결한다. 스패너를 옮겨 잡는다. 스패너를 놓는다.

20 작업동작 연쇄구조 2.연쇄구조 부가가치 부 수 낭 비 2 9 6 부 수 낭비,부수 낭 비 낭비,낭비 부 수 낭비,부수 낭 비
1 2.연쇄구조 왼손: 스크류를 몇 개 쥔다. 오른손:에어 드라이버를 쥔다. 부 수 부품A에 손을 뻗는다. 낭비,부수 낭비,낭비 왼손: 스크류를 1개를 꺼낸다. 오른손:에어 드라이버를 손가락에 쥔다. 낭 비 당지 않아서 상체를 기울인다.. 왼손: 스크류 끝단에 세트 오른손:끝단을 나사에 맞춘다. 부 수 부품A를 1개 집는다(쥔다) 낭비,부수 낭 비 부 수 상체를 원위치로 되돌리면서…. 에어 드리이버를 부품A에 가까지 가져간다. 부 수 부 수 스크류를 부품A에 위치 맞추기 부품A를 손 가까이 가져온다. 부가가치 스크류 체결(1개 째) 부품A를 부품B에 맞춘다. 부가가치 부가가치 부 수 낭 비 2 9 6 부 수 왼손: 스크류 상자에 손을 뻗는다. 오른손:에어 드라이버에 손을 뻗는다. 부 수

21 현장 분석방법 1.현장관찰 Point POINT1 ▣ 작업의 목적은? - 조립/검사/가공 등, 청소/준비교체/조정 등
▣ 부가가치 동작은 어느 것인가? - 먼저 숫자가 적은 부가가치 동작은 엄밀하게 판정한다. POINT3 ▣ 부가가치 동작의 전후 동작은? - 다음에 부가가치 동작의 직전동작과 직후동작에 착안한다. POINT4 ▣ 그것은 부수동작인가? 낭비동작인가? - 부수동작이면 시점 5로, 낭비동작 이라면 없애는 방법을 그 장소에서 생각한다. POINT5 ▣ 그 동작의 목적은? 왜 필요한가? - 부품의 근접화, 치공구의 근접화/되돌리기, 완성품의 일시보관, 기계의 조작/조정 POINT6 ▣ 목적에 맞는 동작,방법인가? - 요소 동작수는 최소인가? 최단거리 인가? 최적의 방법인가? POINT7 ▣ 좀 더 단순한 동작으로도 가능하지 않는가?

22 현장 분석방법 2.현장에서 발신하는 낭비의 신호 신 호 왜? 원 인 손의 움직임이 수평 또는 상하방향으로 우회
1 2.현장에서 발신하는 낭비의 신호 신 호 왜? 원 인 장애물이 있다. 손의 움직임이 수평 또는 상하방향으로 우회 대상물이 멀다 손을 뻗쳤을 때 상체가 앞으로 기운다. 무리한 옆으로 집기 어깨가 30도 이상 회전

23 오른손이 왼쪽으로, 왼손이 오른쪽으로 움직인다.
현장 분석방법 1 신 호 왜? 원 인 얽힘의 방지 부품을 집을 때 손가락 끝이 여러 번 움직인다. 부품상자의 작업성 불량 손 앞에 부품을 조금씩 임시두기 공급위치 불량 오른손이 왼쪽으로, 왼손이 오른쪽으로 움직인다. 공급위치 불량 왼손으로 집어 오른손으로 넘긴다.

24 현장 분석방법 신 호 왜? 원 인 왼손으로 워크를 잡는다. 워크의 이동을 쫓아간다. 발생한 쓰레기에 두 번 터치한다. 1
움직인다. 왼손으로 워크를 잡는다. 워크의 이동을 쫓아간다. 워크의 이동을 쫓아간다. 쓰레기 처리불량 발생한 쓰레기에 두 번 터치한다.

25 1 낭비의 발견법

26 과잉 생산의 낭비 대기의 낭비 운반의 낭비 가공 그 자체의 낭비 재고의 낭비 동작의 낭비 불량을 만드는 낭비
신 생산방식의 7가지 낭비 1 과잉 생산의 낭비 대기의 낭비 운반의 낭비 가공 그 자체의 낭비 재고의 낭비 동작의 낭비 불량을 만드는 낭비

27 신 생산방식의 7가지 낭비 과잉 생산의 낭비 과잉생산은 원인이다. 결과로 ‘공정간의 재공품 낭비’ ‘제품창고의 재고낭비’
1 과잉 생산의 낭비 과잉생산은 원인이다. 결과로 ‘공정간의 재공품 낭비’ ‘제품창고의 재고낭비’ 과잉생산에는 ‘양적인 과잉생산’ ‘선행(예측) 생산적인 과잉생산’ 이 있다. 왜? 과잉생산을 하는가? 현장의 ‘선천성 안심 보험료’ 정확히 말한다면 “과잉생산은 간부가 인정하는 낭비” 라고 할 수 있다.

28 신 생산방식의 7가지 낭비 대기의 낭비 대기의 결과다
1 대기의 낭비 대기의 결과다 원인으로 ①공정편성(One Man One Machine) ② Line Unbalance (작업분배의 문제) ③공정 트러블의 발생(준비교체,결품,고장 등) 생산현장의 6대 트러블 결품/준비교체/불량/고장/절삭공구교환/부하의 불균형 대기의 처방은? 여러 가지 낭비를 대기의 낭비로 환원해서(나타내서), 그 원인을 제거 하는 낭비제거 안을 발상.

29 신 생산방식의 7가지 낭비 운반의 낭비 현장의 실태는 “필요이상의 운반거리,중복운반,임시 놓기,옮겨 쌓기,파렛트 옮겨 쌓기
1 운반의 낭비 현장의 실태는 “필요이상의 운반거리,중복운반,임시 놓기,옮겨 쌓기,파렛트 옮겨 쌓기 발생원인은? 과도한 공정분할, 과잉분업, 계속 증설한 공장건물, Lot 생산 정위치/정표가 없다. 운전낭비 처방은? 공정 재편성 1개흐름 생산, Lay Out 개선, 1인 다 공정 닫당.

30 신 생산방식의 7가지 낭비 가공 그 자체의 낭비 눈에 보이는 가공의 낭비 ⓐ 과대한 절삭 ⓑ Burr 제거…
1 가공 그 자체의 낭비 눈에 보이는 가공의 낭비 ⓐ 과대한 절삭 ⓑ Burr 제거… 보이지 않는 가공 그 자체의 낭비 자동설비(CNC,머시닝 센터 등)의 프로그램 미비에 의한 의미없는 가공시간 작안점 제조 과정 중에 “목적에 맞지 않는 가공방법” “순서의 낭비”를 찾는다.

31 신 생산방식의 7가지 낭비 재고의 낭비 재고는 모든 낭비(제악)의 근원이며, 시스템의 낭비
1 재고의 낭비 재고는 모든 낭비(제악)의 근원이며, 시스템의 낭비 신 생산 방식에서 이런 것은 필요 없다 ⓐ 입체창고(자동창고) ⓑ 물류센터 영업/생산관리는 물론 전사적인 “시스템낭비 제거”가 필요하다 “물건 만들기의 방법개선으로 재고를 삭감” 재고는 모든 문제를 가려 버린다. 설비고장 납기지연 능력차이 안전사고 기타낭비 다품종소량 대응불가 계획변경 대응불가 불량발생 신 생산방식의 사고방식은 재고를 가능하면 줄임으로써 문제를 표면에 내세운 후 제거하여 강한 체질의 공정을 만든다.

32 신 생산방식의 7가지 낭비 동작의 낭비 눈에 보이는 낭비이나 고정관념의 눈으로 보면 보이지 않는다.
1 동작의 낭비 눈에 보이는 낭비이나 고정관념의 눈으로 보면 보이지 않는다. 콘베이어 조립라인의 5대 낭비 ⓐ 운반 컨베이어로 되어 있어서 “놓고 집기”가 많다. ⓑ 좌식 작업에서는 동작범위가 좁아서 “도움작업”이 불가하다. ⓒ 한쪽 손 작업의 낭비 ⓓ “대기”에 의한 완만한 동작의 낭비 ⓔ 움직임 없는 입식작업은 피로에 의해 위치결정 정도가 악화된다. 동작낭비제거는 신생산 방식의 기본! ! 우선 “놓고, 집는 낭비”에 주목하라! !

33 신 생산방식의 7가지 낭비 불량을 만드는 낭비 공수(시간)는 동작의 그림자,불량은 공수의 그림자,공수의 편차는 불량의 그림자.
1 불량을 만드는 낭비 공수(시간)는 동작의 그림자,불량은 공수의 그림자,공수의 편차는 불량의 그림자. 불량은 누가 만드는가? 작업자 ? No 공정(작업대,치구,공구,부품….)? YES 불량을 만드는 낭비는 정확하는 ⓐ수리의 낭비 ⓑ재작업의 낭비 ⓒ불량의 원인이 보이지 않는 낭비 재공품이 있으면 불량의 참 원인이 보이지 않는다. 불량 발생의 메커니즘을 발견하라 ! !

34 1 신생산 방식의 체계

35 원 가 절 감(이익창출) Just In Time 자 동 화 신 생산방식의 2축 표준화(작업) & 끊임없는 개선 소 Lot 생산
1 Just In Time 자 동 화 소 Lot 생산 - 평준화 생산 - Tact Time과 Balance - 흐름생산 - 후 공정 인수 만드는 타이밍을 맞춘다. 눈으로 보는 관리 - 5S - 원인분석/대책수립 - 표준류의 시각화 - Fool Proof 개선 Needs 창출 표준화(작업) & 끊임없는 개선 원 가 절 감(이익창출)

36 낭비가 없는 3가지 제조방법 낭비가 없는 제조방법 ….평준화 생산, 동기화, 표준작업, 후 공정 인수
1 낭비가 없는 제조방법 낭비가 있으면 봐서 알 수 있는 제조방법 낭비를 즉시 고치는 제조방법 낭비가 없는 제조방법 ….평준화 생산, 동기화, 표준작업, 후 공정 인수 낭비가 있으면 봐서 알 수 있는 제조방법 …..표준작업과 눈으로 보이는 관리 낭비를 즉시 고치는 제조방법 …..표준작업에 의한 개선의 사이클

37 최적의 Balance ….공정 간/라인 간/공장 간 Trouble Zero …..불량/고장/지연/부족 흐 름
Just In Time 1 필요한 때 필요한 것을 필요한 만큼 최적의 Balance ….공정 간/라인 간/공장 간 Trouble Zero …..불량/고장/지연/부족 흐 름 …..후 공정(Pull) 인수방식의 흐름

38 Just In Time 연관도 라인 밸런스 흐름생산 후공정 인수 표준작업 개 선 문제의 발견 원인추구 평준화 생산 준비교체
1 (양/품종/시간을 평균화 하여 생산) 평준화 생산 소 로트화 준비교체 시간단축 라인 밸런스 흐름생산 후공정 인수 필요수(팔리는 상태)에서 Tact Time 다 공정 담당에 의한 1개 흐름 타이밍을 맞추는 수단정보(간판)와 운반 표준작업의 시간들 반복성 있는 작업 표준작업 개 선 문제의 발견 원인추구

39 자동화 자동화(사람인 변) 사상 이상/불합리가 있으면 사람/기계/라인이 정지하는 System 필요 수만을 공급한다.
1 자동화(사람인 변) 사상 이상/불합리가 있으면 사람/기계/라인이 정지하는 System 필요 수만을 공급한다. 이상과 불합리의 즉시 감지,즉시 정지. 사람과 기계(자동기)의 일을 분리 시킨다. 불량품을 만들지 않는다. 안전한 생산현장을 만든다. 원가절감 J.I.T 품질보증

40 눈으로 보는 관리도구 자동화 1.눈으로 보는 관리 “이상의 현재화” 로케이션, 물품 적치장 표시 Tact Time 표시
시간 당 생산량 관리표 표준 작업표 간 판 안돈(호출,경광:이상전달) 페이스 메이커 색별 표시 눈으로 보는 관리도구

41 자동화 표준작업과 개선 사이클 2. 표준작업이란? 공정을 진행하는 동작만을 모아서 조합시킨 사람의 동작을 중심으로 한 반복작업
1 2. 표준작업이란? 공정을 진행하는 동작만을 모아서 조합시킨 사람의 동작을 중심으로 한 반복작업 표준작업과 개선 사이클 2.문제의 현재화 1.표준작업 5.표준작업 3.원인추구와 개선 안 4.개선실시 라 인, 공 장

42 자동화 3.1 자동화와 품질보증 3. 신 생산방식에서의 자동화 위치 이상이나 불량에 대하여
사람… 이상이나 불량을 발견하면 기계나 라인을 멈추고 감독자에게 이상을 알린다. 기계… 이상이나 불량을 발견하면 자동적으로 정지해 작업자에게 이상을 알린다. Fool Proof… 작업자가 이상하나 불량을 발견하도록 돕는 시스템. 불량품을 만들지 않는다. 불량품을 후 공정에 보내지 않는다.

43 자동화 3.2 自動化와 자동화의 차이 3. 신 생산방식에서의 자동화 위치 자동화(自動化) 자동화(사람인 변)
1 3. 신 생산방식에서의 자동화 위치 3.2 自動化와 자동화의 차이 자동화(自動化) 자동화(사람인 변) 이상발생 시 사람이 조치하지 않으면, 기계는 정지하지 않는다. 이상 발생 시 기계가 감지하여 스스로 기계를 정지 시킨다. 불량이 많이 발생한다. 불량을 만들지 않고, 고장을 미연에 방지한다. 재발 방지책 수립이 어렵다 이상이 발생하면 정지해 있으므로 이상과 불합리의 원인을 찾기 쉽다. 성력화(省力化) 소인화(少人化)

44 흐름생산 세세하고, 신속한 흐름 1. 흐름생산의 조건 ① 공정 순으로 설비를 나열한다. ②1개씩 물건을 흘린다.
③동기화 시킨다. ⑤ 작업자의 다기능공화 ⑥ 입식작업 ④ 라인은 다 공정 담당으로 한다. 세세하고, 신속한 흐름

45 흐름생산 2. 다공정담당과 다대담당 제품의 종류 공정순서 다대 담당: 작업자는 유사공정을 담당 (횡 담당, Jop Shop)
1 2. 다공정담당과 다대담당 제품의 종류 A B C D 다대 담당: 작업자는 유사공정을 담당 (횡 담당, Jop Shop) 공정순서 다대 담당: 작업자는 라인 내에서 택트 타임을 지켜 다공정을 담당한다. (종 담당, Flow Shop)

46 흐름생산 3. 기능별 배치/공정 순서별 배치의 장,단점 구 분 장 점 단 점 기 능 별 배 치
1 3. 기능별 배치/공정 순서별 배치의 장,단점 구 분 장 점 단 점 기 능 별 배 치 1.작업자의 교육훈련이 간단한다. 2.기계는 정지하지만 라인은 정지하지 않는다. 3.준비교체 방법을 익히기 쉽다. 4.설비,기계의 가동율이 높다. 1.대 로트생산 사고에 의해 재공이 증가한다. 2.리드타임이 길어진다. 3.불량원인을 알기 어렵다. 4.작업대기가 발생한다. 5.작업자는 단능공화 되어 버린다. 공 정 순 서 1.소로트, 1개씩 생산하는 것이 가능하고, 재공이 줄어든다. 2.생산의 리드타임이 짧아진다. 3.불량원인을 곧 알 수 있다. 4.공정 재편성을 할 때 소인화하기 쉽다. 5.낭비가 눈으로 보아 알 수 있게 된다. 1.다공정 담당자 교육/훈련이 어렵다. 2.공정 트러블에 의한 라인 정지가 증가된다. 3.준비교체(기종변경)의 낭비가 증가한다. 4.기계대수가 증가한다. (기계 가동율이 떨어진다)

47 흐름생산 4. 후 공정 인수 “필요한 물건을, 필요한 때에, 필요한 만큼 만든다” 의 타이밍 좋은 제조 방법의 실현.
1 4. 후 공정 인수 “필요한 물건을, 필요한 때에, 필요한 만큼 만든다” 의 타이밍 좋은 제조 방법의 실현. 후 공정을 고객으로 생각하여 고객이 물건을 인수하면 전 공정은 물건을 보충하여 타이밍을 맞춘다. 즉, 후공정이 전 공정으로 물건을 인수하러 간다(후 공정 인수) -인수되면 생산하는 후 보충의 제조방법. “간판” 이라는 눈에 보이는 정보는 후 공정에서 전 공정으로 보내어 만들고 운반하는 타이밍 지시.

48 흐름생산 5. 후공정 인수 방식 인수(Pull) 방식 밀어내기(Push) 방식 Market In 사고방식
1 5. 후공정 인수 방식 인수(Pull) 방식 밀어내기(Push) 방식 Market In 사고방식 Product Out 사고방식 후 공정 → 전 공정 전 공정 → 후 공정 간판운용 작업계획서(전표) 재공품이 작다 (운반용기의 크기와 개수에 의해 한정) 재공품이 많다. (장소가 허용하는 한 무제한) 전 공정 다음에 재공품 후 공정 앞에 재공품 후 공정의 인수가 없으면 자동 스톱(자율신경) 후 공정(고객)이 중단되어도 무관하게 재공품 계속 발생.

49 간 판 결품 방지와 과잉생산의 낭비를 목적으로 현품표에 인수(운반)지시와 생산지시의 정보기능을 준 것
간 판 1 결품 방지와 과잉생산의 낭비를 목적으로 현품표에 인수(운반)지시와 생산지시의 정보기능을 준 것 간판을 흐르게 함에 따라 “공정상의 문제를 현재화 하고 이상정보를 파악,문제를 파악, 문제를 해결하는 도구” 로도 사용된다. 간판의 역할 ⓐ 과잉생산의 낭비를 막고 타이밍을 맞춘다. ⓑ 인수, 생산지시 정보 ⓒ 눈으로 보는 관리의 도구 ⓓ 개선 Needs를 만드는 도구

50 소 인 화 1. 소인화의 개념 고객의 요구량에 맞는 투입공수로 어떻게 경제적으로 생산하는가가 소인화의 기본적 사고방식 이다.
Product Out 생산성↑ = 생산성↑ / 투입공수→ Market In 생산성↑ = 생산성→ / 투입공수↓ 즉, 소인화란? 후 공정(시장,고객)의 요구(변화)에 대응하여 가장 적은 인건비로 생산하는 것이다. 소인화는 단일공정담당 / 정원제 → 다공정담당 / 비정원제

51 소 인 화 구 분 정 의 2. 성력화와 소인화의 차이 원가는 줄이는 못하고 사람만 줄인 것 성 력 화(省力化)
1 2. 성력화와 소인화의 차이 구 분 정 의 성 력 화(省力化) 원가는 줄이는 못하고 사람만 줄인 것 (사람의 일을 기계로 대처하는 것) (작업자를 편하게 하는 것. 자동화) 성 인 화(省人化) 낭비는 제거하지 않고 사람만 줄인 것 (강제로 인원만 줄이는 것) 소 인 화(少人化) 낭비를 제거하여 가장 작은 인원으로 대응 하는 것. (개선하여 적은 인원으로 할 수 있게 하는 것. 다기능화)

52 소 인 화 3. 소인화 성공요인 사 람: 단 능공 → 다 능공 물 자: 단일사양 → 공통사양
1 3. 소인화 성공요인 사 람: 단 능공 → 다 능공 물 자: 단일사양 → 공통사양 관리방법: 계수관리 → 눈으로 보는 관리 작업방법 Lot 생산 → 1개 흐름생산 다대 담당 → 다 공정 담당 정원제 → 비정원제 담당작업 → 서로 돕는 작업 임의작업 → 표준작업 밀어내기 → 끌어당기기 설 비 고정된 설비 → 이동하는 설비(케스터 작전) 대형설비 → 소형설비 고가설비 → 저가설비 범용설비 → 전용설비

53 소 인 화 4. 소인화 추진 STEP STEP 1 사고를 전환한다. STEP 2 설비를 이동 가능하게 한다(캐스터 작전)
낙도(落島)를 없애고 라인화 한다. STEP 4 작업을 세분화 하지 말고 다공정 담당으로 한다. STEP 5 기계와 작업을 철저히 표준화 한다. STEP 6 평준화를 해서 1인당 생산담당 수량을 정한다.

54 소 인 화 5. 소인화 실현 Point 생산의 흐름화 다 공정 담당 사람(작업)의 모음: 낙도추방 서로 돕는 작업
1 5. 소인화 실현 Point 생산의 흐름화 다 공정 담당 사람(작업)의 모음: 낙도추방 서로 돕는 작업 기계와 사람을 분리

55 의 식 개 혁 1. 개선저항의 10항목 1.그런 것은 도움이 되지 않는다! 6.누가 시켜서 하는 것이 싫어!
2.맞는 말이지만 우리는 다르다! 7.원가가 내려가면 품질도 떨어진다! 3.안(案)으로는 훌륭한데…… 8.잘 되고 있는데 왜 바꾸나? 4.이 이상의 원가는 내려가지 않는다! 9.그것은 안돼! 우리는 20년 전에 해 본 경험이 있어 5.우리들도 늘 그렇게 하는 걸! 10그 일에 대해서는 우리가 가장 잘 알고 있어.

56 의 식 개 혁 2. 개선의 기본정신 1.제조방법의 고정관념을 버려라. 6.어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다.
2.안 되는 이유보다 되는 방법을 생각하라. 7.왜를 5회, 근본원인을 추구하라. 3.변명을 하지마라.50점 이라도 곧 시작하라. 8.한 사람의 지식보다 열 사람의 지혜를. 4.잘못은 즉시 고쳐라 9.개선은 무한하다. 5.개선은 돈을 쓰지 마라.

57 의 식 개 혁 3. 개선의 마음자세 1.분명한 개선의 주안점을 가지고 현상을 관찰한다. 2.현상을 의심하는 일부터 출발한다.
3.작업개선 우선, 그리고 설비개선(돈이 않 드는 개선부터) 4.왜? 왜? 를 되풀이 하여 진인(眞因)을 찾는다.

58 1 낭 비 제 거

59 생산현장에서 일어나고 있는 모든 작업(동작)은 부가가치를 높이는 부가가치작업 부가가치와 관계없는 부수작업
낭비제거 기본사상 1 생산현장에서 일어나고 있는 모든 작업(동작)은 부가가치를 높이는 부가가치작업 부가가치와 관계없는 부수작업 부가 가치를 낮추는 낭비작업으로 구분 부가가치를 높이지 못하는 모든 작업을 제거한다. ☞ 작업(동작)의 CYCLE 낭비 → 부수 → 부가가치 → 부수 → 낭비

60 낭비제거 순서 Ⅰ 현상 낭비의 실태를 파악한다. 먼저 현장을 관찰 먼저 현장을 관찰 먼저 현장을 관찰 먼저 현장을 관찰
1 현상 낭비의 실태를 파악한다. 먼저 현장을 관찰 물품 흐름의 순으로 현장을 본다. Ⓐ 낭비작업 Ⓑ 필요하기는 하나 부가가치를 만들지 않는 작업(부수작업) Ⓒ 부가가치 작업 먼저 현장을 관찰 Ⓐ 재공품의 양, 발생원인 Ⓑ 지그재그 운반 Ⓒ Lot 흘기기 인가? 1개 흘리기 인가? 먼저 현장을 관찰 Ⓐ 공정 트러블의 실태/순간정지 Ⓑ 표준작업과 비교 Ⓒ 선입선출 먼저 현장을 관찰 Ⓐ SPH 관리판 ⓑ투입의 Control Ⓒ 과잉생산 ⓓ공정내의 표준 재공수 Ⓔ 불량품의 처치 ⓕ Fool Proof 먼저 현장을 관찰

61 낭비제거 순서 Ⅱ 낭비의 원인을 생각한다. WHO ? 누가 하고 있는가? …………………. 작업자.
1 낭비의 원인을 생각한다. WHO ? 누가 하고 있는가? …………………. 작업자. 무엇을 하고 있는가? ………………. 바이트 교환 WHAT ? 어디서 하고 있는가? ……………………15M 떨어져서 WHERE ? 어떻게 하고 있는가? ……………………. 그라인더로 HOW ? 언제까지 하고 있는가? ………………….. 20분 걸려서 WHEN ?

62 기(起) 승(承) 결(結) 전(傳) 낭비제거 순서 Ⅲ 가장 유효한 낭비제거 방법을 발상한다. 머리회전을 기승전결로 1
낭비제거의 착안 목적추구 머리회전을 기승전결로 결(結) 전(傳) 구체적인 안을 그림으로 그려본다. Image를 그려본다.

63 실천의 마음가짐 4개조 1. 그날의 낭비는 그 날에 제거한다. 2. 때 맞춰 준비한 기자재 대환영
낭비제거 순서 Ⅳ 1 바로 실천해 본다 실천의 마음가짐 4개조 1. 그날의 낭비는 그 날에 제거한다. 2. 때 맞춰 준비한 기자재 대환영 3. 포장 Box(카톤 박스 등)도 훌륭한 재료 4. 스스로 실천한다 (Do It Yourself !!)

64 작은 낭비제거는 소도구 만들기에서 !! 낭비제거 순서 Ⅴ 해보면서 소도구를 만든다. ☞ 고정식 매직잉크 뚜껑
1 해보면서 소도구를 만든다. 작은 낭비제거는 소도구 만들기에서 !! ☞ 고정식 매직잉크 뚜껑 STAMP대 부착 고무인 높이조절 사용설명서 BOX

65 낭비제거 순서 Ⅵ 정착법을 정한다. 표준작업으로 정착 관리/감독자 자신이 해 보인다. 작업자에게 시켜본다 불합리를 개선한다.
1 정착법을 정한다. 표준작업으로 정착 표준작업의 작성,표준작업 조합표의 작성 관리/감독자 자신이 해 보인다. 여기서도 Do It Yourself 작업자에게 시켜본다 정착이란? 작업자가 납득하고 즐겁게 사용해 주는 것. 불합리를 개선한다. 불합리는 작업자가 가장 잘 알고 있다.

66 동작경제의 원칙 1. 사람의 동작 1.양손은 반대 또는 동시 동작을 하게 한다.
2.신체의 운동범위를 가능한 한 소범위로 한다. 3.운동의 방향을 바꾸거나 구속하지 않도록 연구한다. 4.부자연스런 자세와 몸의 중심을 상하로 움직이는 동작을 피한다. 5.동작이 리드미컬해 지도록 순서를 생각한다. 6.작업 중에 생각하거나 주의하는 일을 가능한 한 피하고 무조작으로 작업할 수 있도록 한다.

67 동작경제의 원칙 2. 설비의 배치 1.공구와 재료는 정해진 장소에 둔다. 2.정해진 장소란 작업자의 전면이 제일 좋다
(전면에 장소가 없으면 동작하기 좋은 장소에 둔다) 3.물건을 이동할 때는 상하이동이 아니라 수평이동으로 하게 배치한다. (중력을 이용하는 것을 잊어서는 안 된다) 4.작업성격에 따라 작업자의 신장에 적절한 의지를 주고 입식,좌식의 교대로 기분전환을 한다. 5.작업에 적절한 채광조명을 생각한다.

68 동작경제의 원칙 3. 공구의 도구화 손으로 재료와 기구를 지지하는 것을 없앤다.
1 3. 공구의 도구화 손으로 재료와 기구를 지지하는 것을 없앤다. 시판중인 기구를 그대로 사용치 말고, 작업에 적절한 기구를 고안하여 사용한다. 두 개 이상의 기구를 상호 빈번하게 사용하는 작업에는 이것을 하나로 묶는 공구를 고안한다.

69 전부 내 준비교체 시간 외 준비교체 내 준비교체 준비교체 1.준비교체 개선의 5 Step 외 준비교체 외 준비교체 외 준비교체
100 외 준비교체 외 준비교체의 낭비제거 외 준비교체 외 준비교체 외 준비교체 50 외 준비교체 내 준비교체 내 준비교체의 낭비제거 25 내 준비교체 12 내 준비교체 6 내 준비교체 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 현상파악 내/외 분리 낭비제거 개선 내준비 → 외준비 대대적인 개선(자동화/기계화)

70 준비교체 2. 준비교체시간 단축의 4대 POINT 내 준비작업과 외 준비작업을 명확하게 한다. 내 준비작업을 철저히 외 준비
1 2. 준비교체시간 단축의 4대 POINT 내 준비작업과 외 준비작업을 명확하게 한다. 내 준비작업을 철저히 외 준비 작업으로 바꾼다. 조정작업을 ZERO화 한다. 나사(볼트/너트) 를 사용하지 않는 체결방법으로 바꾼다.

71 준비교체 3. 준비교체의 개선의 효과 기계 가동율 향상 공구류 정돈용이 소 LOT 생산의 가능 재료의 제품화 비율향상
1 3. 준비교체의 개선의 효과 기계 가동율 향상 공구류 정돈용이 소 LOT 생산의 가능 재료의 제품화 비율향상 특급(긴급)작업에 대한 대응력 향상 준비교체작업 기피해소 누구라도 준비교체작업 가능 외주작업을 포함한 전체 작업시간의 단축 MISS 방지 및 안전도 향상

72 눈으로 보는 관리 이상(異狀)의 현재화 로케이션 물품 적치장의 표시 택트 타임 표시 시간 당 생산량 관리표 표준 작업표 간 반
1 이상(異狀)의 현재화 로케이션 물품 적치장의 표시 택트 타임 표시 시간 당 생산량 관리표 표준 작업표 간 반 (KANBAN) 안돈 (호출,라인스톱 -이상전달) 페이스 메이커

73 1 동작분석과 개선

74 동작분석의 개요 1. 목 적 현재 동작계열의 개선 착상의 실마리
새로운 동작계열의 설계: 모델 변경이나 신제품 개발, 반복성 높은 작업에 적용 동작개선 의식(Motion Mind)의 체득: 사람의 작업방법 Loss가 한 눈에 발견되고 그것이 마음에 걸려 못 견디는 감각 동작개선의식 분석적인 관찰 효율적인 관찰 분석적인 사고방식 효율적인 사고방식 상세하게 정략적 으로 구분해서 목적은 수단은 원인은 기능은 동작경제의 원칙 개선의 원칙 E.C.R.S 현 장 분 석 개 선 착 안 개 선 안

75 동작분석의 개요 2. 동작분석 기법 구 분 동작분석 작업분석 정밀도 미세동작 동작 요소작업 단위작업 측정/분석 방법 필름분석
1 2. 동작분석 기법 동작의 대상과 분석기법 구 분 동작분석 작업분석 정밀도 미세동작 동작 요소작업 단위작업 측정/분석 방법 필름분석 VTR분석 (고속도 카메라) 서블릭 법 PTS법 (MTM,WF) 직접분석(타임 스터디) PTS 간이법 BWF MTM-Ⅱ,Ⅲ (중량물 취급) ※ WF: Work Factor MTM: Method Of Time Meawurement PTS: Predetermined Time Stanards

76 동작분석의 개요 2. 동작분석 기법 서브릭 분석 장점 단점 길 브레스가 고안한 17가지 동작 요소를 사용 해서 작업동작을 관측
가능한 최소의 단위로 분할하는 방법 장점 :17가지 동작기호에 의해 작업동작을 세분화, 철저한 개선 가능,모션 마인드 체득에 유효 단점 :동작시간 측정이 안됨. 표준시간 결정시는 PTS, Stop Watch등을 채용 해야 함.

77 PTS 법 동작분석의 개요 2. 동작분석 기법 정의 장 점 단 점 모든 동작시간을 결정할 때 이미
1 2. 동작분석 기법 정의 모든 동작시간을 결정할 때 이미 결정된 동작분석의 규칙에 따라 세분화하여 시간 치로 환산가능. 동작개선 가능. WF와 MTM 사용 PTS 법 장 점 단 점 동작을 미세로 분할가능, 동작의 미세한 변화를 시간의 변화에 따라 포착가능. 시간 정밀도가 높아 표준시간 설정에 직결. 동작을 미세로 분할가능, 동작의 미세한 변화를 시간의 변화에 따라 포착가능. 시간 정밀도가 높아 표준시간 설정에 직결.

78 동작분석의 개요 3. 동작분석 순서 동작분석 기법 선택상 주의 작 업(보통) 목시 관측 동작분석 미세동작 분석 필요에 따라
1 3. 동작분석 순서 작 업(보통) 목시 관측 동작분석 미세동작 분석 필요에 따라 양손동작 도표 검토, 착상 개 선 촬 영 기 촬 영 필 름 현 상 영 상 기 영 사 VTR 카메라 촬영 및 테이프 모니터, T/V 재 생 동작분석 기법 선택상 주의 - 사람의 동작을 주로 한 작업: 사람 동작에 대한 분석기법 - 반복성이 높은 작업 - Cycle Time이 짧은 작업: 동작시간을 측정해야 할 경우는 PTS법이 필요 - 조업정지 손실이 큰 작업: 중요 설비의 보전작업 이나 수리작업 등

79 # 서블릭 분석 서블릭 분석기호: 작업자의 동작을 철저히 분석하여 개선 검토하기 위한 17가지 동작기호 번호 명 칭 문자기호
서블릭 기호 구체적인 예 색분류 기 호 설 명 1 찾는다(Search) Sh 물건을 찾는 눈의 모양 스페너가 어디에 있는지 찾는다. Black 2 선택한다(Select) St 선택물을 가리키는 모양 여러 개 스패너 중에 1개 선택 Gray 3 빈손 이동한다. (Transport Empty) TE 빈 접신 모양 스페너에 손을 뻗찜 Olive Green 4 잡는다(Grasp) G 물건을 잡는 손의 모습 스패너를 잡는다. Lake Red 5 운반한다 (Transport Loaded) TL 접시에 물건을 놓는 모양 스패너를 볼트에 가져간다. Green 6 위치를 정한다 (Position) P 물건을 손가락 끝에 둔 모양 볼트머리에 스패너를 끼운다. Blue 7 조립한다 (Assemble) A # 물건을 조합한 모양 스패너를 볼트에서 조인다. Violet 8 사용한다(Use) U Use의 U 스패너를 사용해서 볼트를 뗀다. Purple

80 서블릭 분석 번호 명 칭 문자기호 서블릭 기호 구체적인 예 색분류 기 호 설 명 9 분해하다 (Disassemble) DA
1 번호 명 칭 문자기호 서블릭 기호 구체적인 예 색분류 기 호 설 명 9 분해하다 (Disassemble) DA 조합에서 하나를 뺀 모양 스패너를 볼트에서 뗀다 Light Violet 10 놓는다 (Release Load) RL 접시를 거꾸로 한 모양 스패너를 놓는다. Carmine Red 11 검사하다(Inspect) I 렌즈의 모양 조인상태를 조사 Burnt Ocher 12 준비하다(Preposition) PP 보링의 핀 모양 쓰기 쉽게 스패너를 고쳐 잡는다. Sky Blue 13 확보하다(Hold) H 자석에 물건을 붙인 모양 오른손으로 볼트를 죄고 있는 사이 왼손 으로 제룸 확보 Gold Ocher 14 피할 수 없는 지연 (Unavoidable Delay) UD 사람에 발에 걸려 넘어지느 모양 왼손이 미 가공품을 옮기는 동안 오른손 이 기다린다. Yellow Ocher 15 휴식(Rest) R 사람이 의자에 않아있는 모양 피곤하므로 손을 쉼 Orange 16 피할 수 있는 지연 (Avoidable Delay) AD 사람이 잠자고 있는 모양 완성품을 만진다 (개인적인 버릇으로) Lemon Yellow 17 생각한다(Plan) Pn 머리에 손을 대고 생각하는 도면을 보면서 다음 순서를 생각한다. Brown

81 분석에 들어가기 전에 몇 사이클을 관찰해서 개략적인 상태를 생각한다.
서블릭 분석 1 분석준비 미리 정해진 분석용지를 사용한다. 분석준비 분석에 들어가기 전에 몇 사이클을 관찰해서 개략적인 상태를 생각한다. 왼손의 분석은 용지의 좌측, 오른손의 분석은 용지의 우 축에 쓴 기호와 설명을 쓴다. 분석은 손이 새로운 재료를 집으려고 움직이는 때를 시점으로 한다. 전 사이클을 우선 요소작업으로 분할 한다. 왼 손과 오른손의 요소작업을 따로 기술한다. 분석실시 오른손(잘 쓰는 손)에서 분석을 시작한다. 작업을 관측해서 최초 몇 개의 요소작업에 대한 그를 구성하고, 있는 서블 릭을 머리에 넣고 기억한 기호를 써서 설명을 기록한다. 다음 사이클도 계속 같은 요령으로 분석,반복한다. 왼손을 같은 방법으로 분석, 오른손의 서블 릭 과의 시간적 관계를 잘 알아야 한다. 한쪽 손에 대한 하나의 서브 릭 간에 다른 손이 2개 이상 서블 릭을 행하는 경우도 있다. 시간은 스톱워치로 각 요소작업의 시간을 측정하는 것만으로 족하다. 눈의 동작도 분석한다. 눈 동작에 대한 분석의 필요 여부는 주관적이 되기 쉬우므로 확실하다고 인정되는 것에 한하여 분석한다. 분석실시 분석 데이터의 정리 및 개선안 검토 서블 릭수의 일람표를 작성한다. (종류별로 정리해서, 개선 후와 대비할 수 있는 양식으로 만들면 편리) 동작경제의 원칙을 적용하여 보고, 개선 검토한다. 개선안은 가능하면 대안을 몇 가지 생각해 둔다.

82 서블릭 분석 동작분석표 도 해 정리번호 도 번 품 명 작 업 명 기계번호 작 업 자 년 령 경 력 개선착안 왼 손 서 블 릭
1 동작분석표 도 해 정리번호 도 번 품 명 작 업 명 기계번호 작 업 자 년 령 경 력 개선착안 왼 손 서 블 릭 오 른 손 요소작업 동작요소

83 동작개선 동작 경제의 원칙 공구 및 작업 역 신체의 설비의 배치에 사용에 설계에 관한 원칙 관한 원칙 관한 원칙
1 동작 경제의 원칙 F.B. Gilbreth(1868년, 미국)는 작업능율에 영향을 미치는 모든 요소를 17갸 항목으로 나누어 이 항목들을 하나 하나 검토하고, 그 항목에 해당되는 실 예를 들고 이들을 일반화하여 동작경제와 능율에 관한 모든 원칙을 만들었다(1924년) 그 후 R.M.Barnes의 연구 결과를 추가하여 재편성함으로써 “동작경제의 원칙” 완성 “동작 경제와 피로경감의 제 원칙” 이라고 할 수 있음. 작업 역 배치에 관한 원칙 신체의 사용에 관한 원칙 공구 및 설비의 설계에 관한 원칙

84 동작개선 신체의 사용에 관한 원칙 1 작업은 가능한 한 쉽고 자연스럽게 율동적이 되도록 배열 양손의 동작은 동시에
율동적이 되도록 배열 양손의 동작은 동시에 지작히고, 동시에 끝나도록 함 충동동작은 제한적, 제어적인 동작 보다 신속,정확하고 용이하게 눈이 가능한 한 고정(주시_ 시키지 않도록 하고 양눈은 같은 방향을 보도록 함. 양손은 휴식할 때 이외에는 동시에 쉬지 않도록 함 지그재그나 직선적 급방향 변경 동작보다는 연속적이며 부드러운 방향 전환으로 양팔의 동작은 서로 반대방향 으로 대칭적으로 동시에 함 중력과 관성을 최대한으로 이용하고 근육의 힘을 이용하는 것을 최소화 손 및 신체의 동작은 일을 만족 하게 할 수 있는 최소의 동작으로

85 동작개선 작업장 배치에 관한 원칙 공구나 재료를 될 수 있는 한 정상 작업 역 내의 정 위치에 공구나 재료, 제어장치 등은
1 작업장 배치에 관한 원칙 공구나 재료를 될 수 있는 한 정상 작업 역 내의 정 위치에 공구나 재료, 제어장치 등은 가능한 한 사용위치에 가깝게 공구나 재료는 작업동작에 가장 편한 순서로 배치 재료는 중력 이송장치나 용기를 이용하여 될 수 있는 한 사용위치에 가깝게 공급 조명은 작업에 적합한 조도를 보장 작업에게는 올바른 작업자세를 취할 수 있는 모양과 높이를 가진 작업의자를 공급 작업대와 의자 높이는 앉거나 일하기 쉽게 설계

86 동작개선 공구 및 설비의 설계에 관한 원칙 1 치구,고정구 및 족답 장치를 사용하는 것이 효과적인 작업에는 가능한
이것들을 사용하고, 양손은 가능한 한 개방 각종 레버나 핸들등은 작업자가 최소 신체 부위의 이동으로 조업 할 수 있고, 동시에 기기 효율을 최대로 올릴 수 있는 위치에 배치 공구류 는 가능한 한 2개 이상의 기능을 조합하여 사용. 크랭크나 대형 드라이버 등의 각종 손잡이는 가능한 한 넓은 손바닥에 닿도록 공구 및 재료는 가능한 다음에 사용하기 쉽게 놓으며 키보드 칠 때와 같이손가락이 서로 다른 특정작업을 할 때 각 손가락의 고유능력에 맞는 작업량을 부과

87 동작개선 동작하기 쉬운 신체 부위순서 1 손가락만의 동 작 손가락 및 손목의 동작 전신을 움직이는 동작 손가락, 손목
손가락 및 손목의 동작 전신을 움직이는 동작 손가락, 손목 및 전완을 포함한 동작 손가락,손목, 전완,상완 및 어깨를 포함 한 동작 손가락,손목 전완 및 상완을 포함한 동작

88 1 Fool Proof

89 불량의 구조 1. 실수에 대한 사고방식 긍정적 견해 부정적 견해 “사람은 실수를 범한다! 그러므로 실수의 발생은 당연하다”
실수를 긍정, 사람을 부정 실수를 미워하지 않고, 사람을 증오 실수를 긍정하면 불량이 발생한다. ※검사로 불량을 막는 사후 처리가 중심 부정적 견해 “실수는 나쁘다 사람은 실수를 하지만, 이것을 적게 하고 없애는 것도 가능하다” 실수를 부정, 사람을 긍정 실수를 미워하고 사람을 미워하지 않는다. “실수는 없어진다”고 하는 강한 신념에서 교육,교양,생산의 구조 등 원류적 대처가 중심.

90 불량의 구조 2. 검사와 불량 클레임 이 많다고 해서, 검사를 충실히 하는 것은 때늦은 대처다. 클레임 은 줄어들지만, 여전히
1 2. 검사와 불량 클레임 이 많다고 해서, 검사를 충실히 하는 것은 때늦은 대처다. 클레임 은 줄어들지만, 여전히 불량은 나오고 있다. 불량은 만들 때에 잠재화하고 <잠재불량>, 사용할 때 현재화 한다. 검사는 불량을 현재화 시킨다.

91 불량의 구조 3. 불량을 없애는 3원칙 ▣ 원칙2 ▣ 원칙1 (만들지 않을 것) (쓰기 편하게 만들 것)
- 만들면 불량이 나온다. 그러면 만들지 않는 것이 최선인가? - 필요한 것을, 필요한 경우에, 필요한 만큼 만든다. - Just In Time ▣ 원칙2 (쓰기 편하게 만들 것) - 만드는 구조 내에, 쓰기 편한 구조를 넣을 것. -Fool Proof, 자동화 표준작업 ▣ 원칙3 (만들었다면 한시라도 빨리 사용할 것) - 불량을 발견하는 족집게는 사용자 이다. - 흐름생산, 다 공정 담당.

92 불량의 구조 4. 불량을 만드는 요소 제조활동에 필요한 것을 사람, 물자, 설비,방법,정보 즉, 작업자(정보)
1 4. 불량을 만드는 요소 제조활동에 필요한 것을 사람, 물자, 설비,방법,정보 즉, 작업자(정보) 를 받아서, 부품 이나 재료를 받고, 어떤 기계설비에 걸어서 작업자(사람) 가 표준 작업(방법)에 따라 제품(물건)을 만든다. 품질에 대한 의식 사람에 대한 사고가 가장 중요하다.

93 5. 실수의 종류: 사람이 일으키는 10가지 실수와 그 내용
불량의 구조 1 5. 실수의 종류: 사람이 일으키는 10가지 실수와 그 내용 실수의 종류 설 명 방지사항 관리요소 1.기능실수 기능으로 범하는 실수 기본교육 직무교육 사 람 2. 착각실수 마음이 조급해서, 착각이 일어나는 실수 클러치가 없는 차에 타서, 클러치가 있는 것처럼 브레이크를 밟는다. 협의 사전확인 표준작업 정보 방법 3. 깜박실수 깜빡 잊어버려서 일어나는 실수 차단기 내리는 것을 잊음. 정기확인 지적 확인(복창) 4. 덤벙실수 빠뜨려 버리고 언뜻 보아서 틀리는 실수 500원 짜리와 5,000원 짜리를 같게 본다 주의 5. 초보자 실수 알지 못하는 일이나 어설프게 알고 있는 업무 등 아마쥬어적인 실시방법 때문에 범하는 실수. 불 확실한 기억에 의한 작업에서 오는 실수 숙련 설비 재료

94 5. 실수의 종류: 사람이 일으키는 10가지 실수와 그 내용
불량의 구조 1 5. 실수의 종류: 사람이 일으키는 10가지 실수와 그 내용 실수의 종류 설 명 방지사항 관리요소 6. 제멋대로 실수 이 정도면 괜찮겠다고 멋대로 결정해서 Rule을 무시하는 실수. 빤간 신호인데도 건널목을 건넌다. 기본교육 교 양 관 습 방 법 정 보 재료설비 7. 뜻밖의 실수 스스로도 어떻게 해서 그렇게 되었는지 알지 못 하는, 뜻밖에 발생하는 실수 빨간 신호인데도 종종 걸어간다. 주 의 규 율 표준작업 설 비 8. 둔한 실수 판단이 늦음에 따라 반응이나 동작이 둔해 발생 하는 실수 초보 운전자가 차의 브레이크를 늦게 밟는 것. 숙 련 설비 방법 9. 방치 실수 적절한 지시나 작업표준이 없이 작업자에게 맡겨 버림 으로서 일어나는 실수 관리,통제가 없는 현장은 불량천국 작업지시 정보 10. “어?” 실수 예정된 작동을 하지 않고 “어?” 라고 생각되는 실수 기계의 오동작 Total PM

95 불량의 구조 6.불량의 종류 불량품 가공불량 제품불량 ▣ 근본원인은 사람의 실수
1 6.불량의 종류 ▣ 근본원인은 사람의 실수 예1) 바이트의 교환 시기를 잊어버려서 불량을 만들었다 설비의 정기점검을 잊어버려서 불량을 발생시켰다. 다른 품종과의 착각 때문에 가공절차를 틀리게 했다. ▣ 그러면 불량에는 어떤 것이 있는가? 불량품 가공불량 제품불량 가공 누락 가공 미스 결 품 이 품종 혼입 조 정 미 스 오 동 작 작 업 배 치 미 스 작 업 불 량 설 비 불 량 기 타

96 불량원인 BEST 10 불량의 구조 7. 불량과 실수와의 관련 1위) 가공누락 2위) 가공 미스 3위) 작업배치 미스
4위) 결 품 5위) 이 품종 혼입 6위) 작업틀림 7위) 오 동작 8위) 조정 미스 9위) 설비 불량 10위) 치 공구 불량 1위) 가공누락 불량원인 BEST 10

97 FP 관리에 대하여 8. 불량원인과 사람의 실수 관련표 기능 착각 깜박 덤벙 초보자 제멋대로 실수 뜻밖의 둔한 방치 어? ◎
1 ◎:강한 관련 ○: 관 련 8. 불량원인과 사람의 실수 관련표 사람의 실수 원인 불량 기능 착각 깜박 덤벙 초보자 제멋대로 실수 뜻밖의 둔한 방치 어? 가공누락 ◎ ○ 가공미수 작업배치 미스 결 품 이품종 혼입 작업틀림 오 동 작 조정미스 설비불량 치공구 불량

98 불량의 구조 1. FP란 무엇인가? 1 3 2 4 FP는 Fool Proof의 머리글자를 따서 FP라고 칭한다.
“바보라도 할 수 있는 매우 간단한 실수 방지기구” 등의 의미이다. 일본식 표기로는 바카요케 로서의 영어의 “Fool Proof”뜻에 일치시켜 사용하고 있다. 1 3 생산현장에서의 품질보증 수단으로 활용되어 많은 효과를 내고 있으며, 지금은 생산성 향상의 수단으로도 철저하게 적용되고 있다. 각 기업에서 FP의 의미를 잘못 해석 하여 임의대로전개하고 있으나, 중요한 것은 작업의 기본에 일치시키기지 않으면 FP는 큰 의미를 갖지 못하며 FP로 인해 오히려 생산성이 저하되거나, 품질의 장도를 높이고 판별하는데 Loss가 가중되므로 적용에 신중을 기해야 할 것 2 4

99 불량의 구조 2. FP와 품질보증 양질의 제품은 품질이 보증되는 공정 안에서 비로소 완성되는 것이다. 그 기본적인
1 2. FP와 품질보증 양질의 제품은 품질이 보증되는 공정 안에서 비로소 완성되는 것이다. 그 기본적인 사고방식은 제품의 품질을 완성해 버리고 나서 좋다 나쁘다고 판정해서, 후 공정에 흘리는 것이 아니라 “품질은 공정에서 만들어 넣는다” 즉 공정 내에서 확인하면서 양품을 다음 공정으로 보내는 것이다. 품질은 공정 내에서 만들어 넣기 위한 체제, 장치가 여러 가지 연구되어 활용되고 있는데 그 중 하나가 FP이다. 자동화, 기계화된 공정에서도 작업자가 아무리 표준대로 작업을 하려고 주의해도 자신도 모르게 깜박해서 실수하기도 하고, 작업자를 교체한 경우 등에 작업순서를 그르쳐서 불량이 다발하는 경우가 있다. 그래서 FP란 ⓐ 작업자가 항상 주의를 기울이지 안으면 미스를 발생 시키는 작업에서 주의력으로 부터 해방시키고 ⓑ 정신을 집중시키지 않아도 불량을 발견 또는 검출해 주는 체제를 연구하여 공정에 적용한 것이다.

100 불량의 구조 2. FP관리의 기본 품질보증 활동의 기본은 생산과정, 고객의 사용과정을 통해서 품질 불합리를 발생시키지
1 2. FP관리의 기본 품질보증 활동의 기본은 생산과정, 고객의 사용과정을 통해서 품질 불합리를 발생시키지 않도록 하는 것이며 기본적으로 다음의 3가지 이다. ⓐ 불합리 재발방지 활동 발생한 불합리의 재발 방지에 대하여 철저하게 요인 분석을 하여 그 진인의 배제와 대응 책에 의해 재발을 방지한다. 발생한 불합리에 대하여 왜!왜!(5Why)를 반복하여, 그 요인을 추구하여 진인을 적출하여 그 대책을 실시하는 것이 기본인데, 필요 충분한 대책이 곤란한 때에는 FP를 설치하는 것이 필요하다. 그 경우 “불량을 만들 수 없는” FP를 제일 우선으로 하여, 다음에 불량을 확실하게 발견 하고 제거하기 위하여 수단으로 FP를 생각하는 것이 중요하다. ⓑ 불합리 미연방지 활동 현장의 생산공정 속에서 새로운 불합리의 원인이 될 것 같은 곳을 총 점검 등으로 적출 하여 사전에 방지한다. 불합리 미연방지의 FP는 불합리가 발생하고 나서부터 당황하여 검토 하는 것이 아니라 품질 총 점검, 공정진단 등을 통하여 공정의 불합리의 요인이 될 수 있는 부분을 적출하여 사전에 불합리 예방책을 실시하는 활동이다.

101 불량의 구조 2. FP관리의 기본 Ⓒ 생산 전 예방활동
1 2. FP관리의 기본 Ⓒ 생산 전 예방활동 신제품이나 신설공장에서 대해서 ⓐⓑ의 정보를 활용하여 그 준비 단계에서 짜 넣어 예방처리 한다. 기존의 생산공정에 대해서 재발 방지나 미연방지를 위한 활동이 아무리 추진되어도 참된 재발방지 활동을 했다고는 할 수 없다. 더욱 원류에 거슬러 올라가 신제품의 개발설계, 공정에 반영 되었을 때 비로소 재발방지가 완료 되었다고 할 수 있는 것이다.